工业工程讲义

1、工业工程基础讲师讲师：杜：杜红红课程预备一、对于授课的理解一、对于授课的理解 初学工业工程的体会 个人的经历 对于管理的不同观点：戴尔-完成这件事最有效率的方式是什么乔布斯-不断问为什么，脚踏实地的做事2022-5-271 1 课课程程预备预备3野中郁次郎野中郁次郎显性知识（可以用语言表述的）与隐性知识指（难显性知识（可以用语言表述的）与隐性知识指（难以用语言描述的知识）以用语言描述的知识）二、课程框架二、课程框架2022-5-271 1 课课程程预备预备41.发现改善机会2.分析现有方法3.产生新的创意4.制定实施计划6.评价现有方法5.实施计划持续改善的六个步骤持续改善的六个步骤三、参考书

2、目三、参考书目 教材：范中志.工业工程基础.华南理工大学出版社.1996 参考书：加藤功，阿特.斯莫利.丰田：持续改善法.人民邮电出版社.2012大野耐一.丰田生产方式.中国铁道出版社.2006精益思想.詹姆斯.P.沃麦科，丹尼尔.T.琼斯.商务印书馆.20052022-5-271 1 课课程程预备预备5四、为什么要学习工业工程四、为什么要学习工业工程 自己的亲身体会总医院就诊经历总医院就诊经历各位是否有过类似的经历，各位的感受？出各位是否有过类似的经历，各位的感受？出了什么问题？了什么问题？生产要素生产要素人、财、物、人、财、物、信息、设备信息、设备投入投入转换转换产出产出生产的财富生产的财

3、富产品产品/ /服务服务生产率生产率= =产出产出/ /投入投入技术技术管理管理产出：指为产出：指为满足社会需要满足社会需要而生产出来的而生产出来的产品产品或提供的或提供的服务服务；投入：指为获得这些产出而投入的投入：指为获得这些产出而投入的生产要素生产要素。生产要素：劳动、资本、原材料、能源生产要素：劳动、资本、原材料、能源生产率生产率= =产出产出/ /投入投入四、为什么要学习工业工程四、为什么要学习工业工程 自己的亲身体会宗仁卿医院就诊经历宗仁卿医院就诊经历效率差异的根本原因在哪里？（分组讨论效率差异的根本原因在哪里？（分组讨论55分钟）分钟）转换系统的流程差异转换系统的流程差异四、为什

4、么要学习工业工程四、为什么要学习工业工程 用科学的方法，提高生产率 制定方法标准与时间标准，为应用其他管理方法标准奠定基础四、案例讨论四、案例讨论 来自NUMI工厂的案例到底什么最重要？到底什么最重要？第一章 工业工程与持续改善什么是工业工程什么是工业工程什么是持续改善什么是持续改善持续改善在丰田持续改善在丰田持续改善与创新的区别持续改善与创新的区别怎么改善怎么改善什么是工业工程什么是工业工程 对人员、物质和设备组成综合系统（对人员、物质和设备组成综合系统（对象：整对象：整体系统体系统）的设计、改善及设置（）的设计、改善及设置（功能功能）的一门）的一门学科，它使用数学、物理和社会科学的专门知学

5、科，它使用数学、物理和社会科学的专门知识和技能，并运用工程分析、设计的原理和方识和技能，并运用工程分析、设计的原理和方法（法（综合方法综合方法）对系统可获得的成果予以确定、）对系统可获得的成果予以确定、预测和评价。预测和评价。 美国工业工程协会美国工业工程协会(AIIE)(AIIE)什么是工业工程什么是工业工程 “工业工程是对一个组织中的人、物料和设备工业工程是对一个组织中的人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这项工作由的使用及其费用作详细分析研究，这项工作由工业工程师完成，目的是使组织能够工业工程师完成，目的是使组织能够提高生产提高生产率、利润率和效率。率、利润率和效率。” 美国大百

6、科全美国大百科全书书(1982(1982年版年版) ) 什么是工业工程什么是工业工程 是为了对下列三个项目进行研究、是为了对下列三个项目进行研究、改进改进、制定、制定计划并加以实施，而应用管理方面的知识和技计划并加以实施，而应用管理方面的知识和技术。（术。（1 1）方法和系统；（）方法和系统；（2 2）质量和数量的测）质量和数量的测定，以及包括组织和操作方面的各种程序的种定，以及包括组织和操作方面的各种程序的种种标准；对执行标准的结果进行检查，从而构种标准；对执行标准的结果进行检查，从而构成采取适当行动的依据的管理。所有这一切，成采取适当行动的依据的管理。所有这一切，都应当是为了做到都应当是为

7、了做到更好更好的管理，尤其是应当考的管理，尤其是应当考虑虑从业人员的福利从业人员的福利而加以实施的而加以实施的改进改进产品和服产品和服务工作。务工作。 泰勒泰勒协会的后续团体协会的后续团体管理促进协会管理促进协会 工业工程的本质工业工程的本质是一种系统的改善方法是一种系统的改善方法两个案例两个案例 “你知道吗，这家工厂根25年前完全一样。”京都大学教授难以置信的摇着头说。 （里弗鲁日钢厂）在1984年工厂关闭一周的暑假时间里，东芝公司改进了1/4的生产线-富山教授 改进一种生活方式，思维方式所有人持续不断什么是持续改善“改善无止境”“如果三天没见到一个人，那朋友就应该好好观察他，看看有没有什么

8、变化降临到他的身上。”“KaizenKaizen”“更改，更好更改，更好”持续改善在丰田1.无论在任何工作岗位，都要忠实地履行工作职责，通过共同努力为国家的发展和福利做贡献。2.通过永无止境的创造力、求知欲和对改善的追求成为时代的先锋。3.参与实践，避免虚度光阴4.慷慨、友善；努力创造温暖的、家一般的氛围。5.要虔诚，各种思想或是行动无论大与小都要对其存有感恩之心。丰田丰田的发的发展历展历程中程中处处处处体现体现改善改善一线主管技一线主管技能培训能培训1.1.对工作的了解对工作的了解 2.2.对职责的了解对职责的了解3.3.指导的技能指导的技能4.4.改善的技能改善的技能5.5.与人合作的技能

9、与人合作的技能 生产技能培生产技能培训训-P-P课程课程1.1.时间研究时间研究2.2.动作分析动作分析 3.3.操作分析操作分析4.4.流程分析流程分析持续改善的两方面技能P P课程帮助学员掌握工业工程工具，教会学员如何以课程帮助学员掌握工业工程工具，教会学员如何以独特的方式审视、思考、持续改善独特的方式审视、思考、持续改善改善：是基于现状之上源于不断努力的微小改进改善：是基于现状之上源于不断努力的微小改进 持续改善与创新的区别持续改善与创新的区别-概念概念创新：对于现状的激烈改进、是投入新技术、新设创新：对于现状的激烈改进、是投入新技术、新设备的结果备的结果高层管理者高层管理者中层管理者中

10、层管理者监工监工工人工人创新创新改善改善维护维护高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者监工监工工人工人创新创新维护维护日本对工作职能的认识日本对工作职能的认识美国对工作职能的认识美国对工作职能的认识持续改善与创新的区别持续改善与创新的区别-职能职能改善改善创新创新1.1.效果效果长远的、持续的、平和的短期、剧烈的2.2.步伐步伐小步伐大跨步3.3.时间框架时间框架连续的、积累的断断续续，非积累的4.4.改变改变渐变的、连贯的突然的，不稳定的5.5.涉及人员涉及人员每个人精细挑选的少数精英6.6.方式方式集体主义、团队努力、系统方式严格的个人主义，个人想法和努力7.7.模式模式维护和改进废弃与

11、重建8.8.动因动因传统的技术创新、新发明、新理论9.9.实际需求实际需求投入少，维护成本高投入过、维护成本低10.10.努力方向努力方向人技术11.11.评价标准评价标准为得到更好结果而付出努力的过程实现利润的结果12.12.优势优势对慢速增长的经济有效更适合快速增长的经济改善与创新改善与创新持续改善与创新的区别持续改善与创新的区别-主要特点主要特点持续改善与创新的区别持续改善与创新的区别-模式模式创新创新理想状态理想状态（标准）（标准）理想状态理想状态（标准）（标准）维护维护维护维护实际状况实际状况实际状况实际状况模式模式-只创新，不改善只创新，不改善创新创新新标准新标准改善改善模式模式-

12、创新创新+ +改善改善新标准新标准怎么去改善怎么去改善1.发现改善机会2.分析现有方法3.产生新的创意4.制定实施计划6.评价现有方法5.实施计划第二章 丰田的持续改善 领导起什么样的作用？ 怎样才能提高产量呢？ 加工方法对成本有怎样的影响呢？ 什么是工作与浪费？ 降低成本的原则是什么？领导的五项基本要求领导的五项基本要求1.1.对工作的了解对工作的了解 2.2.对职责的了解对职责的了解3.3.指导的技能（解决能力问题）指导的技能（解决能力问题）4.4.改善的技能（思考与行动）改善的技能（思考与行动）5.5.与人合作的技能与人合作的技能 （改善（改善冲突冲突- -大大野，现场尝试野，现场尝试解

13、决意愿问题）解决意愿问题） 2.1领导起什么样的作用参与团队参与团队改善工作，人人有改善工作，人人有责责团队促进者团队促进者“授权你们”学习型组织的建立者学习型组织的建立者“这是我们的目标与方向，我会指引并教导你们”官僚作风经理人官僚作风经理人“遵守规定”严格的工头或督导者严格的工头或督导者“做这些及这么做，现在，动手吧！”丰田的领导者丰田的领导者由下由下而上而上（培（培养）养）由上由上而下而下（控（控制）制）一般管理专长一般管理专长对对工作有深入了解工作有深入了解丰田公司的领导模式丰田公司的领导模式2.2怎样才能提高产量呢？现状：现状： 100 100个产品个产品,1,1人人1 1台机器台机

14、器 目标：目标：120120个产品个产品差距？差距？2.2怎样才能提高产量呢？设备设备半成品半成品2.2怎样才能提高产量呢？高成本高成本当订单来当订单来了，量大了，我了，量大了，我们该怎么办们该怎么办呢？呢？请请比比较两种较两种方法，方法，讨论讨论一下一下对对成本成本会会有有怎样怎样的影的影响响？当当我我们们遇到遇到问题时问题时我我们该怎样们该怎样做？做？寻寻找更有效的工作方法找更有效的工作方法进进行改善以取得更好的行改善以取得更好的结结果果2.3加工方法对成本有怎样的影响呢？2.4什么是工作与浪费？我经常将仓库里常年不用的零件摆放在更合适的地方，我经常将仓库里常年不用的零件摆放在更合适的地方

15、，以便于其他零件的搬运以便于其他零件的搬运设备经常出故障，我们不得不经常加班，但我们也没有设备经常出故障，我们不得不经常加班，但我们也没有怨言！怨言！生产出不合格的产品了，再重新返工吧！生产出不合格的产品了，再重新返工吧！我为公司努力的工作着！我一直尽最大的努力我为公司努力的工作着！我一直尽最大的努力! !因为：因为：2.4什么是工作与浪费？不不创创造价造价值值，但，但现现有技有技术与术与生生产条产条件件下不可避免的其他下不可避免的其他步步骤骤明确能明确能创创造价造价值值的步的步骤骤不不创创造价造价值值可以可以立即去掉的步立即去掉的步骤骤2.4什么是工作与浪费？ XYZ XYZ公司的员工加藤阿

16、特走到物料箱前寻找公司的员工加藤阿特走到物料箱前寻找他所需要的几个部件。然后他又走到桌前看图纸，他所需要的几个部件。然后他又走到桌前看图纸，直到确定他所需要的工具。然后，他又回到工作直到确定他所需要的工具。然后，他又回到工作台，开始根据顾客的需求进行组装。装完最后一台，开始根据顾客的需求进行组装。装完最后一个部件，他用螺丝刀将四个螺丝拧在商品的外壳个部件，他用螺丝刀将四个螺丝拧在商品的外壳上。在这个过程中有一个螺丝的头折断了，还需上。在这个过程中有一个螺丝的头折断了，还需要把它取下来重新替换一个。要把它取下来重新替换一个。案例：案例：请问哪请问哪些是浪些是浪费动费动作？作？浪浪费费的三的三种种

17、形式：形式：MudaMuda、uraura、MuriMuri很多很多问题问题的根的根源源2.4什么是工作与浪费？2.4什么是工作与浪费？过量生产不良品和返工过多的搬运等待动作过度加工库存45过量生产：产出量大于客户需求量例：如只需机器运转6小时，却运转了8小时需求量为1天的产量，却产出了3天的46库存浪费：现有库存大于客户需求例：原料量大于保证顺利生产所需在制品量大于保证顺利生产所需47搬运的浪费：对产品做不必要的移动同种物料有多处贮存地将原料移动到远离现场的仓库48等待浪费：因时间的延误而造成不能增值的情况等待材料等待设备的修理组装工序不平衡49动作浪费：操作者在工序中所做的多余动作（过多或

18、重复性动作也会引起人类工程学问题） 走10步去取零件或工具 转身取后面的零件50过度加工：对产品做客户要求之外的操作。如产品只需2小时喷涂，却做了4小时规范只要求检测一次，却检测了三次51不良品和返工浪费：任何“第一次没有做对”，并需要返工检查或整理的事物废品重新拧紧螺钉拣选来料检查关键尺寸2.6降低成本的原则是什么？价格=成本+利润利润=价格-成本第三章 步骤一：发现改善的机会 经理：“我们最近遇到瑕疵品的问题。” 员工甲：“有许多受损品是源于递送作业程序” 员工乙：“我们何不购买新的送货推车呢？” 员工甲：“对啊，乔伊不久前设计了一种新的。” 员工丙：“你知道那设计后来怎样了吗？” 员工甲

19、：“不知道，不过，我知道他设计了一种” 员工乙：“我也看到了，不过，我不知道后来怎样了，我想，他有告诉工程师，但不了了之” 经理：“麻烦你请乔伊找出他的设计，看看他是否还保存着设计图，好吗？” 员工：“好，下周开会之前，我应该可以拿出来。”找出真正的问题意义重大，我们常常将现象当问题问题问题（感（感觉觉不适）不适）存在存在这这些症些症状状（发烧与头发烧与头痛）痛）根本原因根本原因所谓的问题所谓的问题理想状态理想状态现状现状差距差距问题问题什么是问题？現現状状目前的目前的“ “理想理想状态状态” ”更高的更高的“ “理想理想状态状态” ”解解决问题决问题 既既定的定的“ “理想理想状态状态” ”

20、（基准基准值值 目目标标）和和现实现实的差距的差距差差 距距差距差距正正 常常解解决问题决问题持持续续改善改善问题问题 重新重新设设定更高的定更高的“ “理想理想状态状态” ”（基准基准值值 目目标标），有意，有意识识地地 创创造出造出来来的差距的差距2 2种种问题问题什么是问题？现有标准，现有方法现有标准，现有方法创创造力、自由度，造力、自由度，尝试尝试新方法新方法如何定义问题？4 4种种信息信息（1 1）目前的）目前的实际绩实际绩效，加上效，加上历历史史趋势趋势的的详细数详细数据据（2 2）期望的）期望的绩绩效（目效（目标标或或标标准）准）（3 3）问题问题的的严严重性（以重性（以实际绩实

21、际绩效和期望效和期望绩绩效之效之间间的差的差别来别来衡量）衡量）（4 4）问题问题或或状况状况的程度的程度与与特性（重要性，程度、特性（重要性，程度、变变化、化、趋势趋势）在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化将将模糊的模糊的问题

22、问题意意识识明确化明确化问题问题差距在于差距在于？是否能是否能够为够为目的目的达达成作出成作出贡献贡献？理想的理想的状态状态是是？可可视视化化真真正的目的正的目的贡献贡献理想理想状态状态 现状现状 丰田的问题定义方法追溯自己工作目的的目的追溯自己工作目的的目的, ,确认自己工作产生的起因，确认自己工作产生的起因，为自己的工作定位为自己的工作定位, ,并能够理解自己的工作对公司的并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义价值和意义. . 只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作才能唤起对自己工作 的的“责任意识责任意识”. .追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作

23、的目的的目的（）（）思考工作的目的和思考工作的目的和“真正目的真正目的”明确明确问题问题在丰田，一般情况下，工作的来源有四种：在丰田，一般情况下，工作的来源有四种：上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托注：对公司没有价值的事情不能做注：对公司没有价值的事情不能做（例）质量月活动的目的的思考（例）质量月活动的目的的思考宗旨宗旨为为客客户户提供提供优质产优质产品，具体体品，具体体现现客客户户第一的理念第一的理念“工作目的工作目的 ”的的目的目的提高提高员员工工质质量意量意识识，实实施人才培施人才培养养，改善，改善质质量工作量工作工作的目

24、的工作的目的为有序为有序, ,高效高效地实施活动地实施活动提供规则、提供规则、方法方法工作工作担担当当者者提高企提高企业实业实力力员工理解、员工理解、取得共识取得共识强化组织作用强化组织作用提高团队效应提高团队效应必要的内容必要的内容确保方向性确保方向性和有效性和有效性管理进步管理进步活动策划活动策划说明会说明会宣传、激励宣传、激励成立组织成立组织实施展开实施展开点检、评价点检、评价巩固成果巩固成果【企划担当企划担当】【部门领导部门领导 】【部门部门】【公司全员公司全员 】【领导领导】【管理担当管理担当】明确明确问题问题思考工作的思考工作的 “ “真正目的真正目的”真正的目的真正的目的2020

25、世纪世纪8080年代，古兹维塔当上了可口可乐的年代，古兹维塔当上了可口可乐的CEOCEO。这时候，百事可乐与可。这时候，百事可乐与可口可乐激烈竞争怎样才能收复失地，占领更大的市场？很多人把焦点集口可乐激烈竞争怎样才能收复失地，占领更大的市场？很多人把焦点集中在如何与百事可乐竞争上，千方百计与它争夺增长百分之零点一的市中在如何与百事可乐竞争上，千方百计与它争夺增长百分之零点一的市场占有率。场占有率。古兹维塔问下属一些问题：古兹维塔问下属一些问题：“美国人一天平均的液体食品消耗量为多少？美国人一天平均的液体食品消耗量为多少？”答案答案1414盎斯盎斯“那么，可口可乐在其中占多少？那么，可口可乐在其

26、中占多少？”答案是答案是2 2盎斯。盎斯。古兹维塔，我们的竞争对手不是百事可乐，我们需要做的是在那块市场古兹维塔，我们的竞争对手不是百事可乐，我们需要做的是在那块市场上提高市场占有率，要占掉市场盛余上提高市场占有率，要占掉市场盛余1212盎斯的水、茶、咖啡等。盎斯的水、茶、咖啡等。改变竞争策略，销量节节上升，把百事可乐甩在身后。改变竞争策略，销量节节上升，把百事可乐甩在身后。从自己的工作是由从自己的工作是由“谁谁”,“,“为谁为谁”,“,“做什么做什么”,“,“怎么怎么做做”角度出发角度出发, ,具体的考虑具体的考虑例：开展促销业务的目的例：开展促销业务的目的 大而模糊的目的大而模糊的目的 为

27、了卖车为了卖车 更具体的目的更具体的目的 经销店的员工经销店的员工、能够能够向家庭购买向家庭购买 者生动有效者生动有效地地介绍介绍COROLLACOROLLA的魅力的魅力向向谁谁做什做什么么怎样怎样谁谁明确明确问题问题思考工作的目的和思考工作的目的和“真正目的真正目的”WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow贡献贡献3W1H3W1H的思考的思考方法方法 模糊的模糊的“理想状态理想状态” 使顾客了解使顾客了解COROLLACOROLLA 具体工作的具体工作的“理想状态理想状态”让让经销店的员工经销店的员工 配合一般发配合一般发 奖金的时期奖金的时期，使所有经销店的使所有经销店的

28、家庭客户家庭客户的的80%80%很好地理解新很好地理解新 COROLLACOROLLA的特征的特征（）（）思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”何何时时什什么么程度程度“理想状态理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过只有通过5W2H5W2H具体地把握具体地把握工作的工作的“理想状态理想状态”, ,才容易和现状进行才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。比较，从而找到其中的差距。何地何地whomwhomwhenwhenHow muchHow much谁谁向向谁谁什什么么whatwhatwherewherewhow

29、ho明确明确问题问题怎样怎样做做howhow5W2H5W2H的思考的思考方法方法（）（）把握把握现状现状避免纸上谈兵或凭借自己的记忆避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。应该现地现物的确认情况。按照按照谁谁, ,向谁向谁, ,何时何时, ,何地何地, , 做什么做什么, ,什么程度什么程度, ,结果怎么样结果怎么样 把握具体把握具体、客观的事实或数据。客观的事实或数据。明确明确问题问题具体地把握了理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。使差距可视化,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划和实际业绩图表， 将其差距用数字可视化。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,

30、 将延迟的状况可视化。（4 4）使差距使差距“可视化可视化”明确明确问题问题例如：例如：成本：成本： 实际实际- -计划计划= =差距差距问题问题 3200-3000=3200-3000=200200没有问题的人，才是问题最大的没有问题的人，才是问题最大的by by 大野耐一大野耐一持续改善的态度消极、防御的心态消极、防御的心态开放性的心态、不懈的探索精神、愿意接受尝试的开放性的心态、不懈的探索精神、愿意接受尝试的态度态度态度决定态度决定一切一切持续改善的态度不要被先入之见所动摇从源头获取事实 进行全面的彻底观察（5Why思维） 冷静的态度（理性大于情感）持持续续改善的改善的态态度度持续改善的

31、态度不要被先入之见所动摇不要被先入之见所动摇 摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。 摒弃摒弃“据说据说”、摒弃、摒弃“过去的成功过去的成功” “空杯心态空杯心态” 古时候一个佛学造诣很深的人，听说某个寺庙里有位德高望重的老禅师，便去拜访。老禅师的徒弟接待他时，他态度傲慢，心想：我是佛学造诣很深的人，你算老几？后来老禅师十分恭敬地接待了他，并为他沏茶。可在倒水时，明明杯子已经满了，老禅师还不停地倒。他不解地问：“大师，为什么杯子已经满了，还要往里倒？”大师说：“是啊，既然已满了，干嘛还倒呢？” 耐克的案例 找问题比给对策重要找问题比给对策重要 持续改善的态度从源头获

32、取事实从源头获取事实 效果-源头- “我们为什么做？”（更大的目的） 事实-“我们正在做什么？” 现场、现物、现实 亲临现场、自己去看、去听、感受并确认事实怎么观察怎么观察箕浦照幸：大箕浦照幸：大野耐一先生要我们在工厂的地板上画一个圆圈，他告诉我：“站在那个圆圈里，观看操作流程并自行思考。”他甚至没有提示我们要看什么，这正是丰田生产方式的精髓。莱克：莱克：你在那个圆圈里站多久？箕浦照幸：箕浦照幸：8小时！莱克：莱克：8小时？箕浦照幸：箕浦照幸：大野耐一先生早上进来要求我站在那个圆圈里指导晚餐时间，他又进来问我在观看什么，当然，我回答了，我说：“流程中有太多的问题。”但是，他并没有听我的回答，他

33、只是在观看。莱克：莱克：然后呢？箕浦照幸：箕浦照幸：那时已经接近晚餐时间，他走进来看我，但并没有花任何时间给我反馈意见，只是温和地说：“回家吧。” 箕浦照幸箕浦照幸-前任北美地区丰田汽车制造公司总裁前任北美地区丰田汽车制造公司总裁大野耐一曾说：在制造业，数据当然重要，但是我大野耐一曾说：在制造业，数据当然重要，但是我认为更重要的是事实认为更重要的是事实观察能带来什么观察能带来什么丰田丰田20042004年年“席叶娜席叶娜”被视为重大的重新设计被视为重大的重新设计-体积加大、速度加快、体积加大、速度加快、更顺畅、更安静，价格降低了更顺畅、更安静，价格降低了10001000美元。美元。“席叶娜席叶

34、娜”主要市场在美国和主要市场在美国和加拿大。加拿大。总工程师横谷雄司总工程师横谷雄司-做旅行，做旅行，“我想开车走遍美国我想开车走遍美国5050州、加拿大州、加拿大1313省省和墨西哥大部分地区和墨西哥大部分地区”。他走遍每个目标地点，从实际经验中学会了如。他走遍每个目标地点，从实际经验中学会了如何改进这款车。何改进这款车。当开车经过圣塔菲的狭窄街道时，横谷雄司发现，先前的当开车经过圣塔菲的狭窄街道时，横谷雄司发现，先前的“席叶娜席叶娜”很很难转弯，于是，他把新款的难转弯，于是，他把新款的“席叶娜席叶娜”转弯半径改善了转弯半径改善了3 3英尺。这可是英尺。这可是了不起的成就，因为新版本的了不起

35、的成就，因为新版本的“席叶娜席叶娜”体积显著加大。体积显著加大。加拿大的路颠，比美国的路颠得更厉害，大概因为加拿大下雪比较多的加拿大的路颠，比美国的路颠得更厉害，大概因为加拿大下雪比较多的关系。因此，他们了解到，在加拿大开车时，切换车道的性能特别重要。关系。因此，他们了解到，在加拿大开车时，切换车道的性能特别重要。持续改善的态度进行全面的彻底观察（进行全面的彻底观察（5Why5Why思维）思维） 不同技术不同角度研究流程 更加深入的观察，深入思考，了解工作真正的目的是什么 小作小作业业：分析就分析就业难问业难问题题持续改善的态度冷静的态度（理性大于情感） 基于事实而非偏见基于事实而非偏见 基于

36、科学而非经验，深入挖掘、推断因果关系、探究新方法 科学方法 解决问题 持续改善的步骤 进行观察 定义问题 识别改善的机会 搜集信息 分析原因 分析现有方法 形成假设 设定目标 产生新的创意 对假设进行实验 实施纠错活动 制定实施计划 分析数据 检查结果 实施计划 得出结论和总结 跟进/标准化 评价结果/标准化持续改善的分析技术我我们们的的现场现场已已经经管得很好了，管得很好了，关键关键是是营销营销要把要把货货物物卖卖出去。出去。 一位生一位生产产主管主管看看他看看他们们的生的生产过产过程，程，设备设备坏了坏了没没人管，那人管，那么么差差的的产产品品质质量仍然在量仍然在继续继续生生产产 一位一位

37、营销营销主管主管说说事事实实到底是什到底是什么么？怎么来怎么来分析？分析？有有没没有必要有必要来来解解决决此此问题问题持续改善的分析技术1分类整理2将观察结果量化3列出详情深入找到需要解深入找到需要解决决的的关键问题关键问题的方法的方法持续改善的分析技术有有效效的的定定性性分分析析的的框框架架框架框架持续改善的分析技术数数据据来来源源（1 1）基）基础数础数据据（2 2）统计数统计数据据最大比例是什最大比例是什么么？为为什什么么？100100持续改善的分析技术最大比例是什最大比例是什么么？为为什什么么？解解决开关问题决开关问题相相对对容易，容易，该问题该问题解解决决后，能提升近后，能提升近10

38、%10%的的产产能能机会意识 正如一位荷正如一位荷兰兰企企业业家在家在20042004年年对对我我说说的那的那样样，“ “生活中的每一天都生活中的每一天都会会有有新的新的问题问题，这这正是激正是激励励我我们们前前进进的的动动力力” ”。 杰克杰克韦韦尔奇，尔奇，赢赢没问题没问题没没机机会会= =（1 1）开开放的心放的心态态（2 2）洞悉机）洞悉机会会了解了解问题问题寻寻求答案求答案做事的替代方式做事的替代方式机会意识 每每个没个没有必要存在的步有必要存在的步骤骤，每，每个个引起用引起用户户失望的失望的结结果，都是麻果，都是麻烦烦地地图图上的一上的一个个摩擦点，而每摩擦点，而每个个摩擦点摩擦点

39、正式代表着一正式代表着一个创个创造新需求的机造新需求的机会会。 伟伟大需求大需求创创造者，造者，懂懂得得从从用用户户角度看世界，才有角度看世界，才有了各自的重大了各自的重大发现发现，并为并为普通普通产产品品与与服服务务制造出制造出来来的的麻麻烦烦提供了提供了专专家家级级的解的解决决方案。方案。 需求需求- -缔缔造造伟伟大商大商业传业传奇的根本力奇的根本力量量苹果、苹果、亚马逊亚马逊库存库存换产时间换产时间原材料原材料缺陷缺陷缺乏交叉缺乏交叉培训培训批量处理批量处理无效生产计划无效生产计划停机停机前方航行无阻前方航行无阻碍碍!发现浪费和确认改善机会的方法将将业业绩绩通通同同行行比比较较标标杆管

40、理：不杆管理：不断寻断寻找和找和研研究同行一流公司的最佳究同行一流公司的最佳实践实践，并并以此以此为为基准基准与该与该企企业进业进行比行比较较、分析、分析、判判断断，从从而使自己企而使自己企业业得到不得到不断断改改进进，进进入或赶入或赶超一流公司，超一流公司，创创造造优优秀秀业绩业绩的良性循的良性循环过环过程。其程。其核心是向核心是向业内业内或或业业外的最外的最优优秀的企秀的企业学习业学习。通。通过过学习学习，企，企业业重新思考和改重新思考和改进经营实践进经营实践。发现浪费和确认改善机会的方法发现浪费和确认改善机会的方法施施乐乐公司的案例公司的案例 80年代，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公

41、司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。发现浪费和确认改善机会的方法施施乐乐公司的案例公司的案例 公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴富士施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分

42、析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。 发现浪费和确认改善机会的方法施施乐乐公司的案例公司的案例 实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了 50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。 发现浪费和确认改善机会的方法生生产产分分析析板板对对流程逐小流程逐小时时进进行行研研究，究，发现浪

43、费和确认改善机会的方法七七种种浪浪费费哪哪里？里？三流企业三流企业 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。二流企业二流企业由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。一流企业一流企业每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。1S-1S-可以避免的问题可以避免的问题 工厂变得愈加拥挤工厂变得愈加拥挤箱子、箱子、 料架、杂物等堆积成山，阻碍料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流员工交流浪费时间寻找零件和工具浪费时间寻找零件和工具过多的现场物品隐藏了其他生产问题过多的现场物品隐藏了其他生产问题不需要的零件和设备使

44、得正常生产发不需要的零件和设备使得正常生产发生困难生困难对于客户的响应慢对于客户的响应慢发现浪费和确认改善机会的方法5 5S S哪哪里？里？第四章 步骤二：分析现有方法103泰勒三个著名的试验泰勒三个著名的试验搬运生铁实验搬运生铁实验铁锹试验铁锹试验 金属切削试验金属切削试验定了人动时间定了人动时间, ,也应该定机动时间也应该定机动时间; ; 进行了进行了2626年年; ;切削了切削了8080万万吨钢铁吨钢铁; ;进行了三万次实验进行了三万次实验; ;发明了高速钢发明了高速钢, ,获得了专利获得了专利; ;用专用专利的收入宣传科学管理利的收入宣传科学管理 寻求最佳的工作方法寻求最佳的工作方法搬

45、运生铁实验实验过程：仅用手搬运生铁，堆在木板上选人施密特，手拿秒表，站在工人前，告诉施密特，“现在搬起生铁，移动。现在坐下，休息”规律发现过程:3年3次系列试验，详细记录过程，发现一个人可以实现的“马力”与对工人造成的疲劳间的关系巴思当工人精疲力竭时，就达到了其能力的极限。必要的休息。实验效果：原来每个工人每天搬运量: 12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85 实验结论：泰勒把这项实验归结为4点核心内容：第一，精心挑选工人；第二，诱导工人使之了解这样做对他们没有损害，还可以得到利益；第三，对们进行训练和帮助，使之获得完成既定工

46、作量的技能； 第四，按科学的方法去干活会节省体力。问题：实验过程中，对工人的要求是什么？ 铁锹实验实验准备实验前：干不同的活拿同样的锹假设：铲不同的东西每锹重量不一样，应当有一个效率最高的重量实验发现：21磅时效率最高结论：铲不同的东西拿不同的锹，8-10种不同的铁锹搬运不同的物料。过程中的工作：工具标准化：库房，存放各种工具，负荷，21磅；两种卡片：工具与干活地点；前一天干活情况与收入（白与黄）组织制度、分工：熟练工人，指导和帮助工人；计划安排：帮助工人以最短时间转移地点。铁锹实验生产效率得到提高 实验结论：泰勒通过这项实验提出了新的管理思想：将实验的手段引进了经营管理的领域。计划和执行相分

47、离。标准化管理概念的形成。人尽其才，物尽其用，这是提高效率最好的办法。 原来的制度新的制度工人人数400-600人140人每人每天完成的平均长吨数1659每人每天平均所得1.15美元1.88美元搬运一长吨的平均费用0.072美元0.033美元吉尔布雷斯夫妇砌砖试验砌砖过程改进点：砌砖过程改进点：位置：位置：砌砖工每只脚该站的精确位置，联系到墙、灰浆箱和砖堆等的位置，这样，使砌砖工每砌一块砖，就不必再往砖堆来回走动了。支架：支架： 针对搁灰浆箱和堆放砖的最佳高度，吉尔布雷斯设计了一种支架，搁上一张桌子，所有的材料都堆置在上面，使砖、灰浆、砌砖工和墙处于各自合适的位置上。分砖：分砖： 在一块块砖从

48、车上卸下之后，运送给砌砖工之前，先由一名工人进行仔细分类，并把这些砖块的最佳边缘朝上，搁在一个简易的木框架上。清砖：清砖：在许多情况下，他还无须再花时间去清理在支架上杂乱堆放的砖块。这个砖块“包”（对设计的放砖块的木框架的称呼）由辅助工搁在可调整高度的支架的适当位置上，靠近灰浆箱。 调整灰浆：调整灰浆：不用敲打成果：成果：动 作 18减少至2；每时砌砖数 120块至350块；效 率 100提升至300 实验结论：第一，砌砖工过去认为必要的某些动作，被完全省略了，这些动作经过仔细研究和实验已证明没有什么用处。第二，设置了简易工具，诸如可调整角度的支架和放置砖块的框架，这些只要有一名廉价的辅助工的

49、少许协作，就可完成。 第三，教砌砖工在作简单动作时要双手同时并用，而在以前，他们总是用右手做完一个动作后，才用左手去做另一动作。吉尔布雷斯夫妇砌砖试验思考作业分析的核心与实质是什么？工作研究方法研究：寻求减少工作量，建立更经济的作业方法与标准作业测定：制定时间标准，为制定科学、合理的定额和生产系统的优化与管理提供依据提高生产率分析的基础框架书书：p25p25看录像：换模过程方法研究的分析层次是什么？程序分析：主要以整个生产过程为对象，研究分析一个完整的工艺程序，从一个工作地到最后一个工作地全面研究、分析有无多余或重复的作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太多，进一步改善工作程序和工作方法

50、。操作分析：研究分析以人为主体的工序，使操作者（人）、操作对象（物）、操作工具（机）三者科学地、合理地布局与安排，以减轻人的劳动强度、减少作业时间的消耗，使工作质量得以保证。研究分析人在进行各种操作时的身体动作，以排除多余的动作，减轻疲劳，使操作简便有效，从而制定出最佳的动作程序。IBM流程再造 坐落于美国康尼狄格州老格林威治市的IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司，其主要业务是为IBM公司的计算机销售提供融资服务，这是一项绝对赚钱的买卖，而且向顾客的此类采购活动提供融资服务的金融风险很小，但是，这种小额信贷经济效益则主要取决于人均业务量。早期，公司的经营情况并不好。问题：1.效率低：无

51、论业务的大小，贷款金额的多少，完成整个业务流程平均需要一周时间，甚至有时要两周时间。真正有价值的时间仅有90分钟。2.销售业务代表也就无法清楚了解其进程 后果：1.客户可能去寻找其它的融资渠道，致使IBM信贷公司失去一笔贷款业务 2.客户可能因为对融资服务的不满而放弃与IBM的合作，而与竞争对手公司进入交易 流程再造的结果： 在“流程再造”后，IBM信贷公司为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90（由原来的一周压缩到4小时），他们的业务量整整增加了100倍。方法研究程序分析对整个制造程序的分析工艺程序图产品或材料或人的流程流程程序图布置与路径分析线图、线路图人机操作分析联合作业分析双手操作分

52、析动素分析动作经济原则密集抽样时间研究分散抽样时间研究预定时间标准法制定工作标准标准工作+标准时间+其他要求=工作标准训练操作工人实施标准，产生效益设定标准工作方法1.方法、程序2.材料3.工具与设备4.环境与条件决定标准时间：单件时间、设备时间、完成任务需要的人数操作分析动作分析作业测定作业类型作业类型例子例子记录技术记录技术整个制造过程从原料投产到任务调度和产品生产：包括准备到检查、产品制造、包装和发运工艺程序图流程程序图线路图工厂平面布置：物料的移动某零件经全部加工工序的移动某零件在工序间的移动工艺程序图流程程序图线路图工厂平面布置：工人的移动给某种机械或设备供应某零件的工人流程程序图物

53、料搬运物料进出仓库，成品装车流程程序图、线路图工作场所平面布置钳工台上轻便装配工作，手工排序流程程序图、双手操作分析、联合作业分析集体作业或自动化工序装配线，操纵半自动车床的工人联合程序分析工人在工作时的动作短循环重复工作的工人，要求高超手艺的操作动作分析、人机程序图工作工作研研究的一般究的一般选择选择范范围围看一段录像，请两位不同的同学描述其过程119作业的区分产品/部品 程序 作业单位 作业要素 动作单位 基本元素外壳本体加工焊接塗裝裝配检验材料焊接部品调整检查送至次工程将材料固定於治具焊接取起被焊物将被焊物置于输送帶上放置材料调整位置固定治具伸手到材料抓住搬運置於治具上放手分析方法工程資

54、料調查及記录普通手表秒表影片或目視材料加工过程检验、加工、搬运等单位作业单位中包含的动作要素作业要素包括的动作单位动作要素作业划分程序分析操作分析：动作分析换换模模准准备换备换模模更更换换模具模具收尾工作收尾工作取取钢丝钢丝加工加工线头线头换换模模挂挂线线轧轧尖尖打磨打磨伸手至伸手至钢丝钢丝抓抓住住钢丝钢丝对对准准轧轧孔孔轧轧制制取出取出钢丝钢丝选择什么层次进行研究？左边的层次：漏掉改进机会思考换模程序右边的层次：对于发觉浪费与改善机会极其有用。但过于细化与耗时的分析会带来问题，忽视更重要的事。矛盾（1）关注工序层面的浪费；（2）重点中间层的主要步骤或工作要素；思考：换模过程应该选择哪个单元进

55、行分析呢？思考：换模过程应该选择哪个单元进行分析呢？如何如何研研究整究整个过个过程程丰田工作分析丰田工作分析看IBM信贷公司流程再造案例考虑一下分析方法问题：1.效率低：无论业务的大小，贷款金额的多少，完成整个业务流程平均需要一周时间，甚至有时要两周时间。真正有价值的时间仅有90分钟。2.销售业务代表也就无法清楚了解其进程 后果：1.客户可能去寻找其它的融资渠道，致使IBM信贷公司失去一笔贷款业务 2.客户可能因为对融资服务的不满而放弃与IBM的合作，而与竞争对手公司进入交易 发现问题的5W1H技术 “ “5W1H”5W1H”提提问问技技术术是指是指对研对研究工作以及每究工作以及每项项活活动动

56、从从目的、原因、目的、原因、时间时间、地点、人、地点、人员员、方法上、方法上进进行行提提问问，为为了了清清楚地楚地发现问题发现问题可以可以连续连续几次提几次提问问，根据提根据提问问的答案，弄的答案，弄清问题清问题所在，所在，并进并进一步探一步探讨讨改改进进的可能性。的可能性。分析技巧5W1H管理方法主要内容： W- WHY,我们为什么要做这件事情？ W- WHAT, 我们做的事情是什么？ W- WHO, 这件事情由谁负责，由哪些人来完成？ W-WHEN,这件事什么时间开始？什么时间完成？ W- WHERE, 这件事情在什么地点开展？ H - HOW,我们怎样来完成事情，我们采用什么方法来完成吗

57、？考察点考察点内内容容第一次提第一次提问问第二次提第二次提问问第三次提第三次提问问原因原因1、将将所有的事情先所有的事情先怀怀疑一次，再疑一次，再作深入的追究。作深入的追究。2、把上面的、把上面的5个问题个问题用用why检查检查，提出改善方案提出改善方案为为何做（何做（Why）为为 什什 么么 要要 这这样样做做是否不需要是否不需要做做目的目的1、去除不必要部分和、去除不必要部分和动动作。作。2、改善、改善对对象是什象是什么么。3、改善目的是什、改善目的是什么么。做什做什么么（What）是否必要是否必要有无其他更有无其他更合适的合适的对对象象时间时间1、改、改变时间变时间、序列。、序列。2、改

58、、改变变作作业发业发生之生之时时刻、刻、时时期、期、时间时间。何何时时做（做（When）为为 何 需 要 此何 需 要 此时时做做有无其他更有无其他更合适的合适的时间时间地点地点1、改、改变场变场所或所或场场所之所之组组合。合。2、作、作业业或作或作业业者之方向是否在正者之方向是否在正确确状态状态。何何处处做（做（Where）为为 何 需 要 此何 需 要 此处处做做有无其他更有无其他更合适的地点合适的地点人人员员1、人的、人的组组合或工作的分担。合或工作的分担。2、作、作业业者之者之间间或作或作业业者者与与机器、机器、工具工具间关间关系重新加以系重新加以检讨检讨。何人做（何人做（Who）为为

59、 何 需 要 此何 需 要 此人做人做有无其他更有无其他更合适的人合适的人方法方法1、使方法、手段更、使方法、手段更简单简单2、改善作、改善作业业方法或步方法或步骤骤，使所需，使所需劳劳力更力更减减少，使用少，使用费费用更便宜用更便宜如何做（如何做（How）为为 何 需 要何 需 要 这这样样做做有无其他更有无其他更合适的方法合适的方法与与工具工具5W1H5W1H提问技术提问技术 对象对象 （）（）公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高的什么产品。场所场所 （）（）生产是在哪里做的？为什么偏偏要在这

60、个地方做？换个地方行不行？到底应该在什么地方做？这是选择工作场所应该考虑的。 时间和程序时间和程序 （）（）例如现在这个工序或者零部件是在什么时候做的？为什么要在这个时候做？能不能在其他时候做？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间做？ 人员人员 （）（）现在这个事情是谁在做？为什么要让他做？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段手段 （）（）手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样做的？为什么用这种方法来做？有没有别的方法可以做？到底应该怎么做？有时候方法一改，全局就会改变。把把5W1H5W1H应用于个人工作应用于个人工作Why(Why