华南理工《管理学原理》B试卷原题及答案

1、华南理工管理学原理B试卷 原题及答案诚信应考，考试作弊将带来严重后果！华南理工大学期末考试管理学原理试卷B注意事项：1.考前请将密封线内各项信息填写清楚；2. 所有答案请直接答在试卷上（或答题纸上）；3. .考试形式：闭卷；4. 本试卷共五大题，满分100分，考试时间120分钟。题号八总分得分评卷人选择题（每题1分，共10分）中层管理人员的主要工作是 CA战略管理；B、现场管理；C、组织协调；D开拓创新；E、组织实施对于管理，最形象的描述是 AB A艺术；B、科学；C、知识；D、能力；E、 以上都不是控制过程包括哪些过程ABC 。A、建立绩效标准；B 、实施计划；C 、考核实际绩效R将实际绩效

2、与所选择的绩效标准进行比较；E、评价结果目标具有4项用途，除了 _E?A、为员工提供指导和统一的方向；B 、促进良好的规划；C员工激励的来源之一；D 、评估和控制的有效机制；E、评估员工的组织承诺为实现共同奋斗目标而组合在一起的结构群体称为_DA管理；B、决策；C、管理人员；D、组 织；E、公司以下哪些因素利于组织扁平化EoA、管理者的能力强；B、管理任务的相似性强；C程序的标准化程度高D、下属部门工作非管理特征明显；E、以上皆是学习型组织理论的集大成者是 _B oA里基.W.格里芬；B、彼得.圣吉；C、 熊彼特；R西蒙；E 、M.波特培训和发展项目是否有效的检验标准是_BCDA、培训是否影响

3、生产工期；B 、培训者是否实现了教学目标；C被培训者的工作绩效在培训后是否得到了提 高；R被培训者说他们从培训中学到了很多；E、被培训者是否乐于参加培训组织中向上沟通最典型的内容包括下面_B?A请求；B、信息；C、分配；D、建 议；E、投诉中层管理者比低层管理者更多地依靠（D ）A.正式权力与沟通技巧B.个人权力与技术技能C.人际关系技能与技术技能D.沟通技能与人际关系技能E.规划能力判断题（每题1分，共10分）管理的基本职能包括计划、组织、激励与控制。（错 ）持Y理论的管理者的领导风格是开放式、民主式的。（对）管理科学与运营管理理论的主旨是应用定量分 析技术解决实际的管理问题。（对）管理多元

4、文化的最好方法是一视同仁，不考虑人 们之间的差别。（错）非正式组织的目标与正式组织相冲突， 对正式组 织的工作产生极为不利的影响，因此，应该禁止 非 正式组织 的 存在。（错 ）决策的首要步骤是识别与定义决策要求。（对）管理跨度与组织层次成反比关系。（对）信息技术的进步使得组织内部的协调工作变得更加困难。（错）矩阵组织结构的确定是人事部门的事。（错 ）组织规划一般可分为战略、战术与作业三个层次。 （对）三.名词解释（每题4分，共16分）管理：是社会组织中，为了实现预期的目标，以 人为中心进行的协调活动。分权：是指国家权利不能集中于国家机构的某个 部门或者一部分人，而应当合理地分割成若干部 分，

5、由宪法授予不同的国家机构（部门）和不同的 人民所执掌。统一指挥：指组织内每一个人只能服从一个上级 并接受他的命令。非正式组织：非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松 散的、没有正式规定的群体。四.简答题（每题10分，共30分）简述“科学管理之父”泰勒先生的主要观点。答：泰勒的科学管理理论主要包含以下几点：一：工作定额原理。泰勒认为，科学管理的 中心问题是提高劳动生产率二：标准化原理。即制定并使工人掌握标准 化的、科学的操作方法，包括标准化的工具、机 器和材料以及标准化的作业环境。三：能力与工作相适应的原理。为了挖掘人的最 大潜力，提高劳动生产率，必须做到人尽其

6、才， 或者说，对某一项工作必须找到最适宜干这项工 作的人，同时还要最大程度地挖掘最适宜干这个 工作的人的最大潜力。四：实行刺激性的报酬制度。泰勒认为，工人“磨 洋工”，生产效率低下的一个重要原因就是当时 的报酬制度不合理。五：计划职能与执行职能相分离，变经验工作法 为科学工作法。六：实行“职能工长制”。泰勒主张实行“职能 管理”，即将管理工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。七：实行例外原则。即企业的高级管理人员把例 行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理， 自己只保留对例外事项即重大事项的决策权和 控制权。八：心里革命。泰勒认为，管理的真正目的是使 劳资双方都得到最大限度的富裕。

7、简述马斯洛需求层次理论。答：美国心理学家马斯洛把人的各种需要归纳为五大类，这五大类需要是互相作用的，是按其重 要性和发生的先后次序进行的：1 .生理需要。它包括维持生活和繁衍后代所必需 的各种物质上的需要，如衣食住行等，这些都是 人类最基本的，因而也是推动力最强的需要。2 .安全需要。这是有关免除危险和威胁的各种需 要，如防止工伤事故和有伤害的威胁资方的无理 解雇、生病或养老、储蓄和各种形式的保险，都 是这一级所要考虑的。3 .社会需要。它包括和家属、朋友、同事、上司 等保持良好的关系，给予别人并从别人那得到支 援和帮助，自己有所归属，先成为某个集体公认 的成员等。4 .尊重需要。包括自我尊重

8、和他人尊重两个方面5 .自我实现的需要，这是最高一级的需要，指一 个人需要做最适宜做的工作，发货他最大的努 力，实现理想，并能不断的自我创造和发展。五 论述与理解题（22分）请详细论述你对管理学的理解，通过管理学课程 学习你最大的收获是什么？答：最大的收获为以下十二点：1.我们对他人的信心，多半是来自于我们对自己 的信心。2 .世间最宝贵的不是“得不到的”和“已 失去的”而是我们现在能把握的幸 福。3 .人生是一种经历，成功不是你拥有了多少而 是你经历了多少而又克服了多少。4 .扮演好自己的角色。5 .了解一个人的第一步是容忍，承认差异，接 受差异，尊重差异，并试着欣赏差 异。6 .我们不能带

9、给别人幸福，那么我们就成 全让别人幸福，因为“爱”。7 .爱，尊重，自信，勇气8 .用自己的人格魅力去感染别人。9 .容言，容错，容怨。10 .共盈的心态。11 .谦虚是持续成功的保证。12 .用心去沟通。六.案例分析题(22分) 遭遇“完全不同的ED6经过激烈角逐，电子数据系统公司(Electronic Data Systems Corp.,缩写为EDS赢得了美国 政府有史以来最大的技术外包合同一一价值70亿美元，为美国海陆军公司(the U.S. Navy & Marine Corp.)计算机网络的进行开发和维护。 消息传来，位于德克萨斯州Plano的EDS总部外， 人声鼎沸，开启

10、香槟酒瓶的啜啜声此起彼伏， 大 喇叭里播放着Sousa进行曲，人们举杯相庆。对 于EDS的首席执行官理查德布朗(Richadrd H.Brown)和他的团队来说，战胜三个竞争对手， 赢得这笔合同的意义非比寻常，它证明一度失势 的技术服务巨人再一次站起来了。这也给华尔街 留下了深刻白印象一一10月6日宣布获胜的消 息以后，ED卷司的股票飙升了 10% 但是对于广大投资者来说，现在庆祝还为时过 早。尽管最近两年中进行了痛苦的成本削减和重 组，并且实现了连续六个季度的利润增长，但是 EDS乃然需要进一步证明自己确实能够重新点燃 快速增长的动力。摩根斯坦利添惠公司的分析师 戴维托哥特认为，布朗重组ED

11、骈提高收益率 的确是“惊人之举”，“但是(收入)增长比重组 要困难得多。”布朗是一个土生土长的新泽西人，于1999年1月加盟ED卷司。他不是唯一一个与增长停滞苦 苦斗争的IT服务企业领导人，计算机科学公司(Computer Sciences Corp. )、Perot 系统公司 (Perot Systems )以及业内的其他公司也都经历过类似的令人失望的情况。1999年，在Y2K 上的巨大花销以及狂热的网络政策极大地损害 了上半年的销售。坚挺的美元使像EDS这样的全 球性企业不堪其苦，因为EDS司42%勺收入都 来自海外。而且，EDS还自己制造了不少困难。作为布朗降 低10亿美元成本计划的一部

12、分，ED瞰止了 125 个合同，并以微小的利润卖掉了一些业务单元。这些措施造成6亿美元的利润空缺需要填平。布 朗还解雇了三分之一的销售人员，打算招聘更优 秀的人员，但是直到最近才达到原来的水平。大 约13500名员工被解雇或者提前退休，经理和主 管人员也被进行了大规模的调整，这些都伤害了 与现有客户之间的良好销售关系。布朗开出的强心剂是非常必要的。EDS原来不过 是由罗斯佩罗创建的一家小公司，1984年卖 给了通用汽车（GM/司。随着规模和实力的不断 壮大，它开始变得洋洋自得起来。48个所谓的 “战略性分部”各自为政，导致成本不断膨胀， 也把客户搞得一头雾水。20世纪90年代中期， EDS在崭

13、露头角的互联网世界败北，把 IT服务 的领导权拱手让给了重生的 旧M。1996年EDW 通用汽车脱离出来，但被迫对前母公司低价销 售，从而把自己锁定在一个新的服务业内。但是， 很快ED喇发现自己陷入了困境，根本无法实现 销售和收入目标。布朗对EDS的改造就像投下了一颗中子弹。原来 37名高层领导人只保留了 10人，48个各自为战 的封地也被精简为4个分部：每周都要按照实现 的销售目标对40位经理进行排名，并且公布排 名结果。计算机控制的“服务质量控制表”显示 1000多个合同的进展情况，并根据客户和公司管理者的打分，对表现最差的团队亮红牌。布朗 总是定期访问客户，与员工交流，并且每个月都 要回

14、复几百封员工发来的邮件。EDS的副总裁Robb R.Rasmusseni道：“这使员工感受到了前 所未有的紧迫感。”满意的客户们也注意到了这一点。马萨诸塞州 Blue Cross & Blue Shield公司的首席执行官威廉范弗拉森(William C.Van Fraasen )说 布朗特意拜访他，听他评价EDS高层近两个月的 工作。在担任首席执行官的七年中，这是范弗拉 森第一次和EDS的首脑进行面对面、一对一的会 谈，他说：“他们(EDS的首席)更懂得倾听了。” FreeDrive是一家通过网络提供数据存储服务的 公司，其首席执行官杰克桑德尔(Jack Sandner)对于EDS近

15、来对自己的关注感到震惊。 在担任芝加哥商品交易所(Chicago Mercantile Exchange)主席的十几年中，桑德尔一直在 EDS 进行合作，但是他的感觉“就像是在泥浆里划 船。”然而，8月份桑德尔和布朗在白宫的一次 宴会交谈之后不到两个星期，EDS就同意向FreeDrive投资，并为其提供网站支持和数据存 储服务。“这是一个完全不同的EDS”桑德尔惊叹道。除了更加快速更加敏捷以外，EDS别无选择。即 使是他最基本的外包业务一处理数据中心、网络 以及客户的其他技术难题等服务领域也在快速 发生变化。外包业务的领导人 Dougles L.Fredrick 表示，这些业务仍然占到 EDS

16、总收 入的75%但是与几年前一笔价值百万的 10年 期合同相比，比例正在变小。IDC公司的分析师 特拉西.盖尔指出，随着竞争程度的加剧，外包 业务领域的利润空间正在不断缩水。客户开始寻 求有关特殊技术和经营过程的外包服务，比如人 力资源管理和会计部门的外包业务。这种灵活性“在过去并不是EDS的特色”，盖尔说道。以速制胜如果EDS希望成为电子商务这个增长最快的市 场上的佼佼者，那么他必须进一步加快自己的速 度。研究机构加特纳集团预期到 2004年，EDS 的价值将增加六倍，达到1580亿美元。EDS的 客户经常称赞其优质的服务，但是加特纳的分析 师弗朗西斯.卡拉莫西斯指出，当问及EDS是否 提供

17、“真正创新的、如同刀刃般的解决方法”时， 客户给出的评价却好坏不一。为了改善这方面的评价，EDS在11月份组建了 一个新的分部bluesphere ,为客户提供整合了 后端应用程序（比如结账和采购）的网站设计。 雷曼兄弟公司的分析师卡尔.基尔斯特德指出， 像EDS fl旧M这样的大公司在电子商务市场占据 着有利地位，它们可以轻而易举地从Sapient和 Razorfish这样的小公司手中抢夺市场份额。他 说“剩下的都是更大更复杂的业务”，这要求有 经验的全球性企业整合重要的计算机系统。在进行了这么多伤筋动骨的改革后，EDSIL真能 够重新起飞吗？美林公司的分析师斯蒂芬.麦克 莱伦认为这是一定的

18、。他指出，非通用汽车的收 入（大多数分析师采用的数据）2000年的收入 增长率只有微不足道的 4%但下一年的增长率 将会达到11%当然，麦克莱伦也承认，这些复 杂业务在盈利颇丰的同时也隐含着很大的风险。连EDS的经理主管人员都承认，他们只不过是在 降低成本方面进行了一些努力。 现在，他们还需 要努力兑现实现快速增长的承诺，并得到华尔街 的认可和奖赏。到那时，才是他们在Sousa进行 曲中举杯同庆、尽情狂欢的时候。讨论题：过去的EDS采用的是哪种组织结构？这种组织结构是如何影响公司绩效的？答：采用的是事业部制组织结构。对公司绩效的影响分为优缺点：优点：对产品的生产和销售实行统一管理， 自 主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极 性、主动性，特别是能更好地适应市场；有利 于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑 宏观战略；有利于锻炼和培养综合管理人员。缺点：存在着分权所带来的一些不足，如本位 主义，指挥不灵，企业整