第4章库存控制

1、P P1 14.5 4.5 库存管理库存管理 P P2 2库存管理目标、决策内容库存管理目标、决策内容1库存控制基本模型库存控制基本模型2供应链下的库存控制方法供应链下的库存控制方法3本章核心要点本章核心要点P P3 34.5.14.5.1库存的概念库存的概念 v库存库存(Inventory)(Inventory) 是指企业中暂时闲置的用于未来销售或者使用的一切资源。 企业己购进但尚未投入使用的原材料、外购件与尚未售出的产成品，生产中除了正在加工、运输、检验之外而处在等待状态的在制品，都处于储备状态，都属于库存。P P4 41 1、库存的作用、库存的作用 v 保有库存的原因：保有库存的原因：（

2、库存是调节供需矛盾的缓（库存是调节供需矛盾的缓冲）冲） 防止脱销 快速满足用户期望 储备功能 争取价格折扣 防止生产过程发生中断 稳定生产v 反对库存的原因：反对库存的原因： 库存物资占用资金。 企业要对库存进行管理，从而增加了企业成本。 库存物资发生损坏或者丢失会给企业带来损失。 库存会麻痹管理人员的思想，其掩盖的管理问题后果往往更为严重 有了库存，会使管理人员以孤立的观点看待供应链上企业运营。P P5 52 2、按库存的作用分类、按库存的作用分类 v周转库存周转库存 周转库存是指由批量订货而周期性形成的库存。指企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。v安全库存安全库存 安全库存

3、是指为应付需求和订货周期的多变性而准备的缓冲库存。安全库存是防止由于不确定因素(如大量突发性订货、交货期突然延期等)而准备的缓冲库存。v调节库存调节库存 调节库存是指为调节需求或订货的不平衡、订货速度不均衡、各生产阶段的产出不均衡而设置的库存。v在途库存在途库存 在途库存是指处于运输过程以及停放在相邻两个工作地点之间或相邻两个组织之间的库存。P P6 6按需求来源分类按需求来源分类 v独立需求库存独立需求库存 产品或项目的需求与任何其他产品或项目的需求是相当独立的。v相关需求库存相关需求库存 产品或项目的需求是有某种其他产品或项目的需求决定的。P P7 74.5.24.5.2库存管理的目标与决

4、策库存管理的目标与决策v库存管理：是根据外界对库存的要求，企业订购是根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。订购多少，何时订货。v目的：目的：满足客户服务水平且控制库存成本为最低满足客户服务水平且控制库存成本为最低P P8 8库存成本的构成库存成本的构成 v 购入成本购入成本 当物资从外部购买时，购入成本指单位购入价格；当物资由企业内部生产时，指单位生产成本。v 订货成本订货成本( (准备成本准备成本) )指所

5、有因发出订单和接受额外订购而增加的成本。这些额外成本与订购的批量无关。包括： （1）订购手续成本，如订购所花的人工费用、事务用品费用、主管及有关部门的审查费用。 （2）运输费用，固定的运输费用通常并不受订购批量的影响。 （3）接收成本，指不随订购批量而变化的接收成本，例如采购与订购的匹配及更新库存记录有关的工作。按订购数量来计算的接收成本不应包括在内。P P9 9持有成本持有成本指企业保持有库存时所发生的成本。 （1）资本成本：经常被看成是资本的机会成本。 （2）仓储成本：仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施（如保安、消防等）的费用。 （3）搬运成本：存货数量增加，则搬运和装卸的机会也增加，搬

6、运工人与搬运设备同样增加，搬运成本增加。 （4）报废成本：或是由于市场原因，或是因为产品质量退化，产品价值会衰减。产品的报废成本取决于所保有的产品的类型。 （5）其他成本：比如存货的保险费用及其他管理费用等。 存储成本按以上成本的总和进行估算，通常以占产品成本的百分比来表示，一般在20%左右，但是它的范围可以从9%50%，主要取决于企业的存货政策。 P P1010缺货成本缺货成本库存短缺时所引起的成本，如停工待料的经济损失、未完成合同而要承担的罚款、销售损失及信誉的损失等。包括资金成本、仓库成本(仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施(如保安、消防等)的费用。)、折旧、损坏(存货发生品质变异破损

7、、报废、价值下跌等因而所丧失的费用)保险费用等；资金成本是使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，减少了企业利润。P P1111库存管理的方法库存管理的方法v订货类型：v一次性订货/单周期订货（如：每天报纸的需求） 这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货。 v重复订货（对全年连续需求的产品） P P1212 ABC库存分类法的基本原理 由于各种库存物品的需求量和单价各不相同，其年耗用金额也各不相同。那些年耗用金额较大的库存物品，由于其占压企业的资金较大，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。ABC库存分类法就是根据库存物品的年耗用金额的大小，把库存物

8、品划分为A、B、C三类。A类库存品：其年耗用金额占总库存金额的75%80%，其品种数却占库存品种数的15%20%；B类库存品：其年耗用金额占总库存金额的10%15%，其品种数占总库存品种数的20%25%；C类库存品：其年耗用金额占总库存金额的5%10%，其品种数却占总库存品种数的60%65%。1 1、ABCABC分类系统分类系统( (帕累托分类法帕累托分类法) )P P1313v 第一，先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，用单价乘以供应物资的数量。v 第二，按供应金额的大小排序，排出其品种序列。v 第三，按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比并绘ABC分析图。10203

9、040 50607080 90 10020406080100AABC分析图品种累计（）金额累计(%)BCABC库存分类法的实施步骤库存分类法的实施步骤ABC分析法的一般步骤如下：分析法的一般步骤如下： 搜集数据。按分析对象和分析内容，搜集有关数据。搜集数据。按分析对象和分析内容，搜集有关数据。产品序号产品序号数量数量单价单价( (元元) )001001252520200020021212100100003003101010100040041515101000500530301515006006101066066000700710102020008008202020200090092020101

10、001001020201010某仓库储存产品情况 处理数据。利用搜集到的产品数量、单价，计算出各种库存处理数据。利用搜集到的产品数量、单价，计算出各种库存产品的资金占用额。产品的资金占用额。产品序号产品序号数量数量单价单价( (元元) )占用资金（元）占用资金（元）00100125252020500500002002121210010012001200003003101010101001000040041515101015015000500530301515450450006006101066066066006600007007101020202002000080082020202040040

11、00090092020101020020001001020201010200200产品资金占用额 编制ABC分析表。根据已计算出的各种库存品占用资金额，把库存品按照占用资金额从大到小进行排列，并计算累计百分比。 ABC分析表产品产品序号序号数量数量单价单价( (元元) )占用资金占用资金（元）（元）占用资金百占用资金百分比（分比（% %）累计资金占用累计资金占用百分比（百分比（% %）占产品项的百分占产品项的百分比（比（% %）分类分类00600610106606606600660066.066.066.066.01010A A00200212121001001200120012.012.07

12、8.078.02020A A001001252520205005005.05.083.083.03030B B005005303015154504504.54.587.587.54040B B008008202020204004004.04.091.591.55050B B007007101020202002002.02.093.593.56060C C009 009 202010102002002.02.095.595.57070C C010010202010102002002.02.097.597.58080C C004004151510101501501.51.599.099.09090

13、C C003003101010101001001.01.0100100100100C C合合 计计1000010000100100 根据ABC分析表确定分类。根据已计算的占用资金额的累计百分比，按照ABC分类标准，选择断点对库存品进行A、B、C分类。本例中，A类产品是006、002；B类产品是001、005、008；C类产品是007、009、010、004和003。 绘制ABC分析图。以库存品种累计百分比为横坐标，以累计资金占用百分比为纵坐标，绘制ABC曲线。 ABC分析曲线图 P P1818v 在对库存进行在对库存进行ABCABC分类之后，接着便是根据企业的经值策略对分类之后，接着便是根据企

14、业的经值策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制。不同级别的库存进行不同的管理和控制。v A A类库存类库存 这类库存物资数量虽少但对企业却最为重要，是最需要严格管理和控制的库存。加强信息更新维护，加强与供应链上下游企业的合作，降低库存水平，加快库存周转率。对A类要重点进行管理，做到实时记录，严格控制，谨慎预测，保证订货供应。v B B类库存类库存 这类库存属于一般重要的库存，对于这类库存的管理强度介于A类库存和C类库存之间。对B类库存一般进行正常的例行管理和控制，灵活调整。v C C类库存类库存 这类库存物资数量最大但对企业的重要性最低，因而被视为不重要的库存。对于这类库存一般进行简单的管理

15、和控制。比如，大量采购大量库存、减少这类库存的管理人员和设施，延长库存检查时间间隔等。P P1919 ABCABC库存管理法的优点库存管理法的优点: :第一，压缩了总库存量；第一，压缩了总库存量； 第二，解放了被占压的资金；第二，解放了被占压的资金； 第三，使库存结构合理化；第三，使库存结构合理化； 第四，节约管理力量。第四，节约管理力量。ABCABC库存分类管理法应该注意的库存分类管理法应该注意的问题问题1.1.单价对仓储管理的影响单价对仓储管理的影响2.2.关键因素对仓储管理的影响关键因素对仓储管理的影响v因此有必要对因此有必要对ABCABC库存分类进行更细的分类：库存分类进行更细的分类：

16、A A类物品：重要的、次要的；类物品：重要的、次要的；B B类物品：重要的、次要的、不重要的；类物品：重要的、次要的、不重要的；C C类物品：重要的、次要的、不重要的；类物品：重要的、次要的、不重要的；（2）CVA库存管理法库存管理法 ABC分类法管理策略下C类商品得不到应有的重视，而C类商品往往会导致整个装配线停工。因此，有些企业在库存管理中引入了关键因素分析法（Critical Value Analysis），即CVA库存管理法。CVA的基本思想是把存货或者客户按照关键性分成35类。CVA管理法库存种类及其管理策略库存类型库存类型特特 点点管理措施管理措施最高优先级最高优先级经营管理中的关

17、键物品，或经营管理中的关键物品，或A A类重点客户的存货类重点客户的存货不可缺货不可缺货较高优先级较高优先级生产经营中的基础性物品，或生产经营中的基础性物品，或B B类客户的存货类客户的存货允许偶尔缺允许偶尔缺货货中等优先级中等优先级生产经营中比较重要的物品，或生产经营中比较重要的物品，或C C类客户的存货类客户的存货允许合理范允许合理范围内缺货围内缺货较低优先级较低优先级生产经营中需要，但可替代的物品生产经营中需要，但可替代的物品允许缺货允许缺货库存控制经济模型库存控制经济模型v确定型确定型 1、经济订货模型 定量订货 定期订货 2、经济生产模型 3、有价格折扣的经济订货批量模型模型v不确定

18、型不确定型P P2323定量订货法定量订货法v工作原理工作原理假设批量、订货提前期、产品单价固定。P P2424经济订货批量经济订货批量v工作原理工作原理 持续不断监视库存的变化，当库存下降到某个预定点时，即按固定量订货，经过一段提前期，订货到达补充库存。又称永续库存系统。决策的关键内容决策的关键内容：1.经济批量Q订多少货？2.再订货点ROP何时订货？经济订货批量(EOQ),即Economic Order Quantity是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。 经济订货批量经济订货批量EOQ 使年

19、库存总成本最小的一次订货批量。P P2525库存控制总成本库存控制总成本v成本曲线成本曲线 假设不允许缺货的情况，即只考虑采购成本、订购成本假设不允许缺货的情况，即只考虑采购成本、订购成本和存储成本。则年总成本可用下述公式表示：和存储成本。则年总成本可用下述公式表示：库存年总成本库存年总成本=购买成本订购成本存储成本购买成本订购成本存储成本4.5.3 库存管理方法库存管理方法RCQHRPQ2式中： R年需求量，以计量单位计； P 单位物品的购入成本，元/件； C 每次订货的订购成本，元/次； HPF 每单位物品的年储存成本，元/年； Q 批量或订购量，以单位计； F 库存持有成本占产品价值的比

20、例TCv121C2RCTCRPQHQRRPQPFQ对对Q求导：求导：22dTCPFRCdQQ4.5.3 库存管理方法库存管理方法v要使总成本最低，则要使总成本最低，则0dTCdQ202PFRCQ22RCRCEOQ QPFH4.5.3 库存管理方法库存管理方法22RCRCEOQ QPFH4.5.3 库存管理方法库存管理方法订货点R=年需求量/365*提前期v 简单简单EOQEOQ模型的基本假设：模型的基本假设： 持续的、不变的和已知的需求速率（时间的线性函数） 不变的和已知的提前期（再订货点确定） 所有的需求都得到满足（没有Stock out Cost） 不变的价格和成本，不随订购批量和时间的变

21、化而变化（没有价格折扣） 没有在途存货，每批订货瞬时到达（没有在途成本） 只有一种库存物品或者物品之间不存在相互影响（独立需求） 计划期限无限长 不存在可用资本限制（不存在存货批量上限）4.5.3 库存管理方法库存管理方法4.5.3 库存管理方法库存管理方法库存消耗速度不平衡库存消耗速度不平衡 安全库存安全库存v 4.5.3 库存管理方法（1 1）定量订货法控制参数的确定）定量订货法控制参数的确定 实施定量订货法需要确定两个控制参数：一个是订货点，实施定量订货法需要确定两个控制参数：一个是订货点，即订货点库存量；一个是订货数量，即即订货点库存量；一个是订货数量，即EOQEOQ。 订货点的确定。

22、订货点的确定。 影响订货点的因素有三个：影响订货点的因素有三个：订货提前期订货提前期、平均需求量平均需求量和和安全库存安全库存。 在需求量和订货提前期确定的情况下，即在需求量和订货提前期确定的情况下，即R(R(需求量需求量) ) 和和k(k(提前期提前期) ) 固定不变时，不需设定安全库存即可直接求出固定不变时，不需设定安全库存即可直接求出订货点。公式如下（假设每年按照订货点。公式如下（假设每年按照365 365 天计算）：天计算）： 订货点订货点= =订货提前期（天）订货提前期（天）（全年需求量（全年需求量365365） 需求和订货提前期都不确定，需要设定安全库存。需求和订货提前期都不确定，

23、需要设定安全库存。 订货点订货点= =（平均需求量（平均需求量最大订货提前期）最大订货提前期）+ +安全库存安全库存订货批量的确定 订货批量就是一次订货的数量。它直接影响库存量的高低，同时也直接影响物资供应的满足程度。在定量订货中，对每一个具体的品种而言，每次订货批量都是相同的，通常是以经济批量作为订货批量。计算公式如下： 4.5.3 库存管理方法库存管理方法式中：Q-经济订货批量（EOQ）； D-商品年需求总量； S-每次订货成本； C-单位商品年保管费。 CDSQ24.5.3 库存管理方法【例题例题4.44.4】某家电企业的新型空调销售量为某家电企业的新型空调销售量为1200012000台

24、，订货费用为台，订货费用为每台每台1010元元/ /次，每台空调平均年库存保管费用为次，每台空调平均年库存保管费用为4 4元元/ /台，订货提台，订货提前期为前期为7 7天，价格为天，价格为16801680元元/ /台，安全库存为台，安全库存为100100台。按经济订货台。按经济订货批量原则，求订货点和经济订货批量。批量原则，求订货点和经济订货批量。 解：根据题意解：根据题意S=10S=10元元/ /次，次，D=12 000D=12 000台，台，Ci=4Ci=4元元/ /台，台，Qs=100Qs=100台台v 订货期内消耗量订货期内消耗量=7=7 12 00012 000365=230.14

25、365=230.14（台）（台）v 订货点订货点=230.14+100=330.14330=230.14+100=330.14330（台）（台）v 经济订货批量经济订货批量= =245= =245（台）（台）410*12000*2Q4.5.3 库存管理方法库存管理方法（3）定量订货法的优缺点）定量订货法的优缺点 优点： 控制参数一旦确定，实际操作就非常简单了； 订货量确定后，商品在入库、保管和出库各环节都可以充分利用现有设备和工具，减少搬运、包装等方面的作业量； 充分发挥经济批量作用，降低库存成本，提高经济效益。 缺点： 需要花费一定人力和物力来随时掌握库存动态，严格控制安全库存和订货点库存；

26、 订货模式过于死板； 不能预先确定订货时间，对人员、资金、工作业务计划安排不利； 受单一订货的限制，对于实行的多品种联合订货，采用此方法时还需要灵活处理。 适合以下类别物品：订购单价便宜，且不便于少量订购的物品；需求预测比较困难的维修物料；品种数量繁多、库存管理事务量大的物品；计算清点复杂的物品；需求量比较平稳的物品。 4.5.3 库存管理方法库存管理方法 定期订货法是指按预先确定的订货间隔期间进行订货补充库存的一种管理方法。按一定周期检查库存，并随时进行库存补充，以补充到一定的规定库存。此法没有固定的订货点，每次订货也没有固定的订货数量，但有固定的订货周期，是根据当前库存量与规定库存量比较，

27、且补充的量为规定库存量减去当前库存量。但由于订货存在提前期，所以还必须加上订货提前期的消耗量。 定期订货法定期订货法原理定期订货法原理4.5.3 库存管理方法库存管理方法 定期订货法的原理是预先确定一个订货周期和一个最高库存量，周期性地检查库存并发出订货。 订货周期实际上就是定期订货的订货点，其间隔时间总是相等的。订货间隔期的长短直接决定最高库存量的大小，即库存水平的高低，进而决定了库存成本的多少。从费用角度出发，如果要使总费用达到最低，可以采用经济订货周期的方法来确定订货周期T，其公式为： （1）订货周期）订货周期T 的确定的确定式中：Ci单位产品储存成本； K每单位每年的储存费用（元/件年

28、）； R年需求量（件/年）； T*经济订货周期（天，月，年）。4.5.3 库存管理方法库存管理方法RCSTi2*（2）最高库存量）最高库存量Qmax的确定的确定 最高库存量是用以满足（T+Tk）期间内的库存需求的，因此可以用（T+Tk）期间的库存需求量为基础。考虑到为随机发生的不确定库存需求，设置一定的安全库存，这样就可以简化求出最高库存量。其公式为： 4.5.3 库存管理方法库存管理方法： （3）订货量的确定）订货量的确定 定期订货法的订货数量是不固定的，订货批量的多少都是由当时的实际库存量的大小决定的，考虑到订货点时的在途到货量和已发出出货指令尚未出货的待出货数量（称为订货余额），每次订货

29、量的计算公式为： 式中：Qi第i次订货的订货量； Qmax最高库存量； QNi第i次订货点的在途到货量； Qki第i次订货点的实际库存量； QMi第i次订货点的待出货数量。 4.5.3 库存管理方法库存管理方法4.5.3 库存管理方法库存管理方法（4）定期订货法的优缺点）定期订货法的优缺点 优点： 可以合并出货，减少订货费； 周期盘点比较彻底、精确，比定量订货法工作量少，同时能提高工作效率。 库存管理的计划性强，有利于工作计划的安排，实行计划管理。 缺点： 需要较大的安全库存量来保证库存需求； 每次订货批量不固定，无法制定出经济订货批量，从而使运营成本较高； 手续麻烦，每次订货都得检查储备量和

30、订货合同，并要计算出订货量。 定期订货法一般适用企业需要严格管理的重要货物。P P42422.2.经济生产批量模型经济生产批量模型 EPQEPQv订货补充不能立即到达时会出现：订货补充不能立即到达时会出现：w 当生产（交货）速度小于或等于需求时，生产（订货）过程是连续的，不存在库存；w 生产（交货）速度大于需求时，库存逐渐增加，直至最大库存为止，生产（交货）过程是间断的。P P4343v工作原理工作原理P P4444v公式公式年总成本年总成本 TC = TC = 年度订货成本年度持有成本年度订货成本年度持有成本 = (D/Q)= (D/Q) S+Q(p-d)/2pS+Q(p-d)/2p I I

31、 C C最大库存水平最大库存水平 Q Qmaxmax = Q = Q* * (p-d) / p (p-d) / p生产时间生产时间 t tp p = Q = Q* */p /p 纯消耗时间纯消耗时间 (t - t(t - tp p ) = (Q ) = (Q* */d)-(Q/d)-(Q* */p)/p) 经济生产批量经济生产批量 Q Q* *= =)(2dpICpDSv例：某公司生产氧气瓶。该厂年工作日为例：某公司生产氧气瓶。该厂年工作日为220220天，天，市场需求率为市场需求率为5050瓶瓶/ /天。生产率为天。生产率为200200瓶瓶/ /天，年库天，年库存成本为存成本为1 1元元/

32、/瓶，设备调整费用为瓶，设备调整费用为3535元一次。求元一次。求：EPO,EPO,每年生产次数，最大库存水平。每年生产次数，最大库存水平。Q Q* *= =)(2dpICpDSQmax = Q* (p-d) / pP P46463.3.有价格折扣的经济订货批量模型有价格折扣的经济订货批量模型v价格折扣模型价格折扣模型P P4747v 伯比奇教授在其伯比奇教授在其19781978年的著作年的著作生产管理原理生产管理原理中，对经济批量中，对经济批量提出的评价大略如下：提出的评价大略如下： v 它是一项鲁莽的投资政策它是一项鲁莽的投资政策不顾有多少可供使用的资本，就不顾有多少可供使用的资本，就确定

33、投资的数额。确定投资的数额。v 它强行使用无效率的多阶段订货办法，根据这种办法所有的部它强行使用无效率的多阶段订货办法，根据这种办法所有的部件都足以不同的周期提供的。件都足以不同的周期提供的。 v 它回避准备阶段的费用，更谈不上分析及减低这项费用。它回避准备阶段的费用，更谈不上分析及减低这项费用。 v 它与一些成功的企业经过实践验证的工业经营思想格格不入。它与一些成功的企业经过实践验证的工业经营思想格格不入。 4.5.3 库存管理方法库存管理方法（1）MRP基本原理基本原理 MRP是一个基于计算机的库存管理系统，组成MRP基本条件数据主要有：主生产计划（Master Production Sc

34、hedule，MPS）、物料清单（Bill of Materials，BOM）和库存记录。 MRP逻辑原理图 4.5.3 库存管理方法库存管理方法（2）MRP系统的目标系统的目标 MRP系统的主要目标是控制企业库存水平，确定产品生产的优先顺序，满足交货期的要求，使生产运行效率达到最高。具体可归纳为以下几点： 选择恰当的时间订购恰当数量和品种的零部件，要求在时间和数量上与装配精确衔接； 保证按时取得生产所需的原材料及零部件，及按时供应用户所需产品； 维持尽可能低的库存水平。 4.5.3 库存管理方法库存管理方法（3）MRP系统的运行步骤系统的运行步骤 根据市场预测和客户订单，编制可靠的生产计划和

35、生产作业计划，要求生产计划必须同企业现有生产能力相适应。 编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。 掌握各种物料、零件的实际库存量及最高库存量和安全库存量。 规定各种物料和零件的采购交货日期以及订货周期和订购批量。 根据上述数据，通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。 根据MRP运算结果和规定的订购批量、订货周期，向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。 4.5.3 库存管理方法库存管理方法4双堆订货管理法 双堆订货管理法是将库存物资分为两堆存放，第一堆是订货点库存量，其余是第二堆。发料时，先动用第二堆，当第二堆用完，只剩下第一堆时，意味着库存下降到

36、了订货点，便要立即进行订货。也可将保险储备量从第一堆订购量中分出来，另作一堆，称为三堆法。双堆或三堆法，无须盘点，使库存量形象化，简便易行。其缺点是需占用较多的仓库面积。 双堆订货管理法的显著特点是没有连续的库存记录，它属于固定订货量法，具有不少优点。其中，最重要的优点是减少了资料工作，对每项业务不用保持记录。订货点由肉眼来判定，当存货消耗了一堆时便开始订货，其后的需求由第二堆来满足。 双堆订货管理方法最适合于廉价的、用途单一的和前置时间短的物品，如办公用品、螺母、螺栓等。 P P5252不确定型的再订货点控制模型不确定型的再订货点控制模型 需求不确定、提前期不确定、需求和提前期不确定v 库存

37、经常性库存安全库存库存经常性库存安全库存v ROPROP一部分是提前期内的常规库存，即提前期内的平均需一部分是提前期内的常规库存，即提前期内的平均需求或预计需求，另一部分是为弥补需求和提前期的不确定求或预计需求，另一部分是为弥补需求和提前期的不确定性而格外设置的库存，即安全库存性而格外设置的库存，即安全库存(SS)(SS)。v 提前期内的常规库存可以通过对历史数据的统计预测分析提前期内的常规库存可以通过对历史数据的统计预测分析得来。得来。v 安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提补偿

38、在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。前期超过期望提前期所产生的需求。v 安全库存的多少也取决与对客户服务水平要求的高低！安全库存的多少也取决与对客户服务水平要求的高低！ P P5353vROP = ROP = 提前期内的期望需求提前期内的期望需求 安全库存安全库存v即即 ROP = DROP = DE Z ZS Sd d服务水平服务水平 SLDEROPSS需求概率缺货概率缺货概率提前期内的需求P P5454v再订货点再订货点 即即v平均库存水平经常性库存安全库存平均库存水平经常性库存安全库存 即即v 总成本订货成本经常性库存的持有成本安全库存总成本订货

39、成本经常性库存的持有成本安全库存 的持有成本缺货成本的持有成本缺货成本 其中其中 代表订货周期内缺货的期望值代表订货周期内缺货的期望值 k k 是单位缺货成本是单位缺货成本v服务水平服务水平)z(LTROPdSdLTSLTdROPd)(2/AILdSZQ）（Zkz2ESQDSICQICSQDTCdd）（ZESdQESDESQDSLdd）（）（ZZ1)(/(1P P5555提前期不确定提前期不确定其中其中 S SLTLT提前期的标准方差提前期的标准方差LTdLTSdSSdLTdROPP P5656需求和提前期都不确定需求和提前期都不确定222222LTdLTddSdSLTLTdROPSdSLTS

40、P P5757v 工作原理工作原理 按固定周期监视库存的变化，并发出订货，将现有库存补充按固定周期监视库存的变化，并发出订货，将现有库存补充到一个规定水平（最高库存水平到一个规定水平（最高库存水平M M* *）。）。v 特点特点 按周期监控库存余量有利于节省订货费用，简化管理，但有按周期监控库存余量有利于节省订货费用，简化管理，但有时订货量较少。时订货量较少。v 决策关键决策关键w 何时订货何时订货间隔周期间隔周期T T 经济周期经济周期使年库存总成本最小的间隔周期使年库存总成本最小的间隔周期 任意时间周期任意时间周期w 库存容量库存容量最大库存最大库存M M* *w 订货多少订货多少最大库存

41、最大库存M M* * - -当前库存余量当前库存余量定期盘点模型定期盘点模型P P5858单一产品的定期盘点法单一产品的定期盘点法v工作原理工作原理仅以需求不确定、提前期确定的情况为例仅以需求不确定、提前期确定的情况为例P P5959v 何时订货何时订货经济周期经济周期T T* *v 库存容量库存容量最大库存量最大库存量M M* *ICDSDQT2*经济订货周期安全库存期望需求订货提前期和检查期内*MLTTSSSZLTTdMddd*)*(*最大库存订货量订货量 = = 最大库存水平最大库存水平M M* *现有库存水平现有库存水平P P6060最大最小系统最大最小系统v 在盘点周期，如果库存达小

42、于或等于再订货点在盘点周期，如果库存达小于或等于再订货点ROPROP时，要时，要订货量是目标水平订货量是目标水平S S与所持库存量之差。与所持库存量之差。S S是再订货点是再订货点ROPROP加经济订货批量加经济订货批量Q Q* *P P6161库存管理的方法库存管理的方法v一次性订货/单周期订货（如：每天报纸的需求） 这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货。 v重复订货确定型，需求和提前期固定时确定型，需求和提前期固定时 即刻补货（经济订货批量 EOQ ） 非即刻补货（订货生产批量 POQ ） 不确定型 从条件分 ： 需求不确定； 提前期不确定； 需求和提前期都不确定 从管

43、理方法分： 经济批量法 定期盘点法P P6262供应链上的库存风险供应链上的库存风险牛鞭效应牛鞭效应v牛鞭效应（牛鞭效应（Bullwhip Effect Bullwhip Effect ） 就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。即所谓的需求变化自下而上逐级放大现象。 由于供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略，都是各自管理自己的库存，各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象。 后果：由于越是供应链上级越保持比实际需求大得多的库存，牛鞭效应加重了供应商等企业的库存成本、经营风险、利润下降、产品积压、占用资金，从而削弱了企业的竞争力。P

44、P6363牛鞭效应的产生原因牛鞭效应的产生原因v 需求预测的修订需求预测的修订v 订货批量的决策订货批量的决策 为订货周期间的不时之需，企业往往提高订货量v 价格的波动价格的波动 经销商为在促销期获得大量含有折扣的商品，会虚报商品的销售量v 短缺博弈：销售商为争夺短缺博弈：销售商为争夺“配给量配给量”v 较长的提前期较长的提前期v 供应链的结构供应链的结构 供应链环节层次多，安全库存多层累计所致v 根本原因根本原因： 信息的背对背； 供应链上下游企业间缺乏沟通和信任机制P P6464解决牛鞭效应的对策思路解决牛鞭效应的对策思路 根本对策根本对策是整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚是整合链

45、中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现资讯共用。信机制，实现资讯共用。1 1、缩短提前期、缩短提前期 2 2、规避短缺情况下的博弈行为、规避短缺情况下的博弈行为3 3、加强出入库管理，合理分担库存责任、加强出入库管理，合理分担库存责任 如：如：IBMIBM、惠普等公司在合作协定中明确要求、惠普等公司在合作协定中明确要求分销商将零售商中央仓库产品的出库情况反馈回去分销商将零售商中央仓库产品的出库情况反馈回去 联合库存管理：在供应商与销售商之间建立起联合库存管理：在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制

46、，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共用。方成本和风险共担，利益共用。4 4、加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系、加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系P P6565供应商管理库存（供应商管理库存（VMIVMI）vVMIVMI （ VendorVendorManaged Inventory Managed Inventory ） 是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下，由供应商负责管理和补充库存，而不是由客户承担。v信息共享：利用

47、电子数据交换技术信息共享：利用电子数据交换技术EDI,EDI,供应商能和供应商能和零售商一样了解货架上商品的零售商一样了解货架上商品的销售情况销售情况和和库存情况库存情况v在信息共享的基础上，在零售商可能的需求或短货时在信息共享的基础上，在零售商可能的需求或短货时主动为其补获主动为其补获P P6666v案例：案例： Walmart Walmart 宝洁（宝洁（P&GP&G）获得好处：获得好处：l减少库存管理精力减少库存管理精力l提高服务水平提高服务水平l降低库存降低库存获得好处：获得好处：l降低库存降低库存l提高服务水平提高服务水平l保证产品销路、产品销保证产品销路、产品销售可

48、控售可控l根据市场转变经营策略根据市场转变经营策略信息平台信息平台（POS、库存情况、库存情况）P P6767vVMIVMI的局限：的局限： 对于企业间的信任要求较高，不愿共享数据 供应商会因采取了VMI而投入资金，花费精力和时间来制定运作流程和程序 客户变得越来越依赖供应商 VMI过程可以自动化，但库存记录会因计算错误、误贴标签、损坏、丢失等而出现误差，这些记录需要通过点库等人工方法 VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误，这是VMI的局限所在。 P P6868联合库存管理（联合库存管理（ JMI JMI ）vJointly Managed InventoryJointly Managed Inventoryv是指供应链成员企业是指供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控共同制定库存计划，并实施库存控制制的供应链库存管理方式。（来源：的供应链库存管理方式。（来源：物流术语物流术语） v可以看作是对供应商管理库存的深化，但可以看作是对供应商管理库存的深化，但克服克服VMIVMI系统系统的局限性的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，一种新型和规避传统库存控制中的牛鞭效应，一种新型的供应链库存管理模式。的供应链库存管理模式。v供应链相邻节点企业对库