现场班组长管理干部培训

1、组长组长TWITWI实战培训实战培训既来之，则安之既来之，则安之v第一条规则 SMILE 微笑一点v第二条规则 OPEN 开放一点v第三条规则 HAPPY 快乐一点l 手机关机或开震动状态l 禁止吸烟l 禁止随意走动课程大纲课程大纲?五大关注点五大关注点:1.成长中的角色定位成长中的角色定位2.工作教导方法工作教导方法3.工作关系与有效地沟通工作关系与有效地沟通4.领导力与团队建设领导力与团队建设5.现场管理实务现场管理实务你像谁？你像谁？课程大纲课程大纲?五大关注点五大关注点:1.成长中的角色定位成长中的角色定位2.工作教导方法工作教导方法3.工作关系与有效地沟通工作关系与有效地沟通4.领导

2、力与团队建设领导力与团队建设5.现场管理实务现场管理实务A1成长中的角色定位成长中的角色定位v企业的管理层次企业的管理层次v班组长的地位班组长的地位v班组长的不同立场班组长的不同立场v班组长的使命班组长的使命v班组长的重要作用班组长的重要作用v班组长应有的精神准备班组长应有的精神准备企业的管理层次企业的管理层次v在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营层管理层执行层v 经营层：总经理、董事长、经营层：总经理、董事长、责任企业战略的制定及重责任企业战略的制定及重大决策大决策v 管理层：部门主管、经理管理层：部门主管、经理等负责组织和管理工作等负责组织和管理

3、工作v 执行层：最基层的管理者，执行层：最基层的管理者，如工段长、系长、领班、如工段长、系长、领班、班组长等班组长等班组长的特点班组长的特点v班组结构的特点班组结构的特点v班组管理的特点班组管理的特点v班组工作的特点班组工作的特点v班组长工作的特点班组长工作的特点小小细细全全实实班组的地位班组的地位v班组长的地位：班组长的地位： 班组是企业组织经营管理班组是企业组织经营管理活动的基本单位，是企业活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。最基层的生产管理组织。v班组长是组织生产管理的直接指挥和组织者，也班组长是组织生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。是企业中最基

4、层的负责人，属于兵头将尾。班组长的职位：班组长的职位：职位不高，责任不小；麻雀虽小，五脏俱全。班组长的基本职能班组长的基本职能v班组长的基本职能班组长的基本职能班组长的基本职能1.认知教育2.日常管理3.机能管理4.问题排除5.领导统御6.提案改善7.自我成长与前途规划企业认知管理概念角色与自我认知发掘问题分析问题解决和完善团队沟通能力训练问题员工处理人际关系案例分析案例分析v一般员工与班组长的区别：一般员工与班组长的区别：一般员工一般员工班组长班组长班组长的五种类型班组长的五种类型v 生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较

5、简单，有必要进行人际关系方面的培训工作方法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训v 盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉生硬，给人一种官僚主义的感觉v 无为而治型：原本不乐意执行此职务，在工作中往往表现为原本不乐意执行此职务，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心得过且过，对工作没有责任心v 劳动模范型：在工作中能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合在工作中能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，须进行管理能力培训担任领导工作，须进行管理能力培训v 哥们义气型：对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺对下

6、属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺乏原则性，不能真正发挥应有作用乏原则性，不能真正发挥应有作用班组长的角色认知班组长的角色认知v对企业来说：班组长是最基层的管理员，指标对企业来说：班组长是最基层的管理员，指标达成的最直接的责任者，达成六大目标：达成的最直接的责任者，达成六大目标：QCDPSM（QualityQuality） ：品質品質（CostCost） ：成本成本（DeliveryDelivery）：）：纳纳期期 P P（quantityquantity）：）：数量数量（Speed Speed & &SafetySafety）：）：速度速度& &安全安全（M

7、oraleMorale） ：员工的员工的士士气气班组长的角色认知班组长的角色认知v对主管人员来说：对主管人员来说：班组长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅班组长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者、宣导者和协调者助者、宣导者和协调者?班组长是主管人员的左右手，而非是左右脑班组长是主管人员的左右手，而非是左右脑l是辅助上司工作，而非是主导工作是辅助上司工作，而非是主导工作l协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系l指出上司不足时要注意方式指出上司不足时要注意方式l原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告原则上只接受直接上司的工作指令，只

8、向直接上司负责和报告班组长的不同立场班组长的不同立场v班组长的特殊班组长的特殊地位地位决定了要对三个阶层的人员采取不同决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场的立场n面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话n面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话n面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话管理人员的角色功能管理人员的角色功能v承上承上 承担单位责任承担单位责任 达成组织目标达成组织目标 执行上司指令执行上司指令v启下启下 做好组织管理做好组织管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥v平行间平行间 协调协调 公关公关管理

9、人员的角色管理人员的角色v 责任者责任者对企业对企业v 带头人带头人作业员作业员v 桥梁桥梁对主管对主管v 同事同事对其他班组对其他班组v 助手助手对中层干部对中层干部v 项目负责人项目负责人对项目对项目下级角色下级角色班组长是如何产生的？班组长是如何产生的？v上司工作忙不过来了，需要找个上司工作忙不过来了，需要找个“帮手帮手”v企业越做越大，老板没有分身术，需要找企业越做越大，老板没有分身术，需要找“替替身身”下属角色与上司角色的关系下属角色与上司角色的关系v上下级关系只有在组织中才存在上下级关系只有在组织中才存在v与上司的职位关系是与上司的职位关系是“委托委托-代理代理”的关系的关系v在组

10、织结构中，是在组织结构中，是“供应供应-采购采购”的关系的关系下属角色的常见误区下属角色的常见误区p你代表不了下属的利益你代表不了下属的利益p取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做不是做“民意代表民意代表”p经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益代表员工维护员工的利益v误区一：误区一：“民意代表民意代表”常见误区二：常见误区二：“同情者同情者”v第一种表现：跟着一起骂，表示同情第一种表现：跟着一起骂，表示同情v第二种表现：沉默第二种表现：沉默v第三种表现：反对第三种表现：反对v第二种

11、表现：支持第二种表现：支持误区三：只代表个人意见误区三：只代表个人意见v对上司发表个人意见是没有问题的对上司发表个人意见是没有问题的v对于同级或下属说：对于同级或下属说：“只代表个人意见只代表个人意见”是不是不对的对的v对客户和供应商，更没有什么对客户和供应商，更没有什么“个人意见个人意见”，只有只有“职务意见职务意见”误区四：领主误区四：领主v划定自己的划定自己的“一亩三分田一亩三分田”v忽略自己角色的多维性忽略自己角色的多维性v将自己看成下属的保护人将自己看成下属的保护人v过分看重自己对下属的作用过分看重自己对下属的作用误区五：错位误区五：错位v向上错位：做上司对错的向上错位：做上司对错的

12、“法官法官”v向下错位：不愿向下错位：不愿“下放下放”工作和权利工作和权利v自然人：忘记自己头上还有顶自然人：忘记自己头上还有顶“官帽官帽”练练 习：常见的误区习：常见的误区v判断下列各现象属于何种错位：判断下列各现象属于何种错位：1.小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回 答：是啊，我也有这个感觉。2.信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他汇报。3.五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导。4.市场部王经理以市场人员很辛苦为理

13、由，一再要求食堂为营销人员开小灶，并要求提供酒水，延时服务等。下属角色的四项准则下属角色的四项准则你的职权基础是来自你的职权基础是来自于公司的委任或命令于公司的委任或命令你是上司的代表，你的你是上司的代表，你的言行是一种职务行为言行是一种职务行为服从并坚决地执行上司服从并坚决地执行上司的决定（不论对错）的决定（不论对错）在职权范围内做事在职权范围内做事（不要错位）（不要错位）职业职业准则准则准准 则则 一一准准 则则 二二准准 则则 三三准准 则则 四四班组长角色认知班组长角色认知对下代表经营者的对下代表经营者的立场立场对上代表生产者的对上代表生产者的立场立场对待直接上司既代对待直接上司既代表

14、员工的立场又代表员工的立场又代表上级的辅助人员表上级的辅助人员的立场的立场班组任务完成出色，班组任务完成出色，履行班组管理各项履行班组管理各项工作，必须准确了工作，必须准确了解领导的指示，及解领导的指示，及领导指示的背景、领导指示的背景、环境和领导的风格环境和领导的风格办事要公道办事要公道关心部下关心部下目标明确目标明确准确发布命令准确发布命令及时指导及时指导需要荣誉需要荣誉-班组长角色班组长角色基层管理者基层管理者角色立场认知角色立场认知领导的期望领导的期望下级的期望下级的期望班组长的使命班组长的使命v提高产品质量提高产品质量v提高生产效率提高生产效率v减低成本减低成本v防止工伤和重大事故发

15、生防止工伤和重大事故发生v解决和预防问题解决和预防问题班组长的重要作用班组长的重要作用v班组是企业的细胞，是企业管理的基石。班组是企业的细胞，是企业管理的基石。l 班组长影响决策的落实班组长影响决策的落实l 班组长既是承上启下的桥梁，又是联系的纽带班组长既是承上启下的桥梁，又是联系的纽带l 班组长是生产直接组织者和参与者，又是管理班组长是生产直接组织者和参与者，又是管理骨干，还是业务上的多面手。骨干，还是业务上的多面手。班组长必备的五个知识和技能班组长必备的五个知识和技能品质品质的知识的知识管理管理的知识的知识管控管控的技能的技能专业专业的技能的技能沟通沟通的技巧的技巧班组长应具备的三个要求班

16、组长应具备的三个要求v新时期的管理干部，要德、法、术三者兼具，新时期的管理干部，要德、法、术三者兼具，才是一名好的基层管理者才是一名好的基层管理者德 所谓德，是指德行，品德德行，品德。管理者一定要有好的品德法所谓法，是指制定规章制度制定规章制度的能力，以及执行规章制执行规章制度的能力术所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变灵活应变的能力 对企业的正确认知对企业的正确认知v企业不是顺风车企业不是顺风车v企业不是收容所企业不是收容所纵容能力不足的人纵容能力不足的人管理不是比赛谁最受欢迎管理不是比赛谁最受欢迎 企业不是福利院企业不是福利院洞悉职场规则洞悉职场规则v明规与暗规明规与暗规v职场规则一：职能与

17、庄共舞职场规则一：职能与庄共舞v职场规则二：勿与组织为敌职场规则二：勿与组织为敌v职场规则三：业绩自动折旧职场规则三：业绩自动折旧v职场规则四：升职必先升值职场规则四：升职必先升值管理的五项工作管理的五项工作v计划：计划：做好计划做好计划v组织：组织：组织生产组织生产v协调协调:协调员工的关系，提高团队精神和积极性协调员工的关系，提高团队精神和积极性v控制：控制：控制生产的进度和目标控制生产的进度和目标v监督：监督：监督生产的全过程，对生产的结果进行评估监督生产的全过程，对生产的结果进行评估不一样的要求不一样的要求技朮技朮阶层阶层作业作业技朮技朮管理管理技朮技朮人际人际技朮技朮理念理念技朮技朮

18、初阶初阶(领班领班组长组长)中阶中阶(课长课长经理经理)高阶高阶(总经理总经理)很重要 重要 不重要时间管理矩阵图时间管理矩阵图案例分析案例分析v请你按照轻重缓急将以下事情分类请你按照轻重缓急将以下事情分类1、接到客户投诉2、学历进修以及能力提升3、朋友家里聚会4、有人给我好笑的短信5、客户打电话报价6、没有目的的泡吧7、设立自己的工作目标8、养成好学的习惯9、没有计划的逛街10、了解部门员工旷工原因11、无聊式的聊天12、上周没有达成工作目标管理的五项内容管理的五项内容4M1E: 人人员员 机机器器 材材料料 方方法法 环环境境班组长的管理原则班组长的管理原则v班组长的管理原则班组长的管理原

19、则管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原则是对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大决策的调整其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大决策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故，因此班组长在管理中必须要误、事故，甚至出现重大的事故，因此班组长在管理中必须要遵循遵循“管理无小事管理无小事”的原则。的原则。

20、班前布置：班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项中间控制：中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制事后检查：事后要进行检查和总结经验跳过管理的陷阱跳过管理的陷阱v陷阱一：你不能说陷阱一：你不能说“不知道不知道” -没有人什么都懂，当然也没有必要什么都懂没有人什么都懂，当然也没有必要什么都懂v陷阱二：你必须处处维护你的员工陷阱二：你必须处处维护你的员工-作为一个管理者，让下属满意只是一方面作为一个管理者，让下属满意只是一方面v陷阱三：你必须以身作则，身必躬亲陷阱三：你必须以身作则，身必躬亲-千万不要千万不要“没有功劳，只有疲劳没有功劳，只有疲劳”班组长的权力班组长的权

21、力v权利的类型：权利的类型：职位权力职位权力奖励权奖励权惩罚权惩罚权法定权法定权专业权专业权个人影响力个人影响力非权力非权力因素因素班组长如何提高影响力班组长如何提高影响力v力服：是只靠权力使人服从，是被迫服从力服：是只靠权力使人服从，是被迫服从v才服：是以自己的才能引导下属，让其理智地服从才服：是以自己的才能引导下属，让其理智地服从v德服：是靠自己高尚的人格使下属心服口服德服：是靠自己高尚的人格使下属心服口服服人者，德服为上；才服者为中，力服者为下我是陈阿土我是陈阿土陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的

22、是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNINGSIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNINGSIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNINGSIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“GOODMORNINGSIR！”这个词，以便能

23、体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNINGSIR！”与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。 注意力游戏注意力游戏管理角色转换管理角色转换业务员型业务员型经营型经营型堕落型堕落型官僚型官僚型管理能力业务能力课程大纲课程大纲?五大关注点五大关注点:1.成长中的角色定位成长中的角色定位2.工作教导方法工作教导方法3.工作关系与有效地沟通工作关系与有效地沟通4.领导力与团队建设领导力与团

24、队建设5.现场管理实务现场管理实务B2JI JI 工作的教导方法工作的教导方法不知道不会做一线之员工一线之员工对于自己应对于自己应该做的工作该做的工作用用JI去教会员工去教会员工学习如何正确、迅学习如何正确、迅速、安全的教会工速、安全的教会工作的指导方法作的指导方法工作的教导方法工作的教导方法JIJob Instruction Course何时需要对员工进行指导何时需要对员工进行指导v人事上的调动：新进、升职、调职、离职等人事上的调动：新进、升职、调职、离职等v工作上的不良现象：工作上的不良现象：v生产上需求：新产品生产上需求：新产品/设备、生产计划变更、作设备、生产计划变更、作业方法变更，工

25、艺变更业方法变更，工艺变更v员工提出新的问题时员工提出新的问题时有缺点的教导示范有缺点的教导示范v只说不做的只说不做的v只做不说的只做不说的v边说边做的边说边做的v不认真教导的不认真教导的策划好工作安排策划好工作安排v训练预定表训练预定表v工作分解工作分解v使一切东西准备妥善使一切东西准备妥善v工作场所适当的安排工作场所适当的安排工作分解工作分解v 协助教导者组织其作业协助教导者组织其作业v 概要写在纸上，不必记脑中概要写在纸上，不必记脑中v 教导时能清晰有序省时教导时能清晰有序省时v 确定学习者做该做的方法确定学习者做该做的方法v 教导者备忘录教导者备忘录作业主要步骤作业主要步骤关键作业关键

26、作业1.上下适应四角卡，清除消渣与脏物2.调查稳健沉着地进行3.对芯倾斜时，按住两处4.打孔确认方向，清洁孔芯5.更换安装注意作业安全6.钻孔钻孔时要缓慢，保持方向一致7.卷尺要给足够的余量8.铰床穿透方向保持一致，检查9.外部磨削方向要一致，速度要缓慢10.测量孔径凭线规尺来测量11.检查表面无划伤污迹12.拆下后，装箱切勿掉落领带的打发分解领带的打发分解教导时的四步骤教导时的四步骤v 第一阶段：学习准备第一阶段：学习准备谨记：对方未记住，是自己未传授好！谨记：对方未记住，是自己未传授好！v 第四阶段：考验成效第四阶段：考验成效v 第三阶段：试做第三阶段：试做v 第二阶段：传授工作第二阶段：

27、传授工作1.使他平心静气2.告知他将做何种工作3.告知他对这种工作认识的程度4.造成使他乐于学习的气氛5.使他进入正确的位置1.将主要步骤讲给他听、写给他看、做给他看2.强调要点（安全、成败、易做）3.清楚地、完整地、耐心地教导4.不要超过他的理解1.让他试做，改正错误2.让他一边做一边讲出主要步骤3.让他再做一遍同时说出要点1.请他开始工作 2.指定协助他的人3.常常检查 4.鼓励发问5.逐渐减少指导打消打消不安不安改变改变态度态度培养培养兴趣兴趣考核考核鼓励鼓励课程大纲课程大纲?五大关注点五大关注点:1.成长中的角色定位成长中的角色定位2.工作教导方法工作教导方法3.工作关系与有效地沟通工

28、作关系与有效地沟通4.领导力与团队建设领导力与团队建设5.现场管理实务现场管理实务C3有效沟通有效沟通v沟通过程与沟通漏斗沟通过程与沟通漏斗v上中下的沟通技术上中下的沟通技术v建设性地面对冲突建设性地面对冲突v密不可分的倾听与表达密不可分的倾听与表达有效沟通有效沟通v实际工作中，你实际工作中，你70%的时间是花在与人沟的时间是花在与人沟通通30%的时间是用在分析获的信息。的时间是用在分析获的信息。v沟通占用了你大量的时间和精力。沟通占用了你大量的时间和精力。有效沟通有效沟通沟通的过程沟通的过程传送者传送者信息接收者产生产生意念意念表达表达方式方式传送传送接受接受领悟领悟接受接受行动行动反反 馈

29、馈沟通定律沟通定律v你说我画（只准听，不能说）你说我画（只准听，不能说）v你问我答（可问可答）你问我答（可问可答）有效沟通有效沟通有效的沟通有效的沟通你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的别人听懂的 60%别人行动的别人行动的 20%有效沟通有效沟通v 方式一：方式一：“小陈，你接电话的方式真是太唐突了，你需要小陈，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。从现在开始接受职业化的训练。”v “雪莉，你做得很好。我知道你很仔细，没有弄清楚客户雪莉，你做得很好。我知道你很仔细，没有弄清楚客户的要求之前，不会贸然动工。真因为这样，最近你的出错的要求之前

30、，不会贸然动工。真因为这样，最近你的出错率增加了百分之五，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗？率增加了百分之五，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗？”案例：新人主管何先生案例：新人主管何先生v李小姐在某公司的装配车间工作了两年，一向李小姐在某公司的装配车间工作了两年，一向的表现都非常良好，最近李小姐的主管离职，的表现都非常良好，最近李小姐的主管离职，有一位新进的何先生接手。何先生认为李小姐有一位新进的何先生接手。何先生认为李小姐的旧上司太宽松，令李小姐的车间毫无纪律，的旧上司太宽松，令李小姐的车间毫无纪律，例如李的同事经常擅自离开装配机处理私人电例如李的同事经常擅自离开装配机处理私人电话等。话等。v一天，

31、李小姐的母亲今天生病，李小姐认为部一天，李小姐的母亲今天生病，李小姐认为部门中所有同事都有暂时离开装配工作，处理私门中所有同事都有暂时离开装配工作，处理私事的习惯，所以她也离开生产车间打电话问候事的习惯，所以她也离开生产车间打电话问候母亲的病情。何先生看见这种情况，决定要采母亲的病情。何先生看见这种情况，决定要采取行动。取行动。v问：何先生应该如何处理李小姐的行为？问：何先生应该如何处理李小姐的行为？解决的方法解决的方法v清楚说出你所观察到的不良工作习惯。清楚说出你所观察到的不良工作习惯。v指出引起你关注的原因指出引起你关注的原因v询问原因，并以开放的态度聆听解释询问原因，并以开放的态度聆听解

32、释v强调必须改善工作习惯，并请员工提出解决方强调必须改善工作习惯，并请员工提出解决方法法v讨论每个提议，并向员工提供协力讨论每个提议，并向员工提供协力v协定此案去具体行动及订下跟进日期协定此案去具体行动及订下跟进日期正面的赞赏正面的赞赏v“只有在我工作出错的时候，上司才找我谈谈。只有在我工作出错的时候，上司才找我谈谈。”v研究结果显示以下两项重点：研究结果显示以下两项重点： 1.正面的赞赏可以激励员工保持改善后的工作水平正面的赞赏可以激励员工保持改善后的工作水平 2.主管人员表示，当员工的工作水平有改善的时候，主管人员表示，当员工的工作水平有改善的时候，他们都会尽量给与赞赏他们都会尽量给与赞赏

33、员工消极情绪分析员工消极情绪分析v消极情绪的表现：消极情绪的表现：v出现大量违法与不满情绪出现大量违法与不满情绪v出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象v缺勤率增长、懒散缺勤率增长、懒散v员工对工作缺乏兴趣、效率低员工对工作缺乏兴趣、效率低v请病假人数增多请病假人数增多v出现原因不明的疲惫现象出现原因不明的疲惫现象v人员流动增多，常发生争吵人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准缺勤是衡量员工积极性的一项标准激励理论的运用激励理论的运用发展发展奖励奖励福利福利工资工资荣誉荣誉马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论怎样与同级沟通怎样与同级沟通v尊

34、重：尊重：多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论。多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论。v合作：合作：主动提供信息，沟通部门情况主动提供信息，沟通部门情况v帮助：帮助：给予支持给予支持v理解：理解：宽容、豁达宽容、豁达沟通的技巧沟通的技巧v容忍差异容忍差异v克服傲慢克服傲慢v了解对方需要你做什么了解对方需要你做什么v树立内部服务观念树立内部服务观念怎样与上级沟通怎样与上级沟通v执行指令：执行指令：聆听、询问、响应聆听、询问、响应v了解部属情况：了解部属情况：定期汇报、自我严格管理定期汇报、自我严格管理v为领导分忧：为领导分忧：理解上级、敢跳重担、提出意见理解上级、敢跳重担、提出意见v提供

35、信息：提供信息：及时给予反馈、工作汇报、沟通信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息如何与上司相处如何与上司相处七原则七原则v只接受一个上司的命令只接受一个上司的命令v多倾听上司的看法和意见多倾听上司的看法和意见v了解上司的处境了解上司的处境v学会主动汇报学会主动汇报-汇报也是沟通汇报也是沟通v要改变上司不如改变自己要改变上司不如改变自己v作为部属，职责之一就是辅佐上司作为部属，职责之一就是辅佐上司v上司有了好主意是要表示敬意上司有了好主意是要表示敬意如何与上司相处如何与上司相处v如何面对上司的批评如何面对上司的批评l 批评是领导在履行职责批评是领导在履行职责l 进行换位思考进行换位思考l 不要过

36、于计较上司的批评方式不要过于计较上司的批评方式l 不可推卸责任不可推卸责任l 知错就改知错就改l 理解消沉理解消沉l 懂得懂得“两个保全两个保全”处理与员工的冲突处理与员工的冲突v自我批评，自我检讨自我批评，自我检讨v放下架子，主动搭腔放下架子，主动搭腔v不与争论，冷却处理不与争论，冷却处理v情人斡旋，从中化解情人斡旋，从中化解v避免尴尬，电话沟通避免尴尬，电话沟通v寻找机会，化解矛盾寻找机会，化解矛盾v宽宏大量，适度忍让宽宏大量，适度忍让解决冲突的技巧解决冲突的技巧v了解团队成员特点，注重日常交流了解团队成员特点，注重日常交流v公平竞争，公平竞争，“一碗水端平一碗水端平”v可行时，迅速解决冲

37、突可行时，迅速解决冲突v运用权威运用权威v回避矛盾回避矛盾v另起炉灶，重组群体另起炉灶，重组群体v让时间来做个冷却剂让时间来做个冷却剂-案案 例例v 王经理：王经理：“陈刚，恐怕我们今天必须加班来完成这份报告书了。总陈刚，恐怕我们今天必须加班来完成这份报告书了。总经理要我们在明天上午经理要我们在明天上午10点前交给他。点前交给他。”v 陈刚：陈刚：“对不起，今晚我有很重要的事要办不能加班，请原谅一对不起，今晚我有很重要的事要办不能加班，请原谅一次。次。”v 王经理：王经理：“你看，李华与何平已经同意留下来，你是唯一懂得电脑你看，李华与何平已经同意留下来，你是唯一懂得电脑操作的人，没有你怎么能行

38、呢？操作的人，没有你怎么能行呢？”v 陈刚：陈刚：“我说过我不能接受这么急迫的加班通知。你答应过我会至我说过我不能接受这么急迫的加班通知。你答应过我会至少提前少提前3天通知我，记得吗？天通知我，记得吗？”v 王经理：王经理：“但这次是突发事件，我也没办法。你不能就这样走啊！但这次是突发事件，我也没办法。你不能就这样走啊！”v 陈刚：陈刚：“对不起，我只能这样了对不起，我只能这样了” （说完他走出了办公室）（说完他走出了办公室）案案 例（续）例（续）v1.说出他的抗拒说出他的抗拒王经理：王经理：“你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们一起加班？一起加班？”陈

39、刚：陈刚：“是的，真的很重要。是的，真的很重要。”v说出他的感受说出他的感受 王经理：王经理：“我可以看得出这么短的时间通知你，要你将我可以看得出这么短的时间通知你，要你将重要的事情另作安排是很困难的重要的事情另作安排是很困难的” 陈刚：陈刚：“王经理，很高兴你能理解我。你还记得王经理，很高兴你能理解我。你还记得上次我们谈加班的事，你曾答应我要加班你会在三天前通上次我们谈加班的事，你曾答应我要加班你会在三天前通知我吗？知我吗？”案案 例（续）例（续）v3.建立一致意见的基础建立一致意见的基础王经理：王经理：“没错，上次开会时我答应过你，后来我们不没错，上次开会时我答应过你，后来我们不是说那次会

40、开得很有效吗？我们一起为部门制定了一个是说那次会开得很有效吗？我们一起为部门制定了一个更合理的工作制度，记得你很开心。更合理的工作制度，记得你很开心。”陈刚：陈刚：“是啊，部门做了很多改进，我很开心。可是，是啊，部门做了很多改进，我很开心。可是，无论怎么，王经理，今天我真的不能留下来加班，请你无论怎么，王经理，今天我真的不能留下来加班，请你原谅。原谅。”v找出潜伏的理由找出潜伏的理由 王经理：王经理：“你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很重要，你可以告诉我是什么事吗？重要，你可以告诉我是什么事吗？” 陈刚：陈刚：“对不起，不方面讲。对不起，不方面讲。”案

41、案 例（续）例（续）v5.共同找出解决方法共同找出解决方法王经理：王经理：“没关系，虽然我不知道是什么事情，但没关系，虽然我不知道是什么事情，但能感觉到很重要。在你看来，我们如何能既满足你同时能感觉到很重要。在你看来，我们如何能既满足你同时又可以完成任务呢？这份报告明天上午又可以完成任务呢？这份报告明天上午10点前必须交给点前必须交给老总，而是有你一个人懂得电脑操作我们的电脑老总，而是有你一个人懂得电脑操作我们的电脑”陈刚：陈刚：“我也不想让部门有麻烦。这样行不行：我我也不想让部门有麻烦。这样行不行：我办完事马上回来。我想你们最少需要办完事马上回来。我想你们最少需要3小时才能做好你小时才能做好

42、你们那部分工作，今晚们那部分工作，今晚9：30前我一定回来，把报告做完前我一定回来，把报告做完再走，你看行吗？再走，你看行吗？”王经理：王经理：“那太好了，一言为定那太好了，一言为定”沟通的障碍沟通的障碍v沟通障碍：知觉偏差沟通障碍：知觉偏差建设性的冲突建设性的冲突v经济学上的经济学上的“鲶鱼效应鲶鱼效应”倾听的层次倾听的层次v 不做任何努力去倾听不做任何努力去倾听听而不闻听而不闻假装倾听假装倾听选择性倾听选择性倾听专注地倾听专注地倾听设身处地地倾听设身处地地倾听v 作出假象倾听作出假象倾听v 只听你感兴趣的内容只听你感兴趣的内容v 认真的倾听讲话，同时与自己的亲认真的倾听讲话，同时与自己的亲

43、身经历作比较身经历作比较v 用心和脑来倾听并作出反应，以理用心和脑来倾听并作出反应，以理解讲话的内容、目的和情感解讲话的内容、目的和情感日常沟通的技巧日常沟通的技巧v让赞美具体化：让赞美具体化：v见到听到别人得意的事，一定要停下来所有的见到听到别人得意的事，一定要停下来所有的事情，去赞美。事情，去赞美。v主动痛下面的人打招呼主动痛下面的人打招呼-门卫、清洁工、下级门卫、清洁工、下级v信任刺激：信任刺激：“谁敢横刀立马，唯我彭大将军谁敢横刀立马，唯我彭大将军”v给对方没有期待的评价给对方没有期待的评价v见人减寿，见物价价见人减寿，见物价价v重要的原则：微笑重要的原则：微笑v在聚会中，关注被冷落者

44、在聚会中，关注被冷落者说说 好好 话话v 急事，慢慢说急事，慢慢说v 大事，清楚的说大事，清楚的说v 小事，幽默的说小事，幽默的说v 没把握的事，谨慎的没把握的事，谨慎的说说v 没发生的事，不要胡没发生的事，不要胡说说v 做不到的事，别乱说做不到的事，别乱说v 伤害人的事，不能说伤害人的事，不能说v 讨厌的事，对事不对讨厌的事，对事不对人的说人的说v 开心的事，看场合说开心的事，看场合说v 伤心的事，不要见人就说伤心的事，不要见人就说v 别人的事，小心的说别人的事，小心的说v 自己的事，听听自己的心怎自己的事，听听自己的心怎么说么说v 现在的事，做了再说现在的事，做了再说v 未来的事，未来再说

45、未来的事，未来再说v 如果，对我有不满意的地方，如果，对我有不满意的地方，请一定要对我说！请一定要对我说！课程大纲课程大纲?五大关注点五大关注点:1.成长中的角色定位成长中的角色定位2.工作教导方法工作教导方法3.工作关系与有效地沟通工作关系与有效地沟通4.领导力与团队建设领导力与团队建设5.现场管理实务现场管理实务D4我们一起来深思我们一起来深思v一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？v为什么我们每个人的智商都超过为什么我们每个人的智商都超过120，但走到一起，但走到一起，却不足却不足80？v三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮有顶三个臭皮匠顶

46、一个诸葛亮，那么三个诸葛亮有顶一个什么呢？一个什么呢？v怎样创造有效的团队？怎样创造有效的团队？欧美人的团队观念欧美人的团队观念v一个人做生意，两个人开银行，三个一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。人搞殖民地。 -英国谚语英国谚语团队团队TEAMTEAM的定义的定义vTogethervEveryonevAchievesvmore领导力与团队建设领导力与团队建设蚂蚁军团？蚂蚁军团？大雁启示？大雁启示？团队管理团队管理v公司作为一个团队，是有不同的角色作成的公司作为一个团队，是有不同的角色作成的完善着完善着凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者创新者创新者推进者推进者协调者协调者实干者实干者

47、八种角色八种角色让我们的团队一起舞动起来让我们的团队一起舞动起来v兔子舞兔子舞课程大纲课程大纲?五大关注点五大关注点:1.成长中的角色定位成长中的角色定位2.工作教导方法工作教导方法3.工作关系与有效地沟通工作关系与有效地沟通4.领导力与团队建设领导力与团队建设5.现场管理实务现场管理实务F5概念概念v管理：就是管人管事，即合理利用有限的资源管理：就是管人管事，即合理利用有限的资源（4M1E），达成组织目标的过程，包括：计划、），达成组织目标的过程，包括：计划、组织、领导、控制。组织、领导、控制。v生产管理：就是充分合理利用有限的资源，实生产管理：就是充分合理利用有限的资源，实现生产目标（现生产目标（QCDSM）的过程。）的过程。v现场：凡是企业之直接活动的场所。现场工作现场：凡是企业之直接活动的场所。现场工作包括身体的劳动，以及事务的处理。包括身体的劳动，以及事务的处理。现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律v当问题（异常）发生时，要先去现场当问题（异常）发生时，要先去现场v检查现场（有关的物件）检查现场（有关的物件）v当场采取暂行处理措施当场采取暂行处理措施v发掘真正的原因并将它排除发掘真正的原因并将它排除v标准化以防止