TWI二天十六小时版

1、 1TWI领班培训 2工作关系 人的问题处理技巧一、管理者常见的迷思 1.人的行动原理 2.定性观念 3.建立良好工作关系二、人的问题处理方法与技巧三、个案研讨 1.实例讨论 2.分组讨论与发表学员提供个案 3.问题检讨与经验交流四、沟通与协调五、人的问题种类与反应 3人的行动原理第一是人会不会改变？容不容易改变？第二是人因时间、空间的改变而会改变第三是感情第四是组织能力，并不是个人能力之和第五是要了解尊重个别差异第六是不要有定性的观念 “这个人是这样，所以就是这样的想法” 4掌握部属需求了解部属需求满足部属需求引发部属适当需求产生适当行为No需求不满需求不满的处理No如何掌握部属需求？如何引

2、发部属适当需求？产生适当行为？如何因应部属需求不满的行为？ 5小玉的故事小玉擔任作業員己經3年，认真工作，但热忱不足她經常抱怨“同期入公司者大多已当班長或組長，可她依然是作業員，不但薪水比别人少，又无趣”小玉想再5年賺了錢就回鄉嫁人，所以以不变应万变，每天朝九晚五准时上下班，学习与改善等活动都不参加张組长，认为他不需要管，也无能力管這件事陈經理感叹人員積極性不夠，人員流動量大，公司愈來愈难经营。请提出您对此个案的看法，从經理、組長、小玉的观点来分析 6担任管理干部感到最困扰事情担任管理干部感到最困扰事情 优秀的技术者优秀的技术者职员职员管理者的角色管理者的角色同事同事/ /其它单位其它单位 管

3、理者管理者 顾客顾客/ /厂商厂商 部属部属% %优秀的管理干部优秀的管理干部whywhy上司上司 7新时代的特性1.变化快速（新产品、服务、流程）2.以知识为基础的作业知识分享、IT技术、团队3.变形虫组织(疆界的组织、价值链20/80组织)4.公司人才社会化人才全球化人才5.公司策略决生死. WTO、两岸、劳动条件- 8具学习性的人3年后我想做什么？ 方向现在我应加强什么？ 一年内 9优秀的技术者 优秀的管理者干部l DOl 思维模式的改变l完成个人的事完成个人的事 完成单位完成单位TeamTeam的事的事whywhylP-D-C-AP-D-C-A专家专家本位、石头本位、石头协助协助 10

4、管理者的角色、职责管理者的角色、职责上司上司同事同事/ /其它单位其它单位管理者管理者顾客顾客/ /厂商厂商部属部属l共通需求共通需求l对立性对立性 11向上管理向上管理 向下管理向下管理完善的辅佐完善的辅佐 不只是提出问题，同时也要提出建议不只是提出问题，同时也要提出建议2.2.提二个以上建议，并加以分析提二个以上建议，并加以分析3.3.与上司讨论，并由上司做裁决与上司讨论，并由上司做裁决-TEAMTEAM 12基层管理干部的五条件：知识技能技能 13P 产量、营业额Q 品质(工程、市场)、CSC 成本(耗损、费用、加班)D 交货期、效率M 管理设备保养、稼动率人出勤率、士气、工作分配、训练

5、S 安全5S提供品质好，成本低的产品或服务(物超所值) 14日常管理表日常管理表管理项目表格、办法(SOP)目标值现状值差异分析P(产量)日产量：Q片量产底片新进料号进度表量产下限明细表75张/日160张/日68张/日148张/日1.新人作业不熟悉2.规格变化大Q(品质)底片重工底片不良明细表27张/月58张/月1.新设备操作不熟悉2.新人作业不熟悉C(成本)底片失败张数Check List改善对策,教育训练76张/月161张/月1.新设备操作不熟悉2.新人作业不熟悉D(交期)Sample/量产Delay新进料号进度表现场需求分派表量产下限明细表50笔/月92笔/月1.新人作业不熟悉2.规格变

6、化大3.新设备操作不熟悉M(设备)绘图机异常处理状况表添加底片记录表30次/月90次/月1.新设备操作不熟悉 15提供品质优良、成本低的产品提供品质优良、成本低的产品、服务可能之问题点服务可能之问题点：新人太多新人太多不良品太多不良品太多没遵守没遵守SOPSOP待料、缺料待料、缺料谁谁( (哪一单位哪一单位) )的责任的责任基层干部管理力不足基层干部管理力不足无法有效指导与经验传承无法有效指导与经验传承弹性因应能力弹性因应能力： 16戚风蛋糕材料:低筋面粉 300g发粉 9g细砂糖 120g盐 3g色拉油 90g蛋黄蛋黄 210g210g牛奶牛奶 120g120g蛋白蛋白 420g420g塔塔

7、粉塔塔粉 3g3g细砂糖细砂糖 240g240g作法：作法：1.1.低筋面粉、发粉过筛，和细砂糖、盐一起混合均匀。低筋面粉、发粉过筛，和细砂糖、盐一起混合均匀。2.2.依序倒入色拉油、牛奶、蛋黄再搅拌均匀。依序倒入色拉油、牛奶、蛋黄再搅拌均匀。3.3.蛋白、塔塔粉、细砂糖打发至干性发泡。蛋白、塔塔粉、细砂糖打发至干性发泡。4.(2)4.(2)加加(3)(3)拌匀。拌匀。5.5.装模装模6.6.烤焙：烤焙：180/200180/200约约20-2520-25分钟分钟 17作业：包装土司材料：土司、金线、包装袋(2号)步 骤要 点 一、取土司1.双手, 戴手套2.正面朝右 二、套袋 三、翻转 四、

8、折皱边1.由上而下2.印刷面朝自己1.右手在上，左手在下2.整理拉齐两次1.7折(左右各3折)1.绕2圈2.结2圈，朝自己 五、绑金线 六、上架1.正面朝右，封口朝自己 18作业：插零件材料：步 骤要 点准备作业：一、戴静电手环1.测试静电手环(绿灯)，一天二次(早上、下午)2. .戴左手(扣好),接地二、确认材料三、检查工具、仪器1.与工单确认材料编号，一天二次(早上、下午)2.新材料或更换材料时，抽2个零件检查(编号、性能)并double check.1.确认仪器性能(归零检查) 19作业：插零件材料：步 骤要 点主体作业：一、检查1.主机板方向性(朝上)2.前工程(A1A6),是否缺件或

9、外观破损，A5极性(印刷面朝右)二、插件(B1B6)三、自主检查1.左手 (B1,B2,B3),右手 (B4,B5,B6) ,两手同时插件2.B2,B4极性(印刷面朝自己)1.是否缺件或外观破损2.B2,B4极性(印刷面朝自己) 20编号：编号： SB1001SB1001工作：遮光贴付工作：遮光贴付 步 骤要点 (品质、安全、易做)1.制品检查1.不能有PCB电容破，TAB半田2.贴第一条Y2胶带1.在CELL右下侧边切齐固定，左手拉高遮光约45度2.用右手指轻轻抚平3.不可贴于偏光板或超出CELL避免漏光4.贴付完用棉花棒将残胶清除，以免造成异物3.贴第二条Y1胶带胶带与X2CELL缺角切齐

10、，由左往右贴付4.贴第三条X1胶带与Y1,Y2连接，贴法同3项，由左往右贴付5.贴第四条X2胶带与Y1重叠,与Y2不可重叠，间隙小于1mm左往右贴付6.检查外观检查贴付是否完整，漏贴或偏差 21顾客需求产品品质规格 “进料、工程、出货.”产品设计规格产品制造工程流程设备操作手册设备维护手册事务规定办法作业手册规定：制造单位管理、间接：单位研发、企划品管制造工程技术1.过去老师父操作之经验品质、迅速、安全、易做2.过去品质问题处理之经验 传承 作业指导书工作分解表工作分解表 22步步 骤骤要要 点点1.1.是段落，而非每一个动作是段落，而非每一个动作2.2.动词名词动词名词3.3.简单（不要太长

11、）简单（不要太长）4.4.步骤超过步骤超过1010个以上时，（分段）个以上时，（分段）5.5.主体作业与准备作业加以区分主体作业与准备作业加以区分1.1.是窍门，而非每一是窍门，而非每一细微动作细微动作2.2.影响品质、安全、易做影响品质、安全、易做因素因素3.3.简单明了、量化、数字化简单明了、量化、数字化4.4.要点超过要点超过6 6项时（分段）项时（分段） 23部属指导计划表符号说明：符号说明： 1. 1. 不会做不会做 2. 2. 学过会做学过会做 3. 3. 能独立作业能独立作业 4. 4. 能独立作业能独立作业/ /会障碍排除会障碍排除5. 5. 能独立作业能独立作业/ /会障碍排

12、除会障碍排除/ /会指导别人会指导别人业务项目应具备之知识技能态度工作分解表安美莉左西林莉莉亚雀儿密瑞阮兰香玛芮娜玛芮瑟郭卉颍陈秀雅李翠翎孙英芳黄伊薇1GP+R组装站操作机台喷涂站1.操作绩台8/1莉莉亚8/1郭卉颖2.清楚油墨的配方及适用的机种镭刻站1.适当调整位偏及功率2.换线（不会换治具）3.换治具CCD更换机种 24部属指导计划表的功能1.明确表示教导项目、时间、指导员.2.人力盘点（垂直看，3/4以上者有多少）3.单位技能成熟度与弹性（水平看，3/4以上者有多少）4.多能工培育5.单位核心技能之掌握 25部属指导计划表制作与运用注意事项1.由基层干部做2.事先沟通与参与（设立目标，例

13、：0.5年2个，1年3个）3.公告（激励性）4.定期检讨（周、月）5.品质不稳定时，新设备、新人6.找标竿学习7.与技能检定体制结合O J T （工作岗位训练） 26教导前的准备事项一、部属指导计划表 5W1H二、准备工作分解表三、准备工具、设备、材料.四、准备教导场所 5S五、四阶段教学法 27教导方法1.口授法、讲授法2.仅做给他看(实作)3.一面讲一面做的方法4.四阶段教导法(一对一指导方法) 28四阶段教导法(一对一指导方法)第一阶段准备第二阶段示范第三阶段实作第四阶段上线 29四阶段教导法第一阶段准备1.营造轻松的气氛2.告诉他工作名称3.询问他是否曾做过此工作(有经验者是否要教导)

14、4.提升他学习的意愿(肯定、期待、激励)5.调整教导位置(看得到、同方向) 30四阶段教导法第二阶段示范l说明工具、材料1.第一次实作，一面讲步骤(学员要复诵)2.第二次实作，一面讲步骤及要点3.第三次实作，一面讲步骤、要点及理由l耐心的解答问题示范中，是否可发问？主题之外的问题是否要处理？学员要记笔记吗？ 31四阶段教导法第三阶段实作1.学员第一次操作，一面说出步骤(改正错误)2.学员第二次操作，一面说出步骤及要点3.学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由l鼓励对方并确认已彻底了解 32操作3次，OK（能说出步骤、要点及理由）可确保作业安全可确保作业品质 可避免人员疏忽 (提升作业态度)l学

15、员已彻底了解l学员记得步骤l学员记得要点l学员记得理由 33四阶段教导法第四阶段上线1.告知作业标准时间或作业量.2.指定协助他的人(对谈机会).3.告知什么时候回来看他.4.鼓励他发问.学习者没有学会 ,是因为教导者没有教好！ 34四阶段教导法与工作分解表的优点四阶段教导法的优点1.可让学员充分了解、学会2.可提高学习意愿3.一次就会了工作分解表的优点1.教学程序清楚、易懂2.不会遗漏3.关键点可以说明清楚4.经验传承 35四阶段教导法使用时问题点1.复杂性作业2.感觉性或判断性的作业3.自动化设备之操作4.重复性较低的作业 36步骤一、设定机台二、产品定位要点1.2.3.1.2.3. 37

16、自动化设备操作的教导(重复性低)指导者： (连续2-3次)1. 模拟操作，一面说出步骤(学员要复诵)2.第一次操作，一面说出步骤及要点3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论问题学习者：(下次开机时)1. 由学习者模拟操作，一面说出步骤(改正错误)2. 由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点 (指导者在旁指导且放慢脚步)3.与部属讨论要点及理由 (连续2-3次，确认已完全学会) 38ISO-9000对OJT之规定工作岗位有异动时，需要指导并评估及记录新人及重点工作站1.训练需求与计划2.教材3.指导者(谁、培训)4.记录与评估OJT基本需求：部属指导计划表工作分解表基层干部、资深员工(

17、受JI训练) 393WHY 系统图法问题：为何上班经常迟到Why：闹钟坏了、爬不起来、闹钟不准、塞车 、车子坏了.2Why3Why对策电池没电忘了设定忘了换不耐用每月换一次使用N牌新电池(1(1日日) ) 40 41今日的制造工厂如何在初赛中致胜一、一、制造业的演变制造业的演变供不供不应求应求时代时代(Product LOT (Product LOT Out)Out)大量生大量生产产时代时代(Sells Out)(Sells Out)有有销路销路才才制造制造时代时代(LEAD TIME)(LEAD TIME) 时 代时 代 重视点重视点制制 造造贩贩 卖卖制品开发制品开发追求规模利益追求规模利

18、益(Scale(Scalemerit)merit)追求追求变化变化利益利益(Small(Smallmerit)merit)利益的源泉利益的源泉 意 识意 识 卖方市场卖方市场(market out)(market out)买方买方市市场场(market in)(market in)CELLCELL生产生产模式模式符合现今经营需求符合现今经营需求 42丰田生产方式的基本想法丰田生产方式的基本想法彻底的消除浪费(以降低成本为目的) 两大支柱 (1)及时化 (Just In Time) (2)自働化 43 有有价值价值的的动作动作浪费浪费的的动作动作l劳动强化不经改善而增加工作。l合理化透过改善将无

19、价值的动变成働。l偷工该働的却未动。无价值无价值的的动作动作 44丰田生产方式：丰田生产方式：从编写生产现场的从编写生产现场的基本标准作业表基本标准作业表开始，彻底进行开始，彻底进行找出浪费的地方找出浪费的地方1.制造过剩的浪费2.待工待料的浪费3.搬运的浪费4.加工本身的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制造不良的浪费 45丰田生产方式(TPS)工具面JIT、自働化、平准化、广告牌管理.DNA对人的尊重有附加价值的工作人才的培育，团队的实力 100%良品 彻底消除浪费 降低成本 46尊重人性员工提供时间与精力给公司，与有效的工作联结在一起，就是尊重人性。(员工感觉到工作的意义与价值，而唤起

20、干劲) 47基本目标：降低成本次要目标：数量管理品质保证人性尊重 48降低成本降低成本(1)生产技术(2)制造技术(管理技术)妥善运用现有的设备、人员、材料、零件的技术.使成本大幅减少。 49丰田生产方式的特点1.从省力化省人化少人化2.有效的产出3.前推式生产要改成后拉式生产4.由大量生产单一机种变成多机种少量混合生产5.一个不良品也要有对策 50创新与改善工作的本质 经常要追求更有价值的工作想出改善的方法 (改善与创新) 51工作改善四阶段法 5W1H与四原则第一阶段把握现状 (作业分解)第二阶段作业分析 (使用5W2H手法)第三阶段思考对策 (删除、合并、 重组、 简化等四原则)第四阶段

21、提出可行踪案 (改善案) 52第一阶段把握现状填写作业分解表1.将现行作业方法，分成小作业细目。 (细微动作，逐一记录。）2.搬运、加工(机械、人工)、检查等作业， 全部详细记录。(时间、规格 、不良品、安全等)实例练习 53第二阶段作业分析使用5W2H手法1.whatwhy (做什么事， 目的为何)2.where (场所)思考点为什么要做？为什么要这样做？为什么要在 那里做？别的地方不 可以吗？构想记录下来 54第二阶段作业分析5W2H手法3.When (时间)4.Who (人)5.How (方法)6.How much (费用)思考点为什么要在那时候做？其它时间不行吗？为什么要他做？应该由谁

22、来做？为什么要那样做？有没有其它更好方法？为什么花那么多钱做？改善后变多少钱？ 构想记下来 55第三阶段思考对策1.What、Why2.WhereWhenWho3.How4.How much删除合并重组简化找最经济方法 56简化找品质、安全、易做的最佳方法(利用重力、双手、治工具、夹具.)与部属及相关人员讨论整理细目，成为新工作方法 57第四阶段提出可行踪案提案一、改善前1.现状作法：2.问题点二、构想提出1.构想：三、效果评估：1.从P.Q.C.D.M.S来评估2.改善后作法 3.图示或附表 2.数字化(一年节省金额-投入成本) 58创新 找最佳状况一、确认主题目的二、分析问题三、找出可能的

23、解决方法四、选择并计划解决方案五、执行解决方案六、评估解决方案目的 理想状态理想与现状的差距是什么阻碍我们达到理想状态找出关键性原因我们如何才能改变？列出所有的解决方法评估选定解决方案计划如何执行、监控变化是否按照计划执行应变计划如何？效果评估 59另类思考启发(五只猴子的故事.)一只猴子实验如下：把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。首先有只猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，每只猴子都淋湿了，每只猴子都去尝试了， 发现都是如此。于是猴子们达成一个共识，不要去拿香蕉，因为水会喷出来。后来实验人

24、员把其中一只猴子换掉，换一只新猴子(简称A猴子)关在笼子里。这只猴子看到香蕉，马上想去拿，结果被其它猴子海K一顿。 60另类思考启发(五只猴子的故事.)因为其它四只猴子认为新猴子会害它们被淋湿，所以制止这新猴子去拿香蕉。这新猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没拿到香蕉，当然这五只猴子都没有被水喷到。后来实验人员再把其中一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子(简称B猴子)关在笼子里。这只B猴子看到香蕉，当然也是马上想去拿，结果也是被其它四只猴子海K一顿。那只A猴子打的特别用力(这叫老兵欺负新兵.呵呵！)， B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢后来慢慢的一只一只的，所有旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢

25、去动那香蕉， 但是它们都不知道为什么，只知道去动那香蕉会被扁。 这就是“传统”的由来 61事在人为事在人为成事在我成事在我管理者与部属共同来完成事情管理者与部属共同来完成事情l人与人互动关系人与人互动关系良良/ /否否l管理者领导模式管理者领导模式被认同被认同l人的问题处理能力人的问题处理能力l充分掌握员工需求与因应充分掌握员工需求与因应提升部属的工作意愿提升部属的工作意愿人性化管理人性化管理 62赞扬法确认表1.是否刻意要找出部属的优点？2.发现优点时是否立刻赞扬？3.是否具体的赞扬其优点？4.是否诚恳的赞扬其优点事实？5.是否说明所赞扬的事是多么有价值的？6.赞扬的时候，有没有拍拍对方的肩

26、膀或握握手？7.赞扬之后，是否也坦诚的说出自己的感受？8.是否鼓励对方以后应更加努力？9.是否在众人面前赞扬对方？10.这样赞扬并不会令你觉得尴尬吗？ 63指正法确认表1.是否在发现部属的错误时立刻指责？2.是否抱持冷静态度，没有感情用事？3.是否根据事实指责？4.是否具体指出错误的地方？5.是否不唠叨教训，用简单的指责？6.指责之后是否坦诚的说出自己的感受？7.指责时是否正视对方？8.是否不涉及人格，只就言行踪面加以指责？9.指责之后是否打算以后不再提起？10.是否真诚的关怀部属？ 64管理者与部属共同完成工作管 理 者良好的人与人关系训练其它生产P品质Q成本C交货期D安全5S部属 65增进

27、人际关系四原则l告知工作情况l鼓励优良行为l异动事先沟通l发挥潜能志向任何人对组织上司的两项基本要求：1.要我做任何事情之前，讲清楚、说明白2.我做的好不好，要回馈、告知 66例一： 在业务会议中，大伟总是会提出一些跟会议主题无关的信息与材料。你对大家做了一段谈话，要求他们监守会议主题讨论的事项；在接下来的会议中，大伟只谈及有关的信息。例二： 过去一周，你发现阿德有二次没有按照指定的程序工作，你提醒他这个规定的程序一定要遵守，下一次你发现他有遵守规定的程序。 67状况： 近日小李表现不佳，领班在私下场合找小李来谈，小李认为领班口气很不好，于是和领班起了争执，并且扬长而去。小李是资深员工，而领班

28、手下共有十五名员工。请问：你是领班要如何处理？ 68状况：公司政策改变主管透过会议告之你，并请你转达给下属，你自己并不是很喜欢这个新政策，也觉得对某些人可能造成一些不公平,请问你要如何转达?1、宣布前如何准备？2、宣布时遭到质疑，特别是有些顽劣分子不断提出问题，你如何处理？ 69马组长的处理办法状况： 老田在公司已经服务了30多年。他目前在制造课担任数据整理、记帐以及与其它部门的交涉等工作，最近，他的上班地点迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在资料的整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。 因此，马组长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是

29、，工作成果依然未见起色。马组长检查了纪录的结果，发现工作量减少，数据的处理方面，也有许多错误。 70马组长所采取的处理办法如下 他想可能是因为老田的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，马组长在第三次招见的时候，对他说：“如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。” 但是，老田的工作成绩在以后的日子理，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，马组长认为应该给一些行政惩罚而到上级那里去请示这件事。 不过，很意外地，上级一点也不理马组长，反而指出马组长的不对。于是，马组长就认为，老田一定讨好这位上级，只好采取放着不管的办法，从此不想再去管老田的事。 71

30、新进人员王小英 王小英头一天上班，分配到制造课担任作业员的工作，上级随即交给她许多材料，吩咐她尽快组装完毕。因她对这项产品不甚熟悉，错误较多，经常须重做，以致使工作无法顺利进展。第三天早上，顶头上司方科长有些生气地说：“如果是别人，早就做好了”；然后便命令她放下这项工作，去包装班包装成品。这项工作经过一周后，王小英开始担心，认为他可能再也没有表现自己组装才能的机会。她懊恼了几天，想着若没有把组装的工作做错该多好，于是觉得自己大概不适合从事组装工作。最后，他甚至连最简单的包装工作都无法做好了。 72如何称赞部属？1.提出正确的建议 (如成功率，而非失败率)2.要明确的提出受称赞的行为3.员工有所

31、成就后，立即给予肯定4.要包含这项行为对公司的整体效益 73动机理论不满的因素公司管理政策监督工作环境薪水YSL(叫骂、斥责、恐吓.) 满意的因素成就感受肯定工作本身责任动机动机消除令人不满的事务，并不会自动产生令人满意的事务消除令人不满的事务，并不会自动产生令人满意的事务 74动机理论1.成就感人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就会成为“想要试着达到多一点”的动机。2.受肯定被表扬成就时，“肯定”便发生了.你经常肯定部属，让部属有成就感吗？(过去一周，部属帮你完成那些事，您是否肯定他？) 75主管为何没有肯定员工？1.他们花时间让员工认同.“领薪水把事情做好是正常

32、的”2.没有时间 (很忙)3.对成就的曲解 (杰出、有目共睹.完成小事，犯错减少了.) 76鼓励优良行为部属完成一件任务表现良好，您的激励方法为何？时间、方式、用语-如果要指责指正部属时，您的方法为何？ 地点、应注意事项、事后如何因应-管理工作的本质1.强化您所期待的表现 激励、信赖、期待2.纠正差劲的表现 具体、正面、完整、要求 77主管下命令时态度一、宣布时机，愈快愈好；正式方式。二、事先准备(信息收集，先说服自己。)三、宣布时注意事项： 1.提供更多信息，说明公司政策及目的,状况共有 2.不要偏离主题，引起共鸣 3.让部属发言，表达意见；(但不反驳部属意见) 4.主管表示出强烈的执行意愿

33、 5.引导讨论 我们要如何做 6.适时结束会议四、意见较多者(冲击较大者) 1.事前沟通(尊重、时间) 2.会议后沟通 78马组长未能达成目标的原因为何？一定的刺激一定的行为(定性观念)一定的刺激各种不同的行为性格性格家庭家庭学历学历经验经验需求需求态度态度： 79王小英案-需求不满的处理办公室，是否有“稍为不满就到处投诉的人”？ 其影响如何？不要针对不满行为下对策，要分析检讨其需求、目标、障碍而采取措施。 80积极性倾听(1)观察自己、思考自己问题愈讲愈多愈讲愈多自我防卫心理减弱自我防卫心理减弱抗抗拒拒nonoyesyes(2)想听对方 的话反省自觉对人的判断：并不是他会给我多少建议与评判的

34、人人想要去找的是：想倾听他想法与感受的人 81倾听理由与感受的六大原则一、以对方为中心。二、不可与他争论。三、不要中途插话。四、不自以为知道。五、尽量让对方说。六、做个耐心听众。 82倾听的技巧一、是否从头到尾听完对方的话二、是否听取对方的话，也听出对方的感受。三、是否微笑或点头，表示十分有兴趣的听。四、是否说“是吗？”、“然后”等词，以鼓励对方 继续说下去。五、是否在谈到快乐的事时，跟着笑；谈到悲伤事时，也表 达悲伤，让感情充分的流露出来。六、是否将谈话的要点记录下来。七、是否考虑该如何回答对方的质问。八、听不懂的时候，是否询问，或者加以确认。九、是否不抱着批评的态度来听其谈话。十、是否有时会重复对方所说的话。 83增进人际关系四原则l告知工作情况l鼓励优良行为l异动事先沟通l发挥潜能志向任何人对组织上司的两项基本要求：1.要我做任何事情之前，讲清楚、说明白2.