管理基础与目标落地

1、管理基础与目标落地1管理基础与目标落地2课程大纲认知管理，拓宽格局认知管理，拓宽格局把控结果，目标落地把控结果，目标落地管理基础与目标落地3传统模式 学习型组织文化：稳定、效率 变革、问题解决技术：机械 电子任务：体力 脑力结构：垂直 水平权力分布：集权 分权资源：资本 信息集中点：利润 顾客工作：个人 团队生产方式：福特 戴尔市场：地方国内 全球领导：管理者 领导者向管理要效益-模式转变管理基础与目标落地4 使我们的员工具有做出决定和采取行使我们的员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿动的知识、技能、职权和意愿 使我们的员工对其行动后果以及对企使我们的员工对其行动后果以及对企业成

2、功所作贡献，承担应有的责任业成功所作贡献，承担应有的责任 向管理要效益-两个基础管理基础与目标落地5 协调人们之间的行为，让协调人们之间的行为，让别人别人同自己同自己一道一道用用正确正确的方法做的方法做正确正确的事，以的事，以实现组织目标实现组织目标。什么是管理-管理定义资源组织目标内部环境作业活动管理活动外部环境管理基础与目标落地6什么是管理-管理职能制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）影响和激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）沟通沟通控制控制计划计划组织组织人力资源管理人力资源管理领导领导决策决策创新创新协调协调通过设计维持一种职务结构

3、，实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）对人员的选择、培训、考核（谁来做？）人与人、组织与组织之间的信息交流（如何做得更好？）管理基础与目标落地7有效果但无效率目标完成，但浪费资源有效果也有效率目标完成，资源也得到良好利用既无效果也无效率目标未完成，资源也浪费在过程中有效率但无效果虽未浪费资源，但未达成目标高低差 好目标实现资源利用什么是管理-绩效标准管理基础与目标落地8管理的趋向是培养管理的趋向是培养“德高望重德高望重”的社会型企业：的社会型企业： 不满足于企业只是利润的化身不满足于企业只是利润的化身 企业要承担超越法律和经济所要求的义务企业要承担超越法律和经济所要求的义务 企业管理者具

4、有高度的社会责任感企业管理者具有高度的社会责任感 通过管理使自己的行为符合道德规范的要求通过管理使自己的行为符合道德规范的要求 努力只做自己确信是正确的事情努力只做自己确信是正确的事情 力争成为企业社会中的优秀的企业公民力争成为企业社会中的优秀的企业公民 什么是管理-管理趋向管理基础与目标落地9企业的生命周期企业的生命周期 大大规模规模 小小流程流程 再造、再造、小企业思小企业思 考考继续成熟继续成熟 衰衰 退退创造创造 方向清楚方向清楚完完 善内善内部部 系统系统团队精神团队精神 领导危机领导危机 适当控制适当控制的授权危机的授权危机 繁文缛节繁文缛节的危机的危机二次创二次创 业业的危机的危

5、机创业阶段创业阶段 成长阶段成长阶段 正规正规 化阶段化阶段完善阶段完善阶段 什么是管理-企业管理管理基础与目标落地10 我是谁？(1 1) 我的处事原则如何？(Q2Q2) 我要到哪里去？(Q3Q3) 我如何到那里去？(Q4Q4) 这几个问题分别涉及管理一个组织的最基本的问题，即组织的使命、价值观、愿景和战略途径问题。“善谋”什么 - 四个问题管理基础与目标落地111、使命（mission）： 一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁”的问题。2、核心价值观（core values）： 一个组织处事的信条、根本原则，回答“我的处事原则如何”这一问题。3、愿景（vision）： 对于组织未来将会到

6、何处去的生动描绘。“善谋”什么 三个关键管理基础与目标落地12将愿景分解为少数关键战略设立明确的、可测量的战略目标目标展开建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标） “久赢”之道 战略展开管理基础与目标落地13 对标超越就是通过对比和分析对比和分析先进企业的最佳行事方式最佳行事方式对本企业的产品、服务、过程等的关键的成功因素关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳同业最佳的有组织的活动。“久赢”之道 对标超越管理基础与目标落地14 企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程 业绩的差异反映了过程的差异 业绩的改进必须自过程入手 在开展标高超越活动时，借助于流程图来明确和分析自身以及对

7、手的过程便构成了这一活动的主要内容。“久赢”之道 对标超越管理基础与目标落地151 1、确定实施标高超越的领域或对象、确定实施标高超越的领域或对象2 2、明确自身现状、明确自身现状3 3、确定谁是最佳者、确定谁是最佳者4 4、明确对方是怎样做的、明确对方是怎样做的5 5、分析内外部问题，制订并实施改进对策、分析内外部问题，制订并实施改进对策“久赢”之道 对标超越管理基础与目标落地16 职位设计职位设计 - - 建设大楼的基本构件建设大楼的基本构件 纵向和横向设计纵向和横向设计 - - 建设大楼的框架建设大楼的框架 职权配置职权配置 - - 电梯电梯/ /楼梯楼梯 协调和整合协调和整合 - -

8、通水通水/ /气气/ /电电 人力资源管理人力资源管理 - - 住房分配住房分配 组织变革组织变革 - - 翻修翻修类比：组织工作与建设大楼管理基础与目标落地17 建设大楼的基本构件 将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位职位设计职位设计管理基础与目标落地18 按照按照专业化分工专业化分工的原则设计职位的原则设计职位效率效率专业化分工的程度专业化分工的程度职位设计的思路管理基础与目标落地19工作激励潜能分数工作激励潜能分数 MPSMPS： MPS（ motivation potential scores）=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x 自主性 x 绩效的反馈一个好一个好Job

9、的的MPS管理基础与目标落地20 设计的职位必须按照一定的方式设计的职位必须按照一定的方式对之加以组合，即通过纵向和横向设对之加以组合，即通过纵向和横向设计，形成组织结构。计，形成组织结构。纵向和横向设计纵向和横向设计管理基础与目标落地21 理想理想 如果组织的最高管理者是一个万能的人，如果组织的最高管理者是一个万能的人，是否还需要组织结构的纵向和横向设计？是否还需要组织结构的纵向和横向设计？ 现实现实 一名管理者有效地直接指挥和监督的下属一名管理者有效地直接指挥和监督的下属的人数的人数称为称为“管理宽度管理宽度”，永远是有限的。，永远是有限的。 组织规模的扩大导致管理工作量超出了管理者组织规

10、模的扩大导致管理工作量超出了管理者所能承担的限度，管理者必须委托他人分担一所能承担的限度，管理者必须委托他人分担一部分管理工作，由此形成了等级或层次。部分管理工作，由此形成了等级或层次。纵向设计纵向设计-1管理基础与目标落地22 从某种意义上来讲，层次是不得已的产从某种意义上来讲，层次是不得已的产物，因为：物，因为： 1 1、层次多意味着费用也多、层次多意味着费用也多 2 2、层次增加将加大沟通的难度和复杂、层次增加将加大沟通的难度和复杂性性 3 3、层次将使得计划和控制活动更为复、层次将使得计划和控制活动更为复杂杂 纵向设计纵向设计-2管理基础与目标落地23部门划分的基本方法：部门划分的基本

11、方法： 按职能划分按职能划分 按产品划分按产品划分 按地域划分按地域划分 按顾客划分按顾客划分 按过程划分按过程划分 根据技术或设备划分根据技术或设备划分 按时间划分按时间划分 按人数划分按人数划分横向设计横向设计管理基础与目标落地24直线制组织结构直线制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构矩阵制组织机构虚拟或网络型结构虚拟或网络型结构 水平型结构水平型结构典型的组织结构的类型典型的组织结构的类型管理基础与目标落地25 一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。 扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与

12、程度也相对较高。 机械式组织结构正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。 有机式结构正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。两种典型的组织结构类型两种典型的组织结构类型管理基础与目标落地26纵向协调与整合的手段组织等级链程序、规则和其他计划形式增加职位纵向的信息系统横向协调与整合的方法 信息系统 直接的接触交流 任务小组 专门的协调人员或部门 团队协调与整合协调与整合管理基础与目标落地27 用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充填充和不断填充的过程。 包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选选拔、安置、提拔、考评评、奖酬、

13、训练和培培养等一系列的活动。人力资源管理人力资源管理管理基础与目标落地28 组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。 近年来组织变革主要面向过程的组织再造。 组织变革组织变革管理基础与目标落地29CEO副总裁副总裁过程所有者过程所有者过程所有者产品供应资源管理顾客过程以过程为中心的组织结构以过程为中心的组织结构管理基础与目标落地30过程：活动的集合输出输入将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。一个组织的活动均可以用过程模型来描述。 过程的含义过程的含义管理基础与目标落地31 工作单元：从职能部门到过程团队

14、 工作：从简单到复杂 员工角色：从被控制到赋权 工作准备：从岗前培训到系统教育 业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果 管理者：从监督到教练 组织结构：从等级到扁平 最高管理者：从打分者到领导者过程再造后发生的变化过程再造后发生的变化管理基础与目标落地32职位的权力 合法的权力不得不服从 奖励权力 强制的权力抵触个人的权力 专家的权力使愿意 榜样的权力使愿意领导权力的来源领导权力的来源管理基础与目标落地33 沟通畅通组织内外联络的渠道(Q7Q7) 激励运用适宜的激励措施和方法(Q8Q8) 领导行为不断改进和完善领导作风和方法(Q9Q9)领导的内容领导的内容管理基础与目标落地34否目标标准衡量绩效

15、比较标准与绩效达标？波动能否接受标准能否接受修订标准okok判断波动原因采取措施是是是否否控制过程控制过程管理基础与目标落地35前期控制预期可能出现的问题同期控制纠正正在发生的问题反馈控制纠正发生后的问题工作投入（输入）工作过程（转换）工作产出（输出）客户甄选人员甄选人员培训、告知制定详细规则、计划直接监控及时制止防止问题扩大调查并采取措施重新设计控制方法控制类型控制类型管理基础与目标落地36 分析现状，发现问题 分析问题中各种影响因素 分析影响问题的主要原因 针对主要原因，采取解决的措施 执行：按措施计划的要求去做 检查：把执行结果与要求达到的目标进行对比 标准化：把成功经验总结出来，制定相

16、应标准 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决控制工具：控制工具：PDCAPDCA循环的八个步骤循环的八个步骤管理基础与目标落地37必须有一套更广泛的、能够与组织战略相协调的绩效测量指标体系。良好绩效指标的特征 1、同组织目标的一致性 2、均衡性 3、完整性 4、可控型我们应当测量什么？我们应当测量什么？管理基础与目标落地38课程大纲认知管理，拓宽格局认知管理，拓宽格局把控过程，目标落地把控过程，目标落地管理基础与目标落地39 目标管理是根据总体的目标管理是根据总体的战略规划战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把组织目标，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：各项管

17、理事务展开为： 有有主次、可控的和高效主次、可控的和高效的管理活动，的管理活动，激励员工，共同参与激励员工，共同参与，以实现，以实现组织和个组织和个人目标人目标，努力工作努力工作的过程。的过程。什么是目标管理？管理基础与目标落地40 有效的管理者并非为工作而工作，而是为有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。成果而工作。 他们首先就问：他们首先就问：“期望于我的是什么？期望于我的是什么？”。组织的目的和任务必须转化为目标。组织的目的和任务必须转化为目标。 如果一个领域没有特定的目标，则这个领如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。域必然会被忽视。 深度点击目标管理-1管理基

18、础与目标落地41企业使命企业使命企业价值观企业价值观企业愿景企业愿景企业战略目标企业战略目标战略目标驱动要素战略目标驱动要素战略规划战略规划年度总目标年度总目标目标体系结构图（目标分解）目标体系结构图（目标分解）分目标分目标目标的源头-1管理基础与目标落地42 定量部分：在什么时间内，以什么方式，达成量的水准。 衡量指标/时间类 可行性方案发展 衡量指标/数量类q 定性部分：在什么时间内，以什么方式，达成质的水准。 衡量指标/时间类 可行性方案发展 衡量指标/质量类目标管理的陈述方式管理基础与目标落地43 基于工作而非人基于工作而非人 为人所知为人所知 具体可测量具体可测量 付诸文字付诸文字

19、可以达到可以达到 经过同意确定经过同意确定 有时间限制有时间限制 标准可变标准可变目标管理中的标准管理基础与目标落地44目标落地的关键-向上分析制定目标制定目标上司的角度上司的角度1、执行董事会的决议、执行董事会的决议2、掌握更多的决策信息、掌握更多的决策信息3、关注企业整体的运行状况和、关注企业整体的运行状况和整体目标整体目标4、关注公司的发展和事业大小、关注公司的发展和事业大小5、强调制度，不喜欢例外、强调制度，不喜欢例外6、希望各部门各司其职、希望各部门各司其职7、希望各部门对目标的漏洞和、希望各部门对目标的漏洞和不完善之处能理解和团队合不完善之处能理解和团队合作作制定目标制定目标对上司

20、的分析对上司的分析1、执行董事会的决议、执行董事会的决议2、信息不对称、信息不对称3、上司与中层经理关心的角度、上司与中层经理关心的角度不同不同4、上司与中层经理人员面对目、上司与中层经理人员面对目标挑战的态度不同标挑战的态度不同5、思考问题的角度不同、思考问题的角度不同6、对风险的控制能力不同、对风险的控制能力不同7、管理侧重点、管理侧重点不一致8、职责性问题、职责性问题管理基础与目标落地45 Specific Specific 明确具体的明确具体的 Measurable Measurable 可衡量的可衡量的 Action-oriented Action-oriented 可接受的可接受的

21、 Realistic Realistic 现实可行的现实可行的 Time-related Time-related 有时间限制的有时间限制的目标落地的关键-SMART原则管理基础与目标落地46 将目标写下来，事后不会引起争议，尤将目标写下来，事后不会引起争议，尤其是在过程管理和绩效考核时其是在过程管理和绩效考核时 在目标实现过程中，更利于目标的修正在目标实现过程中，更利于目标的修正目标落地的关键-书面化管理基础与目标落地47目标落地的关键-关注结果 1 1、目标的优先顺序是根据目标结果的重、目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。要性决定的。 2 2、将目标对准结果，通过及时检查、监、将目

22、标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。督、反馈来达到。 3 3、处在一个教练和顾问的角色中，不断、处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。管理基础与目标落地48目标落地的关键-反馈辅导 1 1、没有反馈和辅导就没有目标管理。、没有反馈和辅导就没有目标管理。 2 2、不再处于核心的、主导的指挥者的位、不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。置，而是站在下属的旁边。 3 3、不再下命令，做指示，而是反馈和辅、不再下命令，做指示，而是反

23、馈和辅导、劝告、建议。导、劝告、建议。管理基础与目标落地49设立目标的七个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法解决方法列出为达成目标所必需的合作对象列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源和外部资源确定目标完成的日期确定目标完成的日期管理基础与目标落地50设立设立总目标总目标制定部门目标、个人制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量目标、工作期限、衡量标准及达

24、成目标的计划标准及达成目标的计划执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作最终目标：降低最终目标：降低成本；提高经营成本；提高经营管理绩效；健全管理绩效；健全企业体制企业体制追踪及检查未达追踪及检查未达成原因，发掘及成原因，发掘及改善异常现象改善异常现象考核执行成果考核执行成果目标管理的执行过程管理基础与目标落地51A A、计划阶段：、计划阶段：目标分为总目标、单位目标、分项目标。目标分为总目标、单位目标、分项目标。拟定总目标。拟定总目标。设定各一级单位目标及工作计划。设定各一级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。制定目标体系图、制定目标

25、计划单汇编。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。执行目标追踪单。执行目标追踪单。B B、执行阶段：、执行阶段： 目标执行与追踪。目标执行与追踪。C C、考评阶段：、考评阶段：目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告1.1. 综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励目标管理的三个阶段管理基础与目标落地52 剥洋葱法剥洋葱法 实现目标的过程是由现在到将来，由小目标实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用效的方法则是与实现目标的过程正好相

26、反，运用“剥洋葱法剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。标层层分解。大目标小目标更小目标即时目标设定目标实现目标制定目标的工具-1管理基础与目标落地53 目标树形图：目标树形图：用于对目标的分解。用于对目标的分解。 分解方式一般有四种：分解方式一般有四种： 1.1.按部门分解按部门分解 2.2.按项目分解按项目分解 3.3.按产品分解按产品分解 4.4.按时间分解按时间分解制定目标的工具-2子目标子目标子目标目标管理基础与目标落地54经理目标经理目标主管目标主管目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目

27、标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 目标体系图管理基础与目标落地55一、总目标的重要性一、总目标的重要性 着眼现在又考虑未来。着眼现在又考虑未来。 不仅有短期的（不仅有短期的（1 1年）还要有长期的（年）还要有长期的（3 3年或年或5 5年）年）二、总目标的种类二、总目标的种类利润目标利润目标销售目标销售目标产量目标产量目标成本目标成本目标目标体系图-总目标-1管理基础与目标落地56三、由谁来订立总目标三、由谁来订立总目标最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定四、公布总目标四、公布总目标

28、等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布目标体系图-总目标-2管理基础与目标落地57一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；二、单位目标的类型二、单位目标的类型直线部门目标；直线部门目标；幕僚部门目标；幕僚部门目标；三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；计划要有可操作性；最好要有备选方案；最好要有备选方案；1.1. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响

29、计划达成的因素及对策；目标体系图-单位目标管理基础与目标落地58一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：能运转时方可修正，如以下原因：基于外界形势变化而修正目标；基于外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时；二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年目标管理的修正-1管理基础与目标落地59目标修正程序：目标修正程序：目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）在部门例

30、会中在部门例会中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署上级主管签署意见意见 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件目标管理的修正-2管理基础与目标落地60 目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成 目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成 目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化 尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在 5 5 项之内项之内 下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关 与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合 依重要性不同给予不同权重依重要性不同给予不同权重理想目标的设定要件管理基础与目标落地61 目标量：在量上支

31、持上级目标 目标类：定性、定量、定标准 总原则：SMART、有挑战性精确目标选择管理基础与目标落地62 目标分解保证了目标指针指向总目标，且支持上一级目标 目标标准同样也要支持上级目标 下属目标总和上一级目标标准精确目标量的要点管理基础与目标落地63精确目标类的要点 定量：用数字量化 定性：用具体描述 定标准：用标准约束管理基础与目标落地64行动目标的依据管理基础与目标落地65第一步第一步 同意问题存在同意问题存在 不是告知有问题，而是让其同意有问题不是告知有问题，而是让其同意有问题 错误行为对组织的影响错误行为对组织的影响 如果不改变行为，对自己的影响如果不改变行为，对自己的影响 同意有问题

32、，不等于知道是什么问题同意有问题，不等于知道是什么问题 是什么问题？是什么问题？ 以什么为标准？以什么为标准？ 事实是什么？事实是什么？面谈与跟进五步骤-1管理基础与目标落地66第二步第二步 探讨可能的解决方式探讨可能的解决方式 目的：方法供给。即探寻尽可能多目的：方法供给。即探寻尽可能多的解决方法的解决方法谁提供解决方法？谁提供解决方法？如何运用想法传递让他自己说出？如何运用想法传递让他自己说出？ 陷阱陷阱浪费想法供给时间浪费想法供给时间抑制想法供给抑制想法供给面谈与跟进五步骤-2管理基础与目标落地67第三步第三步 相互同意解决方法相互同意解决方法 目的：确定具体的解决方法目的：确定具体的解

33、决方法讨论可选择方法的优劣讨论可选择方法的优劣确定用什么方法解决问题确定用什么方法解决问题确定开始的时间确定开始的时间确定承诺确定承诺面谈与跟进五步骤-3管理基础与目标落地68第四步第四步 过程跟进过程跟进 跟进是查看员工是否按承诺改善跟进是查看员工是否按承诺改善 跟进不是要记录表现，而是要按跟进不是要记录表现，而是要按承诺改善表现承诺改善表现 对已改善的表现，必须当场给予对已改善的表现，必须当场给予正面反馈正面反馈面谈与跟进五步骤-4管理基础与目标落地69第五步第五步 激励任何达到目标的行为激励任何达到目标的行为 奖励行为改善的时机，对维持改奖励行为改善的时机，对维持改善有很大影响善有很大影响 避免惯性激励避免惯性激励 激励及产生的结果必须是正面的激励及产生的结果必须是正面的面谈与跟进五步骤-5管理基础与目标落地70步骤一：充分解释和介绍组织目标和 部门目标