施工项目管理指导意见

1、施工项目管理指导意见第一章 总则第一条 项目管理是企业管理的基础和核心。为树立企业品牌、提升企业信誉，促进施工项目管理集约化、标准化、信息化，健全项目管理体系，优化项目管理过程，促进项目降本增效，落实项目责任目标，特制定本指导意见。第二条 施工项目管理是指在既定资源约束下，运用系统方法和措施，对施工项目全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现合同履约和创造价值的过程。第三条 项目管理方针一、法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务和监督，确定二级单位总部、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。二、集约化管理：坚持“

2、企业是利润中心、项目是成本中心”的定位，对影响项目成本效益的资金、物资、设备、劳务等生产要素进行集中调控，按二级单位总部、工程项目经理部构建两级核算体系。三、系统化管理：规范项目管理基本流程和防范，以项目管理责任为中心，确定二级单位总部和项目部工作职责，提高二级单位总部行政效率，促进项目部执行效率。 四、持续改进：坚持项目后评价管理原则，不断总结、提炼成功经验，优化项目管理体系，完善项目管理制度，提升项目管理绩效。第四条 本指导意见依据建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）、质量管理体系要求（GB/T 19001-2008）、环境管理体系 要求及使用指南（GB/T24001-2

3、004）、职业健康安全管理体系要求（GB/T28001-2011）、工程建设施工企业质量管理规范（GB/T 50430-2007）、集团公司“十二五”发展规划等集团公司相关管理制度以及国家、地方、行业的法律法规、标准规范进行编制本指导意见及配套办法在使用过程中，有新的国家、地方、行业法律法规、标准规范颁布，或者集团新的制度办法颁布，则本指导意见及配套办法遵从新的规范、标准、制度执行。第五条 本指导意见适用于集团公司以及全资、控股子企业中标的新建、扩建、改建等建安工程施工项目（以下简称施工项目）的管理，参股子企业亦应执行。第六条 本办法所指的二级单位包括集团全资、控股子企业及事业部。第七条 工作

4、程序：项目管理基本流程（附录A）第八条 典型项目的组织架构（附录B）第二章 管理基本要求第九条 施工项目管理的一般过程为：1、编制标前项目策划；2、编制投标书；3、工程中标交底；4、工程项目的立项；5、合同谈判，签订施工合同；6、选定项目经理，组建工程项目经理部；7、编制项目策划方案，确定项目控制目标；8、进行合同交底，二级单位法定代表人或总经理与项目经理签订项目管理目标责任书；9、工程项目经理部编制项目管理实施方案、计划和施工组织设计；10、开展合同履约，工程项目经理部进行过程管理，二级单位总部进行服务、支持和监控；11、工程竣工验收、竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和周转材料、机械机具

5、等；12、工程项目经理部编制总结报告；13、工程项目经理部进行经济审计，考核及评价，奖罚兑现；14、工程项目经理部撤销；15、工程回访及保修；16、工程质保金返还。第十条 施工项目管理的基本要求1、坚持施工项目经理责任制，落实“项目责任目标管理”制度；2、坚持施工项目成本独立核算制度；3、坚持施工项目标前策划和标后成本计划制度；4、坚持施工项目过程检查和节点考核制度。5、坚持施工项目信息化管理制度；6、坚持施工项目终结审计和考核制度；7、坚持成本亏损终结考核不合格制度。第十一条 施工总承包项目的分级施工总承包项目依据工程规模、工程类型、技术复杂程度综合评定，可划分为五个等级。等级划分参考标准如

6、下（所称的“以上”包括本数，所称的“以下”不包括本数）：1、一级项目：建筑面积15万平方米以上或合同额在5亿元以上的施工项目。2、二级项目：建筑面积8万平方米以上15万平方米以下（群体工程和住宅小区10万平方米以上15万平方米以下）或合同额3亿元以上5亿元以下的施工项目。3、三级项目：建筑面积4万平方米以上8万平方米以下（群体工程和住宅小区4万平方米以上10万平方米以下）或合同额1亿元以上3亿元以下的施工项目。4、四级项目：建筑面积1万平方米以上4万平方米以下或合同额0.5亿元以上1亿元以下的施工项目。5、五级项目：建筑面积1万平方米以下或合同额0.5亿元以下的施工项目。第十二条 集团重点工程

7、集团公司和二级单位应对重点工程加强过程监管。集团公司按季度公布集团重点工程名录。第三章 集团公司的项目管理职责和权限第十三条 集团公司的项目管理定位一、集团公司是项目管理工作的监管单位，对二级单位项目管理体系正常运转负有指导、监督、考核、服务的职责；二、集团公司监督、指导二级单位落实集约化管理，推行生产要素的集中管控，负责发布劳务、物资合格供应商名录。第十四条 集团公司的项目管理职能一、项目管理的规划管理职能。制定与项目管理相关的发展规划和市场战略布局，建立并完善集团客户关系管理体系，不断提升顾客满意度。二、项目管理体系建设职能。建立、完善并不断优化集团项目管理职能体系，贯彻执行项目管理的有关

8、法规、政策，持续改进项目管理制度，指导项目管理工作向集约化、标准化、信息化发展。三、项目全面风险管理职能。建立并完善集团项目风险管理体系，建立项目预警机制，提高集团风险管控水平。四、项目服务职能。建立并完善项目管理资源配置服务体系，通过对二级单位人员调配、资金调剂、集中采购、分包招标、方案研究、设备调拨、技术支持、法律咨询、后勤保证等工作的监督、指导，为二级单位提供必要的服务。五、项目监督控制职能。监控项目成本、质量、安全、进度、进度款收付、工程交验、竣工结算等工作实际成效，促进二级单位履行合同义务，提高管理绩效。六、项目管理的考核评价及奖惩职能。通过绩效考核、过程管控检查、项目审计、现场巡检

9、、效能监察等方式对二级单位项目经济管理活动进行监督，提高管理效率。依据考核结果，对相关人员进行奖惩，落实管理责任、确保制度运行。七、项目信息集成职能。建立并完善集团项目信息传递体系，积极推动工程项目全过程管理信息化建设工作。各职能系统应有效利用信息化管理手段（包括OA系统、ERP系统、项目管理软件、远程监控系统、远程视频系统等）进行项目管理全过程监控。八、项目管理创新职能。建立并完善集团项目管理创新激励机制，积极推动项目管理创新的总结，推广创新成果的应用，推动创新成果的有效转化。第十五条 集团公司项目管理领导小组的管理职责集团公司项目领导小组由集团相关领导和部室负责人组成，主要职责为：1、贯彻

10、执行有关项目管理的法规、政策，制定集团项目管理的相关制度和标准。2、指导项目管理工作向集约化、标准化、信息化发展；对各职能系统的项目管理工作给予监督指导。3、决定集团中标的重点工程项目经理的任命。4、负责组织和指导二级单位对项目经理、工程项目经理部的考核评价工作。5、负责组织项目创新管理的总结和推广，促进创新成果的应用。第四章 二级单位的项目管理职能第十六条 二级单位一、二级单位是是项目管理的主管单位，是施工项目法律责任主体，承担施工项目履约风险，对施工项目负有管理、服务、考核监督、协调的职能，促进施工项目实现各项管理责任目标。二、二级单位对所有工程项目经理部实行业务系统化管理，接受集团公司的

11、指导、检查、监督和考核。三、二级单位是落实集约化管理的责任主体，是资源集约管理的主要平台，是工程项目的利润中心。第十七条 二级单位的项目管理职能一、项目制度建设管理职能。贯彻执行国家、行业、集团公司有关项目管理的法规、政策、制度、标准，建立、完善并不断优化本单位项目管理职能体系和项目管理制度，对项目管理工作全过程进行监督、指导和服务。二、项目经营管理职能。贯彻集团公司和本单位的发展规划和战略，完成市场布局，建立并完善本单位客户关系管理体系，不断提升顾客满意度。组织项目投招标工作，不断提高经营质量。三、项目风险管理和合约管理职能。建立并完善项目风险管理机制，组织项目合同谈判和签署，规避合同风险，

12、建立项目合同交底机制。四、项目部组织管理职能。组建和解体项目组织机构，配备资源，保证工程项目经理部职能有效发挥。五、项目策划管理职能。组织项目策划，确定项目成本、工期、质量、安全、环保等控制职能及目标，确定工程项目经理部组建及授权范围、项目管理模式以及约束激励机制。六、项目服务管理职能。通过人员调配、资金调剂、集中采购、分包招标、方案研究、设备调拨、技术支持、法律咨询、后勤保证等方式为工程项目经理部提供服务。七、项目控制管理职能。监控项目成本、质量、安全、进度、变更洽商、进度款收付、工程交验、竣工结算等工作实际成效，促进工程项目经理部履行合同义务，提高管理绩效。八、项目监督管理职能。通过绩效考

13、核、项目审计、现场巡检、效能监察等各种监督检查方式对工程项目经理部的经济活动和日常管理活动进行监督。九、项目信息管理职能。建立并完善项目信息传递体系，积极推动工程项目全过程管理信息化建设工作。本单位各职能系统应有效利用信息化管理手段（包括OA系统、ERP系统、项目管理软件、远程监控系统、远程视频系统等IT技术管理手段）进行工程现场监控、管理数据传递和业务管理及考核。十、项目回访与保修管理。由二级单位总部承担工程回访保修工作时，应按合同安排工程回访与保修服务，收集工程信息，分析工程性能参数，为业主提供技术服务，提高顾客满意度。十一、创新项目管理职能。建立并完善本单位项目管理创新、创效激励机制，积

14、极推动项目管理创新的总结和评价，推广创新成果的应用，推动创新创效的转化。第五章 工程项目经理部的职能第十八条 工程项目经理部一、工程项目经理部是代表法人承担施工项目履约责任的一次性组织，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核和兑现。它以项目经理责任制为核心，以合同管理为主要手段，以成本策划和成本控制为主要内容，对施工项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制，最终实现施工项目各项责任目标，实现施工合同履约和经济效益。二、工程项目经理部是授权进行施工项目实施的管理单元，其组织存在形式应随着工程项目的结束而解体；工程项目按其生命周期进行独立成本核算。 三、所有工程项目经理部

15、实行业务系统化管理，在接受项目经理领导的同时，接受上级单位职能部室的指导、检查、监督和考核。四、工程项目经理部接受集团及二级单位对资金、物资、设备、人力资源、专业分包等生产要素的集约化管理，对资源进行高效利用。第十九条 工程项目经理部的项目管理职能：一、合同管理。项目参与合同谈判，掌握合同履行策略，降低合同风险，搞好履约过程的文档管理、索赔、变更、客户关系，及时办理期间结算和工程最终结算。二、项目计划管理。根据二级单位项目管理策划，制定项目管理实施计划，完善施工组织设计、质量计划、进度计划、资金需求和现金流计划、成本控制计划等内容，为项目管理各项工作有序开展建立基础。三、项目组织管理。保证项目

16、团队高效运转，负责项目管理目标责任书（见附件一：项目管理目标责任书（参考文本）中各项责任目标和指标的分解与落实，明确各管理岗位、各管理人员的职责与任务，建立约束激励机制，签订岗位责任书，争创项目管理最佳绩效。四、项目资金管理。加强现金流管理，减少资金占用，及时回收工程款，合理安排采购、分包资金支付，保证项目资金运行安全和高效。五、项目设计及技术管理。提高深化设计能力，做好施工组织设计、施工方案研究、技术签证及复核，有效开展技术开发与应用，以合理的施工工艺、施工技术确保进度、质量、安全控制，降低施工成本，提高项目效益。六、项目信息与沟通管理。运用现代信息技术，建立项目信息系统，规范信息在项目内部

17、及项目相关方的传递，维护信息安全、真实性和有效性，提高信息处理效率和效益。七、项目物资管理。通过集中采购，保证采购质量，降低采购成本，加强现场物资管理，控制物资消耗，防止材料不正常损耗。八、项目施工设备及料具管理。保证设备及料具合理选型，优化设备及料具配备，强化设备及料具现场管理，提高设备及料具的完好率、利用率和安全生产保障能力。九、项目分包管理。配合二级单位做好分包招标、评审、定标及分包合同管理，加强分包现场控制，落实分包的机构设置、人员配备、技术能力、进度管理、质量控制、安全生产等责任，规范分包结算，防范分包风险。十、项目企业形象管理。规范工程项目经理部日常事务管理，加强施工现场临设、VI

18、形象管理，落实功能优化的行政服务职能。十一、项目成本管理。定期进行成本测算，落实三算对比和预警机制，对成本进行全过程进行动态监管。十二、项目生产管理。加强进度计划管理，落实施工情况报告和进度预警制度，完善进度计划、资源配置、施工平面、施工空间、信息处理、成本控制等方面的协调机制，实现项目生产履约。 十三、项目质量管理。制定和落实质量计划，加强施工过程质量控制，保证施工质量一次成优，防止质量事故，降低质量成本。十四、项目安全及职业健康管理。制定和落实安全及职业健康管理方案，识别并控制危险源因素，加强过程安全监控，杜绝安全事故。十五、项目环保管理。制定和落实环保方案，识别并控制现场环保管理因素，预防环保事故。十六、落实社会责任。落实扰民和民扰应急措施，协调施工现场周边单位，维护社会稳