生产工序排程管理文献

1、 生产工序排程管理文献综述内容摘要 文献综述主要是对生产工序排程管理中的两个方向客户价值管理和生产计划排程的定义，历史渊源，目前现状，存在问题及展望进行研究，针对两个方向了解如何利用两方面的知识建立合适的模型，合理安排计划排程，既能减小成本开支，最大化利润，也能尽可能满足客户需求，增进与客户之间的关系。关键词“生产计划排程”、“客户价值管理”、“客户让渡价值”、“最优化”、“插单层次”、“生产能力约束”、“物料约束”、“产能负荷”客户价值管理前言（前言的基本内容包括课题研究的主要方向，历史渊源，目前现状，存在问题及展望进行研究）我们组课题的研究方向主要是生产计划排程一、生产计划排程APS即Ad

2、vanced Planning and Scheduling，其中文意思是高级计划与排程。对于APS，目前国际上还没有做出明确定义。它是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排产工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时基于约束的重计划与报警功能。在计划与排产的过程中，APS将企业内外的资源与能力约束都囊括在考虑范围之内，用复杂的智能化运算法则，做常驻内存的计算。APS从理念的兴起，到真正的技术实现并运用于中国的制造业，整整酝酿了大半个世纪。不过随着精益思想、约束理论等改变制造业模式的思想被应用于中国，APS在中国迎来了发展的大好时机。如果说过去十年是ERP的舞台，那么未

3、来十年则是APS的黄金十年，随着精细化管控的需求，APS走向了舞台前端，将生产活动的各个细节全部规范科学的纳入到信息化管理中来。所以，未来十年，APS必将真正走向实践。目前，在APS领域最成熟的产品以及市场占有率最高的是ASPROVA APS（以及MAXPROVA APS）。存在的主要问题及发展趋势 ： (1)集成能力差：各模型均为独立开发，但尚不具备多装置流程模 拟、先进控制和过程优化的条件，在总体上不具有竞争力。 (2)模型通用性差：所开发的模型往往是针对单独的企业的特定装置而开发，推广应用的适应性不强。 (3)产品化能力差。未来发展趋势随着市场全球化和21世纪流程企业运作模式发生深刻变化

4、作为企业中生产活动的组织和管理中心的计划调度系统出现了新特征，下 面从三个方面提出了流程企业计划调度技术的发展趋势： (1) 系统结构：面向供应链的智能计划调度系统结构和协同计划建 模技术会逐渐成为研究热点。在供应链战略设计时充分考虑流程工业中生产网络布局与调度问题密切联系，将与调度有关的约束融人最优供应链系统的设计可大大减轻过程的投资费用 。 (2) 建模优化:进一步改进混合模型的结构,提高求解算法性能，扩大混合模型的应用范围。将来混合模型有希望成为高效解决流程工业调度问题通用方法。智能求解研究高效并行或分布式优化算法以提高面向供应链的协同计划问题的求解能力 。 根据以上所述，计划和调度的今

5、后的研究方向应集中考虑通用性，计划编制的最优性，生产过程的准确模拟以及动态调度的实时性几个方面。 2、 客户价值管理客户价值管理定义： (1) 从单个情景的角度,Anderson、Jain、Chintagunta 、Monroe 都认为,客户价值是基于感知利得与感知利失的权衡或对产品效用的综合评价;(2) 从关系角度出发,Ravald、Gronroos重点强调关系对顾客价值的影响,将客户价值定义为:整个过程的价值= (单个情景的利得+ 关系的利得) / (单个情景的利失+ 关系的利失) ,认为利得和利失之间的权衡不能仅仅局限在单个情景(episode)上,而应该扩展到对整个关系持续过程的价值(

6、total episode value) 衡量。此外,Butz、Good2stein 也强调客户价值的产生来源于购买和使用产品后发现产品的额外价值,从而与供应商之间建立起感情纽带。很多学者都从不同角度对客户价值进行了分类。有把客户价值分为五类:功能性价值、社会性价值、情感性价值、认知价值、和条件价值。有结合客户评价过程,把客户价值分为产品价值、使用价值、占有价值和全部价值。有将其分为实受价值和期望价值。客户价值的几个基本特征:(1) 客户价值是顾客对产品或服务的一种感知,是与产品和服务相挂钩的,它基于客户的个人主观判断;(2) 客户感知价值的核心是客户所获得的感知利益与因获得和享用该产品或服务

7、而付出的感知代价之间的权衡(trade - off) ,即利得与利失之间的权衡;(3) 客户价值是从产品属性、属性效用到期望的结果,再到客户所期望的目标,具有层次性。发展前景：从理论上来看,学术界对客户价值的定义还不统一,需要做进一步的研究。另外,需要对客户价值和有关概念之间的关系进行研究,如客户价值与客户满意、客户忠诚、客户保持等概念之间的关系。此外,随着互联网的发展,网上购物已成为人们日常的一种购物方式,在这种特殊的购物背景下,客户消费行为、客户价值与传统购物背景下相比的不同之处也需要学术界进行进一步的研究。同时,随着全球经济一体化的形成和全球市场竞争的加剧,需要对不同文化背景下客户价值的

8、感知是否有所影响进行进一步的研究。从时间维度上来看,仍需要对客户价值动态性做进一步的研究,而不能仅局限于客户期望价值动态性的研究。在研究方法上,应采取跟踪客户的方式来获取有关数据。在样本方面,要突破一个行业的局限性,使得结果更具有代表性。在理论应用方面,需要进一步将理论与企业实践相结合,包括基于客户的组织结构如何变革以及客户价值的衡量对企业区分客户的帮助等等。主题：一、生产计划排程生产计划排程是在考虑能力和设备的前提下，在物料数量一定的情况下，安排各生产任务的生产顺序，优化生产顺序，优化选择生产设备，使得减少等待时间，平衡各机器和工人的生产负荷。从而优化产能，提高生产效率，缩短生产LT。简而言

9、之：就是将生产任务分配至生产资源的过程。更为重要的事是 生产计划排程的依据和原则：1.生产订单供不应求时的排程要求和原则：调查产品瓶颈限制产能工序为依据，以边际利润高为导向排产。2.生产订单供过于求时排程要求和原则：以成本优先原则，以市场及客户满意度为导向排产生产计划排程决策状况描述：生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排程计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排程计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。排程计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具

10、体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flowtime)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排程计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。对某些生产类型(如job shop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这

11、组定单在下一个时间段内的加工次序。排程计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。一个

12、简单的主生产计划的生产要求，要把它自动分解为复杂、具体的生产作业过程，这就是详细生产排程，是生产排程系统真正核心功能价值的体现。一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难。生产作业计划越粗略，越接近主生产计划，信息越少、价值就越低。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划，减少作业下达的层次。但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。目前，几乎全部的ERP生产管理都是从四则运算的主生产计划入手，重点利用BOM解决MRP物料需求计划，之后再解决生产过程的记录和统计。如果考虑生产计划全方位信息，减少人为因素影响问题，生产排程系统可以满足你的要求。生产排程系统是基

13、于ERP系统结构设计而成，生产排程系统可独立于ERP系统，作为ERP系统高级功能的一个模块，帮助企业解决：一、订单管理跟踪问题通过需求整理平台实现营销需求订单与生产需求的衔接。通过排程平台实现计划订单排程、生产作业下达和管理、任务完工到中转出库的全面订单跟踪管理。二、生产排程问题，实现总装任务排产到生产线的管理按任意需求时间范围、排程时间范围执行预排处理。按提前天数、生产需求时间、订单优先级、排程分类、生产线优先级、线能力执行生产线分配。依据需求时间的固定自动创建固定的计划订单。按生产线优先级、产能、折返时间等平衡生产线的负荷。计划订单生产线的换线处理、排程分类变更引发的预排自动换线处理。三、

14、实现总装部装的按需联动处理总装部装跟单同步排程。总装部装跟单任务同步下达。总装部装计划同步变更调整。总装部装跟单件按规则同步分配到相关生产车间。其次，排程平台的实施，推进生产管理模式的变革计划层次减少，计划集中处理加强。排程的联动处理，加速了计划与生产的响应效率。减少传统计划排产的出错机率：如总装部装同步排程、同步下达，时间差异、数据差异减少。重新界定主计划员、生产部计划员、车间计划员的职责。强调车间层面的执行与现场跟进，提高了发现问题解决问题的精准性、时效性。最后，生产排程系统主要由：基础数据设置、需求平台、预排程和排程、排程工作台核心四部分内容组成。基础数据主要是把企业生产人员的想法，通过

15、系统进行固化，通过系统强大的计算功能对计划进行优化和排程。需求平台：主要通过需求平台和其他系统或者预测进行连接，获取订单信息和预测信息，同时对加载的这部分需求信息进行整理和维护。预排程：按所有生产订单的优先级，按照一定的次序时间安排到具体生产线上;在排程时考虑折返天数;考虑能力约束;考虑排程需求成组;考虑换线时间;考虑已经确认的计划订单和车间任务;考虑排程时间栏，以确定排程计划在该时间范围内计算;考虑不同的订单类型。排程：把生产线上计划定单，按照顺排的规则，重新安排计划定单;在排程时仅考虑生产线能力;生成总装计划定单;跟单部件计划定单生成;未确认物料定单的报告;实际排程和需求差异报告;成组需求

16、排程例外报告;能力例外报告。排程工作台：排程计划生产订单的下达;对排程中订单优先级的调整;对排程产品生产线的调整;排程订单的重排;车间任务的重排;车间某个计划订单树的重排;车间某个需求订单树的重排;查询每条线上生产任务清单;查询需求订单和实际排产订单的时间安排;查询能力负荷情况提示;查询及跟踪按照某个需求的订单树状态。国内外研究 由于流程工业生产计划与调度问题具有大规模 、多目标 、复 杂 约束和动态不确定等特征，常规的建模和优化方法难以直接运用 ，而采用人工调度方法又难以实现资源合理调配和作业优化排序。因此探讨适合流程工业生产计划与调度的建模优化和有效的求解方法成 为急待解决的关键理论问题。

17、目前国内研究主要中在这两个方面。一些大学和科研单位作为学术研究，开发了一些专用的计划调度软件系统，但未形成商业化产品。计划与调度的建模优化 根据国内外的文献，流程工业计划调度建模问题有不同分类。对于流程工业的中长期计划既要考虑规划周期内不同时间原料、产品市场的波动。又要考虑在不同的时间投资额的限制，常采用规划周期内净现值(Net Present Value)最大为中长期计划模型的目标函数；对 于短期计划，常采用基于经济的目标函数如生产利润最大或总体生产费用最小。而根据数学建模法不同可将调度模型分为分解模型、混合 整数规划模型(MILP)、混合整数非线性规划模型(MINLP)、混合模型 (MIL

18、P，CP)等。国内外的研究者提出了各种模型，南京航空航天大学的周万坤等提出了基于工作流管理系统的集成化生产计划与调度 系统模型，西南交通大学的姚建明等针对大规模定制模式下供应链 计划调度问题提出了完整的随机多目标动态。二、客户价值管理 客户价值管理的核心是创造客户让渡价值。关于客户让渡价值的创造，威克斯壮(Whikstrom)和诺曼(Normann)认为：“企业为客户创造(让渡)价值的过程主要在两个维度上展开成本效率和市场效率”。成本效率意味着企业通过对资源的充分利用来提高效率；而市场效率指企业努力开发那些能想客户自身的价值创造过程注入价值的提供物(产品或服务)。产生价值增值主要有两种形式：解

19、脱客户或使能客户。解脱客户指的是使客户从繁杂的工作或活动中解脱出来，而使能客户则是指使客户有能力去完成某种工作或活动，二者都是客户价值获得的表现形式。波特指出“企业创造(让渡)价值主要有两个途径：减少客户成本和增加客户绩效。从门罗的客户价值定义看，客户感知价值(即客户让渡价值)是客户感知收益和感知付出之比。即从根本上讲，客户价值创造有两大途径：提高客户的感知收益和降低客户的感知付出。(1)提高客户的感知收益提高客户的感知收益意味着产品或服务能够更好地满足客户的需求。通常，针对客户的需求设计产品或服务是增加客户感知收益的一种基本的方法。企业通过对客户需求和偏好进行分析，针对个性化的客户需求来设计

20、和提供产品或服务，以实现企业提供物与客户需求之间的吻合，甚至实现客户渴求却从来没有意识到的、超越客户期望的收益，最大化客户的满足感。另外一种提高客户感知收益的方法就是在核心产品上增加新的对客户而言是重要的、有益的、能为其提供独到价值的成分。如提供送货服务、产品使用培训、质量保证等等。(2)降低客户感知付出为客户提供更多的感知收益无疑可以增加客户价值，但是，如果在客户感知收益不变的情况下，降低客户的感知付出也是增加客户价澎的重要途径。为了降低客户的感知付出，企业必须全面理解客户价值链以及构成客户价值链的活动，掌握有关客户需求和偏好的知识。降低客户的感知付出可以通过减低产品或服务的实际获得价格、提

21、高购买的便利性来实现。另外，在客户购买过程中，可能发生一些客户在做出购买决策时并没有考虑到、但事实上可能会增加客户成本的因素。格朗鲁斯将这些成本命名为间接性供应关系成本和心理性供应关系成本。间接性供应关系成本指的是因延迟交货而发生的成本，或因错误的定货处理而发生的成本等等；理性供应关系成本则是因担心供应商是够能履行承诺而耗费的精力或增加的心理负担。所以企业应该改善所有可能产生客户感知成本的环节，尽可能减少间接性的或心理性的供应关系成本，以增加客户感知价值。(3)在提高客户感知收益的同时降低客户感知成本增加客户的感知收益和降低客户感知付出之间并不是截然分开的。某些活动不仅可以能提高客户的感知收益

22、，也能降低客户的感知付出。企业在客户价值创造中的重要功能就是合理安排和协调各种价值创造活动，最大化客户的感知价值。客户价值管理的第一个重要环节是进行客户价值信息管理。文献中对客户价值信息管理的描述大同小异，代表性的观点认为：客户价信息管理是企业收集、整理和分析有关客户价值信息，将其转化为企业的知识，进而使企业价值链的各个环节实现信息和知识共享，并将客户价值信息延伸到企业决策制定中的整个过程。客户价值管理的第二个重要的步骤是进行客户价值分析与评价。客户价值分析与评价的目的就是通过分析确定客户所得到的利益，以及他们对竞争方供应商提供的相对价值的感觉，为客户价值的创造和让渡打下基础。客户在购买产品或

23、服务的过程中总是希望把相关成本包括货币、时间、精力和体力等方面的成本降到最低的限度，同时希望获取更多的实际利益以得到最大的满足。因此分析客户价值必然要从价值和成本两个方面来进行。 客户最终获得产品或服务的净价值即客户让渡(感知)价值是由客户感知收益和客户感知成本两个方面决定的，支付的货币资金等，包括货币成本(Monetary Cost)、时间成本(Time Cost)、精力成本和体力成本(Energy Cost)：(1)货币成本指的是客户购买和消费产品或服务的全过程中所支付的全部货币它是客户首先考虑的因素之一，也是构成客户总成本的主要和基本因素。(2)时间成本指客户在购买和消费产品或服务时所花

24、费的时间。在产品和服务质量同等的情况下，客户购买或等候消费产品或服务所花的时间越短，其所付出的时间成本越少，购买的总成本也越小。(3)精力成本是客户购买和消费产品或服务时在精神方面的耗费与支出。客户不仅在购物环境、服务态度、产品和服务功能等因素影响下产生诸如忧虑、紧张、不安全、不方便的精神负担，而且会为产品使用过程中的运输、安装、维护维修等方面的问题耗费精神，这时客户支付的就是精神成本。(4)体力成本是指客户购买和消费产品或服务的过程中在体力方面的耗费与付出。如客户收集产品信息，在安装、调试产品时给予的配合等等。客户感知收益是客户从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值(Prod

25、uctValue)、服务价值(ServicesValue)、人员价值(PersonalValue)和形象价值(Image Value)：(1)产品价值是由产品的性能、特性、品质、种类与款式等所产生的价值，它是客户选购产品或服务的首要因素，是由客户的需求决定的。(2)服务价值是指企业伴随其所销售的产品或服务向客户提供的各种附加服务，包括产品介绍、送货、安装调试、维护维修、技术培训以及其他各种承诺所产生的价值。服务价值是构成客户感知价值的重要因素之一，向客户提供延伸的、额外的、完善的服务正成为现代企业提高竞争力的重要途径。(3)形象价值是指企业及其产品或服务在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。如果企业及其产品在公众中有很高的知名度与美誉度，那么客户对企业及其产品就会产生信任感和认同度。良好