薪酬体系改进方案

1、薪酬改进方案薪酬改进方案一、公司现有薪酬体系存在的问题一、公司现有薪酬体系存在的问题二、薪酬体系改进解决的问题及方法二、薪酬体系改进解决的问题及方法三、薪酬体系改进流程图三、薪酬体系改进流程图四、岗位价值评估流程四、岗位价值评估流程五、五、薪酬体系模式的确定薪酬体系模式的确定六、薪等薪级表的确定六、薪等薪级表的确定七、晋升渠道设计七、晋升渠道设计八、搭建岗位能力模型八、搭建岗位能力模型九、总结九、总结1、员工晋升通道狭窄问题。 公司员工额晋升通道狭窄，员工欲加薪必须升职或调岗后薪资能有所调整。但干部岗位有限，不可能每位表现出色的员工都能够晋升到上一层级。2、薪酬的确定与调整不合理，无科学依据，

2、造成内部工资不公平。 现在所执行的薪酬标准没能按照职位评价的科学流程对每一个工作岗位进行认真的分析和评价，没有建立科学的职位评估体系，导致公司薪酬体系缺乏内部公平性。 薪酬调整无标准、无依据，涨薪理由基本是岗位变化、工作量变大，岗位做出了特殊贡献，工作职责变多或别的部门同等岗位工资调整。涨薪理由提出后，没有科学的依据对其进行测评。3、薪酬水平对优秀人才的吸引力不够。对于新员工入司，薪酬的确定与员工能力没有挂钩，基本定的为工资体系各岗位的最低档，造成新录用人员流失率大，关键岗位或重要岗位招不到合适的人才。4、薪酬层级设计不合理 干部类薪酬体系中，所有类别的干部共用一个薪酬层级，尤其将技术类与行政

3、管理类干部混为一谈，没有考虑到技术干部的特殊性，同时也没有体现对公司技术研发创新能力的重视，这对企业的长期发展是非常不利的。5、考核与工资挂钩不紧密， 考核结果只有在业绩类岗位如销售岗位、生产岗位、投产设计岗位得到充分应用，其他岗位只在2014年年中做了少量应用，使员工、部门领导认为考核不过是一种形式，无法达到良好的激励效果。6、自从2012年普调后，工资再无普调过，据调查，工资水平低于同行业薪资水平。一、公司现有薪酬体系存在的问题（一）薪酬的内部公平性问题 建立岗位价值评估体系。薪酬水平的相对高低以岗位价值评估为基础，实现岗位的价值水平与薪酬水平相对应。（二）薪酬与能力的问题 建立能力素质评

4、定模型及差异化的薪酬策略。薪酬水平对不同能力的员工是有区别的，而且建立能力与薪酬正相关关系，从根本上解决薪酬调整无依据的问题。（三）薪酬的外部公平性问题 对外部薪酬进行调研，使公司的薪酬水平与同行业其他企业的薪酬水平相比, 具有竞争性的,对行业人才具有吸引力。（四）薪酬与绩效的问题构造绩效工资模块。在体现能力差异的同时,也要考虑工作绩效结果的差异,通过绩效工资来激励员工。（五）不同职族的激励问题建立职位管理体系，考虑员工不同类型的职业方向,比如行政类和技术类,建立员工薪酬多通道的提升机制（六）薪酬的灵活性和有效性设计合理的薪酬结构，通过不同类别薪酬的设置,以及薪酬类别比例水平的确定，保证薪酬方

5、案的灵活性和有效性。二、薪酬体系改进解决的问题及方法（一）薪酬的内部公平性问题 建立岗位价值评估体系。薪酬水平的相对高低以岗位价值评估为基础，实现岗位的价值水平与薪酬水平相对应。（二）薪酬与能力的问题 建立能力素质评定模型及差异化的薪酬策略。薪酬水平对不同能力的员工是有区别的，而且建立能力与薪酬正相关关系，从根本上解决薪酬调整无依据的问题。（三）薪酬的外部公平性问题 对外部薪酬进行调研，使公司的薪酬水平与同行业其他企业的薪酬水平相比, 具有竞争性的,对行业人才具有吸引力。（四）薪酬与绩效的问题构造绩效工资模块。在体现能力差异的同时,也要考虑工作绩效结果的差异,通过绩效工资来激励员工。（五）不同

6、职族的激励问题建立职位管理体系，考虑员工不同类型的职业方向,比如行政类和技术类,建立员工薪酬多通道的提升机制（六）薪酬的灵活性和有效性设计合理的薪酬结构，通过不同类别薪酬的设置,以及薪酬类别比例水平的确定，保证薪酬方案的灵活性和有效性。二、薪酬体系改进解决的问题及方法三、薪酬体系改进流程图岗位价值评估 编制岗位职责说明书 确定岗位价值评估模型 组织进行岗位价值评估 确定岗位价值评估分数，划分职等职级薪酬体系模式的确定 不同薪酬体系的对比 采用宽带薪酬模式-解决薪酬晋升渠道窄的问题。 工资结构的确定薪等薪级表的确定 组织外部薪酬水平调研 将职等职级表转化成薪等薪级表，根据外部薪酬调研结果及薪等存

7、在的岗位的实际工资，确定中值、最大值、最小值、薪酬变动比率、相邻薪等的交叉度与重复度 反复调整薪等薪级表，让薪酬曲线区域相对合理的状态。工资调整 新的薪等薪级表与实际工资水平的偏差度 选择调整方法 计算调整后的工资总额，是否在预算范围内晋升渠道设计 绩效考核 调转 转正 普调薪酬水平确定 岗位能力模型 绩效考核结果四、岗位价值评估流程各系统/部门领导总裁流程名称岗位价值评估流程组织人事部岗位价值评估小组 财务部/组织人事副总裁S定岗定编流程 岗位说明书构建岗位价值评估模型讲解岗位价值评估模型使用针对部分岗位进行试评估，检查岗位价值评估模型的效 度和信度N针对所有岗位进行岗位价值评估Y确定岗位价

8、值评估分数、职级职等确认YN结合前一年各岗位工资、年度薪酬预算制定薪级薪等图审核YN批准NY归档归档END（一）岗位职责说明书编制（一）岗位职责说明书编制确定岗位职责说明书模板任职资格、工作职责、工作达成结果、胜任素质、工作权限、对内对外关系协调、工作环境、关键考核指标（可量化）、晋升渠道组织部门或系统编写编写依据：1、组织机构图2、业务流程3、2015年规划及经营目标流程管理部审核审核要点：1、岗位名称是否与组织机构保持一致。2、部门存在的岗位职责是否覆盖部门应涉及的所有业务流程。3、编制是否合理。4、依据的流程及制度是否符合，是否存在遗漏流程和制度的现象。人力资源部审核审核要点：1、任职资

9、格及胜任能力是否符合岗位实际要求。2、绩效考核指标与岗位职责、组织发展目标是否一致；关键业绩指标有无漏项。3、晋升渠道是否合理。标准化、档案室存档岗位说明书样表（示例）岗位说明书样表（示例）（二）岗位序列划分（二）岗位序列划分依据岗位工作特征或岗位所处的地位和作用，将公司所有岗位进行归类，即职类的划分，易于同类职位的对比分析、岗位价值结果异常情况的调整及为员工的职业发展规划提供依据。划分形式如下：职位族职类国内销售国贸销售工程技术中心售后与质量监控中心计划指挥物流中心总部职能管理经营决策类职能管理类销售管理类技术管理类生产管理类安装维保管理类营销销售业绩类技术产品设计技术方案与支持工艺技术职能

10、专业财经审计组织人事计划管理经营核算战略发展商务法务行政事务行政后勤安装维保技工普工生产生产技工生产辅助工职类划分后，除用在薪酬体系的搭建上，还将应用于员工职业发展路线，故划分标准要统一，不能出现多个划分标准。职类划分在员工职业发展方面的应用示意图（以校招大学生为例）：校招大学生技术发展路径营销发展路径职能专业发展路径销售工程师销售经理/办事处经理分公司经理设计员工程师主任工程师一级专员二级专员组长/主管管理框内的晋升岗位与薪等薪级的岗位一致（三）岗位价值评估1、岗位价值评估方法2、职位评估法 考虑到公司岗位类型多，为准确确定各岗位价值，同时易于向员工解释，能让员工更容易接受岗位价值评估的结果

11、，本方案中采用因素计分法。 第一种是基于责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素的因素计分法。但此岗位价值评价方法中的评价因素不能概括所有岗位，例如责任因素中的风险控制因素、直接成本/费用控制的责任因素、质量责任因素、产量责任因素、安全责任因素偏向特定的岗位如生产类岗位、技术研发类岗位，这些岗位在用以上因素评价时很容易得出高分，而大多数职能类岗位用这些因素评价时很容易得出低分，有可能导致不同岗位原本岗位价值相差不大，最终因用此评估方法带来很大的差别。 第二种方法采用四因素打分制评估方法，这四个因素分别是影响、沟通、创新、知识，包含不同职位要求的最决定性因素，适用于所有职位评估。四个因

12、素又分成十个维度，每个维度又有不同程度和比重之分，评估过程简单，只需为每一维度选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来即可。这种评估方法要求对评估人对所评估的岗位有全面而深度的了解。 相比第一种评估方法，第二种在因素的选择上考虑到：（1）因素的取向能够反映出企业的经营价值导向；（2）在一定程度上适用于所有岗位；（3）能够反映出岗位价值的本质；（4）因素之间有联系但是保持独立。它可在组织中科学地决定职位的相对价值等级，使不同领域、职能的岗位，如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。在选取岗位价值评估要素时充分考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程，故评估过程相对科学，

13、且容易让人接受。3、两种评估方案得出的结果通过上述两张表的结果对比，可看出通过国际职位评估方法评估的岗位价值结果更贴合岗位实际一些。4、岗位价值评估步骤（1）成立评估小组。评估小组至少包含一个业务部门、两个支持部门，结合我公司的组织架构，建议我公司在成立评估小组时，包含如下部门：财务部、人事部、企业管理部、信息部、销售系统、计划物流指挥控制中心、工程技术中心。评估成员由各个部门自定，选取的评估成员必须对所在部门各岗位职责掌握透彻，对公司所有岗位有了解。（2）对评估小组进行岗位价值评估工具的培训，使其了解评估工具中每个评估要素的含义及操作注意事项。（3）清岗、列出岗位名称目录，选取标杆岗位。标杆

14、岗位的选取注意以下几点：l 标杆岗位典型，有代表性。l 公司领导对标杆岗位具备的最优能力应该达到什么程度。（4）评估小组采用四因素评估法先对标杆岗位进行试打分。（5）对标杆岗位试打分结果趋于一致后，对非标杆岗位进行打分，并与标杆岗位对比，看有无异常情况。（6）对岗位价值分数进行汇总分析，将分数差别大的岗位反馈给评估小组，进行修正。（7）将岗位价值分数转换成职位等级总分幅度职级总分幅度职级总分幅度职级265040426450568268507251754145147557851875737610042476500588769007410112543501525599019257512615044

15、52655060926950761511754555157561951975771762004657660062976100078201225476016256310011025792262504862665064102610508025127549651675651051107581276300506767006610761100823013255170172567110111258332635052726750681126115084351375537517756911511175853764005477680070117612008640142555801825711201122587职

16、层职等划分1、根据公司的战略导向及岗位性质，将职层分为核心层、骨干层、基层三个层次。2、根据岗位价值评估分数，划分职等。注意事项：（1）为减少职等数量，可将岗位价值评估结果相近的岗位列入同一职等。（2）在制定最低等级和最高等级的分数时，需要考虑人工成本的支付限度。降低最低等级的分数和最高等级分数，会增大人工成本的总额；提高最低等级的分数降低和最高等级分数提高，会减少人工成本总额。因为，最高等级分数幅度降低，会使进入最高工资等级的人数增加，致使人工成本总额提高；相反提高低等级的分数幅度，会使进入最低工资等级的人数增加，从而降低人工成本总额。不同规模企业对应的职位等级数（根据调查数据得到）五、薪酬

17、体系模式的确定（一）不同薪酬体系模式的对比类别定义优点缺点岗位薪酬体系以岗位价值作为薪酬依据的薪酬管理模式，其建立的基础是企业岗位价值评估,对岗位进行详细的说明和评价。首先,岗位薪酬模式以岗位价值为确定薪酬的依据，岗位价值越高，薪酬相应地越高,可实现薪酬的内部公平性；其次,薪酬的等级划分清晰，不同价值的岗位对应不同的薪酬，员工岗位发生变化，薪酬会变化，这有利于调动员工的积极性。影响员工的积极性;岗位薪酬模式的灵活性不够，其重视内部公平性的特点会使得企业的薪酬在市场上失去公平性，也就是不具备较好的外部公平性。技能薪酬体系以员工技能为基础的薪酬模式。根据员工所掌握的技能、能力、知识来确定。一般比较

18、适合技术人员和操作人员居多的制造单位。强调岗位所需的技能，而不是岗位的价值。在该薪酬模式下，工作分析和岗位说明倾向于技能确认,并确立技能等级。首先，技能的重视对技术类员工有极大的激励性,利于培养技术员工的忠诚度，也有益于促进企业各类技术的开发和创新;其次,该体系有利于促进企业员工不断提升个人能力,进而提高企业的整体实力;再次，员工技能的不断提升，对员工个人来说也非常有益,可以持续提高其个人的竞争力。首先,单一地强调员工技能具有很强的片面性,往往导致企业忽视自身的发展目标,而最终影响企业正常的发展方向；其次，企业管理成本增加；再次，技能薪酬体系对于不同职族的员工来说,会带来公平感的不均衡,最终导

19、致薪酬体系激励性不够;最后,高技能的员工有时并不能带来高的产出,而且这类员工的激励也是问题之一。绩效薪酬体系将绩效作为薪酬分配基础，强调工作结果的薪酬体系。该模式下,员工可以充分发挥自己的个人能力,最大程度地获取最高的绩效和薪酬。但不适合技术类员工。首先,将绩效与薪酬联系在一起，提高薪酬体系的激励性；其次,该模式下,员工通常围绕明确的绩效目标来工作,而且绩效目标是可以层层分解的,这有利于支撑企业的发展战略;最后，绩效薪酬体系在企业整体绩效不好的时候可以给企业适当地降低人力资本。首先,过多地强调员工的个人绩效,有时会造成企业员工之间缺乏团队意识,降低企业的整体凝聚力;其次,绩效薪酬是建立在客观准

20、确的绩效薪酬考核体系之下的，要求有健全的绩效考核体系，第三,绩效薪酬体系重视物质报酬，长期实施绩效薪酬体系会给企业员工造成不良的引导，促使员工缺乏对企业的责任感。宽带薪酬体系将薪酬管理扁平化，减少薪酬等级。本质为通过对多个薪酬等级及薪酬变动范围的重新组合，得到相对少数的薪酬等级和较宽的薪酬浮动范围。宽带薪酬体系是一种与组织扁平化、能力导向管理战略相匹配的薪酬管理方式，其不仅可以和岗位薪酬体系结合,还可以和技能薪酬体系以及绩效薪酬体系进行结合，有强大的适用性正是其应用广泛的真实原因。第一，有利于提高企业效率,创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业应对外部行业竞争也有积极的意义；第二，在宽带薪

21、酬体系中，上级员工的薪酬并不一定高于下级员工的薪酬，薪酬的变化具有很强的灵活性,充分地提高员工的激励性；第三，宽带薪酬有利于提高员工的个人能力。在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。首先，宽带薪酬结构需要建立在明确的职位评估和严格的绩效考核基础之上，而这一点对很多企业来说都较难控制，特别是在绩效管理跟不上的情况下，更容易造成内部的不公平问题，这会大大降低员工的满意度和归属感，增加员工管理成本，并进而影响企业的整体发展；其次，宽带薪酬的应用对员工晋升提出了更高的要求。传统的薪酬管理中,由于薪酬职级比

22、较多，所以员工要上一个职级相对比较容易,但宽带薪酬体系中,薪酬等级追求扁平化,员工如果能力提升不够,有可能就一直在一个职级里面移动,而不会获得晋升，这在另一方面又降低了薪酬体系本身的激励性。薪酬体系薪酬体系（二）确定薪酬结构-薪酬结构图 工资工资固定工资（基固定工资（基本工资本工资+岗位岗位工资）工资） 奖金奖金工业工程改进项工业工程改进项目奖金目奖金 福利福利住房公积住房公积金金 股票期权股票期权核心人才和关键人才有持股核心人才和关键人才有持股权。权。社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期股票期权权各种补助各种补助/津贴津贴产品改进项目奖产品改进项目奖金金绩效工资绩效

23、工资（三）薪资结构各组成部分说明1、工资（1）固定工资根据任职岗位（职务）的任职资格、知识、技能、能力、劳动繁重程度、劳动条件好差、所负责任大小等因素通过价值评估确定。是博林特电梯公司工资体系的重要组成部分。固定工资拆分为基本工资及岗位工资。基本工资根据公司所在地规定的最低工资标准定，岗位工资根据薪等薪级表减去基本工资所得。（2）绩效工资专项绩效奖金：适用于销售、安装、法务、投产等系统中依据项目、任务完成情况兑现的绩效奖金。生产绩效奖金：适用于生产系统工人岗位，生产绩效奖金根据生产班组生产产量的大小，按月核算。年度绩效奖金：基数根据薪等薪级表与岗位实际工资存在的差额、公司的年度利润情况而定，根

24、据绩效考核结果发放。2、福利工龄津贴：与公司签订劳动合同的员工（包括其他用工形式）自与公司签订劳动合同之日起工龄累计每满1自然年，增加20元工龄津贴。当工龄有中断时须清零后重新计算。住房补贴：电梯公司统一招聘的非本市户口应届毕业生（且公司无法提供住宿条件的），按以下标准核发住房补助。住房补贴标准为200元/月，自与公司签订劳动合同下月起支付；住房补助自员工购房之日起停止支付，且员工享受住房补贴不超过24个月。女工补助：为保护女职工健康，每月补助10元。独生子女补助：凭独生子女光荣证，子女未满14周岁的员工可申请独生子女补助标准每月5元，免税。子女教育补助（托补）：每月13元，免税。车补：对不坐

25、通勤车的员工按出勤天数及家庭住址每天给予4-8元的地铁补助或10-40元/月的自行交通补助。除上述补贴/津贴项目外，其它福利项目、标准及发放范围以各系统、各部门发布的文件为准。3、奖金针对工业工程项目改进、产品设计更改设置奖金。4、股权激励：针对关键岗位或重点岗位人员设计，由个人长期绩效及企业长期绩效确定。股权激励根据企业集团制定的股权激励文件执行。股权激励的计算周期为1年，即从每年的1月1日至每年的12月31日为一个计算周期。（四）不同职位族的薪酬结构比例确定按照两个维度来确定薪酬结构：一是岗位类别，如职能、研发、生产、销售、市场等，二是岗位行政等级，如基层(操作层)、中层(执行层)、高层(

26、决策层)。一般说来，越强调薪酬对员工的激励作用，浮动比例越高;岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。示例如下：80%20%70%30%40%60%0%20%40%60%80%100%基层员工中层员工高层领导固定工资浮动工资六、薪等薪级表的确定1、将职等转换成薪等，确定各薪等的中值（1）第一种方法：岗位价值系数=现有薪资总额/(各薪等价值系数集中值*现有人数)某一薪等的薪资金额（中心值）=岗位价值系数*某一薪等价值系数集中值（2）第二种方法：借助外部薪酬调查数据及岗位价值评估分

27、数绘制出薪酬曲线，根据薪酬曲线求各薪等的中值，代表该职位薪酬的市场相对水平（高、中、低），是最高、最低薪酬水平确定的基础。示例如下表和图：y = 9.031x + 1314.401000200030004000500060007000800090000100200300400500600系列1线性 (系列1)岗位名称岗位价值分数 市场平均薪酬水平中值招聘专员33135004303培训专员38740004809绩效考核专员34635004439薪酬激励专员34640004439险金专员12930002479薪资审核员12928002479劳资案管理员8525002082

28、人事主管（管理型）44850005360人事主管（事务型）40350004953人事经理51180005929以上数据为示例数据，不做参考依据。先将市场的薪酬曲线绘制，然后将公司的薪酬曲线绘制，查看与市场的偏离度薪酬曲线为不同岗位等级的薪酬水平的中位值连线，其走势显示了随岗位价值等级的增加，岗位薪酬的增长速度。薪酬曲线在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。2、确定各薪等中各个薪级的金额（1）结合公司政策，将各薪等划分成九个薪级，根据中值及薪酬变动比率计算出各薪等的上、下限（2）以等差极差为标准，结合各薪等的上、下限计算各个薪级标准（3）通过观察相邻薪等之间的交叉度及重复度，反复调整薪等薪级

29、表，避免出现上级的薪酬低于下级的情况根据调查数据得知，薪酬变动比率及适用职位类型20%-25% 生产、维修、服务等职位30%-40% 办公室、技术工人专家助理40%-50% 专家、中层管理人员50%以上 高层管理人员、高级专家薪酬变动比率计算公式（1）上半部分薪酬变动比率=（最大值-中值）/中值（2）下半部分薪酬变动比率=（中值-最小值）/中值薪等薪级标准制定基于岗位评价及市场薪酬调研，与市场薪酬水平贴近，有薪等薪级标准制定基于岗位评价及市场薪酬调研，与市场薪酬水平贴近，有科学的依据，易于员工接受。科学的依据，易于员工接受。计算薪资体系的中值，需做市场薪酬调研。本次薪酬调研将对象锁定为沈阳计算

30、薪资体系的中值，需做市场薪酬调研。本次薪酬调研将对象锁定为沈阳地区电梯行业中的所有大中型企业、远大铝业、博林特电梯公司周边的大中地区电梯行业中的所有大中型企业、远大铝业、博林特电梯公司周边的大中型制造业及国内一、二、三线电梯公司，包括奥的斯、日立、蒂森克虏伯、型制造业及国内一、二、三线电梯公司，包括奥的斯、日立、蒂森克虏伯、迅达、永大、康力、嘉捷、东芝、富士达等。迅达、永大、康力、嘉捷、东芝、富士达等。职层薪等岗位薪级C1C2C3B1B2(中值)B3A1A2A3薪酬变动比率级差核心层5959人事经理35574150474353365929652271157708830140%593骨干层565

31、6人事管理主管32163752428848245360589664326968750440%5365555人事事务主管32193653408745214953538758216255668735%4345454培训专员31263547396843894809523056516072649235%4215252招聘、绩效、薪酬激励30123335365839814303462649495272559430%323基层4444险金、薪资审核、劳资员18592014216923242479263427892944309925%1554242档案管理员1666177018741978208221862

32、2902394249820%1043、薪等薪级表确定（1）若不对现有工资产生大的冲击，在制作薪等薪级表时根据每个等级存在的现有岗位人员的实际工资制定最小值、中值、最大值，然后根据市场薪酬平均水平、等差级差、薪酬变动比率、交叉度及重复度调整薪等薪级表。（2）当薪等薪级表不是整数时，调整为整数。方便计算。注意事项查看现有岗位的实际工资是否与岗位价值评估分数存在不一致、甚至倒挂的现象。居于较高岗位价值等级的员工所得薪酬有些时候低于或基本等同于职位等级较低的员工，或者行政等级一样、但岗位价值等级不同的岗位其薪酬水平却一样，会造成员工之间的互相比较，不满意度很高，造成内部薪资不公平的现象产生。为保证对人

33、工成本的控制，同时体现激励的重点可将关键岗位（市场稀缺，供给不足）单独罗列，定位在市场薪酬水平的75分位、甚至90分位；普通岗位定位在50分位以下。对于外地分公司，根据地区差异及经营成熟度，设置薪酬差异系数。七、晋升渠道设计（一）薪资晋升渠道1、年中、年末绩效考核2、调转3、转正4、普调（二）晋升方式1、通过绩效考核方式调整一年调整两次。应用结果分别如下：（1）年中绩效考核结果应用：A类人员，按比例或按名额，工资额度向上调整一级。C类人员，按比例或按名额，工资额度向下降一级。（2）年末绩效考核结果应用：年末绩效考核结果应用年末绩效考核结果应用年中绩效年末绩效应用方式CA给予绩效奖金CB培训CC

34、薪资下调两级BA给予绩效奖金BB培训BC从后备人才库中剔除，转岗或薪资下调一级AA进入后备人才库或晋升或薪资向上调整一级AB培训AC从后备人才库中剔除或薪资下调一级或调岗2、调转（1）员工调动，规定试岗期，试岗期为3-6个月，试岗期工资如下：l因绩效考核或违纪处分产生的不胜任人员，调至其他部门。试岗期工资为调动岗位后的工资等级最低等。l通过内部招聘或领导指派，调至其他部门。试岗期工资为现有工资标准。l员工竞聘为干部岗位或主管岗位时，试岗期工资为现有工资标准。（2）完成试岗期后的工资定级有两种方法可实现，一是通过绩效考核结果，二是通过能力定级l通过绩效考核结果的方式，根据本部门同岗人员的薪资所在的等级标准，将绩效考核结果分成相应等级，再根据存在的等级划分相应的分数。l通过能力定级，须建立岗位能力模型，将岗位能力定义为九级，每级规定相应的分数。试岗期结束，组织能力测评，根据能力测评分数定级。l通过能力评定进行的工资定级优于单纯依靠绩效考核成绩做出的工资定级，因为绩效考核结果不一定能反应员工的能力水平，不利于人才培养。（3）关键岗位、特殊岗位的人员调动，若不规定试岗期直