第九章 供应链管理

1、掌握供应链及供应链管理的基本思想理解供应链管理与物流管理的关系熟悉供应链的特征与类型掌握供应链管理的方法本章学习本章学习目标目标 9.1供应链概述 9.2供应链管理概述 9.3供应链管理方法本章主要本章主要内容内容9.1供应链供应链概述概述供应链供应链的概念的概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 什么是供应链？什么是供应链？9.1供应链供应链概述概述简单的网状结构简单的网状结构供应商供应商供应商供应商制造商制造商制

2、造商制造商批发商批发商批发商批发商零售商零售商零售商零售商顾 客顾 客顾 客顾 客核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n图 供应链系统的分层结构9.1供应链供应链概述概述供应链的结构模型供应链的结构模型q供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，因此，要想通过信息共享到达物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递的质量，在这方面，核心企业起着至关重要的作用。q制造商扮演了对物流集散、配送

3、的“调度”角色，向供应商适时发出物流需求指令，向销售商发出供货指令，以保证各个结点都能在正确的时间，得到正确品种和正确数量的零部件或产品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把供应链总成本降到最低限度。9.1供应链供应链概述概述核心企业在供应链运作中的地位核心企业在供应链运作中的地位9.1供应链供应链概述概述示例：洗涤剂示例：洗涤剂的供应链的供应链P&G 或其它制造商塑料制品制造商化工材料制造商(e.g. 石化企业)Wal-Mart 或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g. 石化企业)造纸、纸品厂商木材工业2022-6-11 分销中心(欧洲代理

4、商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成HP打印机供应链示意图9.2供应链管理概述供应链管理概述示例：示例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统9.1供应链供应链概述概述供应链供应链的特征的特征 网链状结构 增值性 整合性 复杂性和虚拟性 动态性和交叉性 面向用户需求9.2供应链管理概述供应链管理概述供应供应链管理提出的时代背景链管理提出的时代背景（1）全球一体化（2）横向产业模式的发展 例子：IBM，汽车产业领域（3）企业X再造9

5、.2供应链管理概述供应链管理概述供应供应链管理的概念链管理的概念我国物流术语：供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。全球供应链论坛：供应链管理是为消费者带来有价值的产品、服务及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。几种典型的供应链管理的定义 Monczka, Trent和Handfiel(1998)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进

6、行整合和管理外购、业务流程和物料控制。La Londe和 Masters (1994)供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能

7、的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新系统方法整合而不是接口连接。Cooper et al (1997)供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzer et al (2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。9.2供应链管理概述供应链管理概述集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息

8、共享） 各种技术支持回流图 供应链管理涉及的内容9.2供应链管理概述供应链管理概述供应链管理涉及的内容供应链管理涉及的内容2022-6-11战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球结点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等9.2供应链管理概述供应链管理概述供应链管理涉及的内容供应链管理涉及的内容供应链业务流程信息流制

9、造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户图 供应链管理流程结构9.2供应链管理概述供应链管理概述2022-6-119.2供应链管理概述供应链管理概述供应链供应链管理的主要思想管理的主要思想（1）追求多流的集成，促进“横向一体化”（2）以客户为中心（3）非核心业务外包，竞争转向“竞争合作”（4）一体化管理具体目标：将市场所需的正确的产品，在正确时间，按正确数量、正确质量和正确状态，送到正确地点和正确需求者手中，实现“7R”。主要思想是供应链中的企业应该从供应链的

10、总成本考察供应链的运营效果，而不是片面追求诸如采购、生产及分销等单个功能的优化，使得整体价值最大化。概括为：2022-6-11供应链管理是物流发展到高级阶段的产物，是物流的补充和延伸。供应链管理战略的成功实施必然以成功的企业内部物流管理为基础。9.2供应链管理概述供应链管理概述供应链供应链管理与物流管理的联系与区别管理与物流管理的联系与区别区别：（1）范围不同 （2）对一体化的理解不同 （3）研究者的范围不同 （4）学科体系的基础不同 （5）优化的范围不同 （6）管理的角度不同9.3供应链管理方法供应链管理方法供应链供应链管理模式的产生与发展管理模式的产生与发展80年代90年代2000年+制造

11、资源计划(MRPII)推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产批量很小供应商提前期很短精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产受控的供应链过程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发9.3供应链管理方法供应链管理方法推推式供应链

12、式供应链管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；企业以企业资源计划为核心的管理，它要求企业按计划来配置资源；制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样化，庞大的备用存货，几乎未一体化。 9.3供应链管理方法供应链管理方法拉式供应链拉式供应链管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展，低存货，迅速反应，高度一体化。 9.3供应链管理方法供应链管理方法快速反应（QR）供应商供应商配送者配送者零售商零售商最终最终客户客户 及时、准确的信息流及时、准确的信息流配合消费的流畅产

13、品流配合消费的流畅产品流我国物流术语下的定义：“物流企业面对品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种要素，在顾客提出要求时能以最快的速度抽取要素，及时“组装”，提供所需服务或产品。”9.3供应链管理方法供应链管理方法有效客户反应（ECR）我国物流术语下的定义：“以满足客户要求，最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出迅速、准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统。”零售商零售商批发商批发商生产厂家生产厂家供应商供应商新新产产品品引引进进促促销销活活动动商商品品齐齐全全商商品品补补充充消消费费者者9.3供应链管理方法供应链管理方法物料需求计划（MRP）概念：

14、是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划MRP逻辑流程图9.3供应链管理方法供应链管理方法企业资源计划（ERP）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

15、9.3供应链管理方法供应链管理方法准时制（JIT） 按照需求方要求的品种、规格、质量、数量，将物品在定的时间配送到指定的地点；不多送也不少送，不早送也不晚送，所配送的物品要保证质量，不能有废品。JIT的出发点：不断消除浪费，进行永无休止的改进。9.3供应链管理方法供应链管理方法准时制（JIT）在JIT理念中，浪费包括：过量生产过量生产包括制造资源的过度使用。等候时间等候时间需要一段时间，不增值。不必要的运输不必要的运输增加处理成本。存货存货导致资源限制，隐藏质量问题，无效生产。加工废品加工废品形成不必要的生产步骤与废料。低效工作方法低效工作方法暗指糟糕的生产布局与物料移动模式，增加在制品存货。

16、产品缺陷产品缺陷需要返工成本，以及由于顾客的不满意而引起的可能销售损失。有两层含义：一是指不增加 价值的活动，二是指过量资源。消除浪费现象能够解放资源，提高生产。9.4牛鞭效应牛鞭效应供应供应链中的牛鞭效应链中的牛鞭效应导导入案例入案例 20世纪90年代中期，宝洁公司（P&G）的行政人员在研究“尿不湿”的市场需求和订货策略时发现该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或者哪一月的需求高于或低于其它时期。然而，分销商向工厂的订货数量的变化程度比零售数量的波动要大得多，而且，宝洁公司向其订货商的订货量波动幅度更大。惠普、IBM等公司也发现了同样的问题。供应供应链中的牛鞭效应链中的牛鞭效应导

17、导入案例入案例宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应9.4牛鞭效应牛鞭效应供应供应链中的牛鞭效应链中的牛鞭效应 这表明当供应链上的一种需求变异放大时，由于信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致需求信息出现越来越大的波动，这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。9.4牛鞭效应牛鞭效应供应供应链中的牛鞭效应链中的牛鞭效应其形成过程如下图所示：供应链中的“牛鞭效应”的形成过程9.4牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应产生的原因牛鞭效应产生的原因（1）需求预测修正 指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和

18、依据时，就会产生需求放大。（2）订货批量决策 为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。（3）价格波动 上游企业为了刺激订货，采用促销策略，实施价格折扣、价格折让等方法，由此引起需求的不稳定性，无法确定市场的真正需求量。9.4牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应产生的原因牛鞭效应产生的原因（4）短期博弈 产品在市场上供大于求时，订货量减少或消失；而当需求大于供应时，订货量会剧烈增加，博弈的结果是让生产企业无法确切掌握市场的实际需求。（5）提前期 下游企业的订购提前期也是影响各个节点企业正常运营的重要因素。提前期越长，对企业的订购点和安全库存的影响越大，同时也降低了需求信息的时效性。（6）供应链的结构 供应链越长，供应商离消费者越远，对需求的预测越不准确，同时需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。9.4牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应的危害牛鞭效应的危害321“牛鞭效应牛鞭效应”使得使得整个供应整