组织设计 教学课件

1、 组织设计组织设计 课程内容体系总论；组织理论；职能分解与设计；管理幅度与层次；集权与分权设计；部门设计；横向协调设计；高层结构与基层结构设计；业务流程再造 BPR ；一、组织设计的含义一、组织设计的含义 第一章第一章 总论总论 组织：组织：由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而协调同由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而协调同行动的集合体；行动的集合体； 设计：设计： 现代企业的组织设计现代企业的组织设计 组织理论与设计是深化企业改革的需要组织理论与设计是深化企业改革的需要组织理论与设计是组织运行成功的关键要素组织理论与设计是组织运行成功的关键要素组织理论与设计是进一步开展企业咨询的

2、需要组织理论与设计是进一步开展企业咨询的需要 二、课程的重要性三、现代企业组织设计的内容组组织织设设计计 结构本身设计结构本身设计运行制度设计运行制度设计职能设计职能设计框架设计框架设计协调设计协调设计人员设计人员设计规范设计规范设计激励设计激励设计四、全过程设计四、全过程设计 传统组织设计 全过程设计的优点 在框架设计前增加了职能设计 从框架设计中分离出协调设计 结构设计和运行制度设计的结合 担任组织设计工作的机构 决策层决策层管理层管理层作业层作业层生产经营作业生产经营作业贯彻执行企业组织贯彻执行企业组织政策政策负责制定企业的现负责制定企业的现行政策，并计划未行政策，并计划未来的发展方向来

3、的发展方向 组织理论组织理论 古典组织理论古典组织理论 一、泰勒（泰罗）一、泰勒（泰罗） 指导思想指导思想: : “劳动分工劳动分工”能够提高劳动生产率能够提高劳动生产率 劳动者的技巧因业专而日进 减少由于变换工作而损失的时间。 有利于创造新工具和改进设备 单独设置职能部门：单独设置职能部门：在工人与管理者之间划清责任在工人与管理者之间划清责任 主张实行职能管理制主张实行职能管理制 提出例外原则，实行权力下授提出例外原则，实行权力下授 二、法约尔二、法约尔1 1、从组织管理过程的角度，提出了管理、从组织管理过程的角度，提出了管理的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协的五个基本职能，即计划、组织

4、、指挥、协调和控制调和控制2 2、十四项原则、十四项原则组织职能方面的指导原则组织职能方面的指导原则 等级链：管理机构中，最高一级到最低一级建立的关系明确的等级链：管理机构中，最高一级到最低一级建立的关系明确的职权等级系列职权等级系列 。3 3、提出了提出了“法约尔桥法约尔桥”的思路的思路 三、马克斯三、马克斯韦伯韦伯1、理想的行政组织体系应具有一些特征理想的行政组织体系应具有一些特征2 2、权力的类型：、权力的类型： 传统式权力（惯例、世袭、低效率）传统式权力（惯例、世袭、低效率） 个人崇拜式权力（非理性）个人崇拜式权力（非理性） 法理权力（理性、法律）法理权力（理性、法律）3 3、纵向分工

5、的分层结构模式、纵向分工的分层结构模式 四、厄威克四、厄威克 总结归纳了古典管理学派组织理论的八项原则总结归纳了古典管理学派组织理论的八项原则（1 1）目标原则）目标原则（2 2）相符原则）相符原则（3 3）责任原则）责任原则（4 4）等级原则）等级原则（5 5）管理幅度原则）管理幅度原则（6 6）专业化原则）专业化原则（7 7）协调原则）协调原则（8 8）明确性原则）明确性原则古典组织理论的共性 对人的看法 对组织的看法现代组织理论现代组织理论 社会系统学派的组织理论、行为科学学派的组社会系统学派的组织理论、行为科学学派的组织理论、经验主义学派的组织理论、系统管理织理论、经验主义学派的组织理

6、论、系统管理学派的组织理论、权变理论学派的组织理论、学派的组织理论、权变理论学派的组织理论、新组织结构学派的组织理论新组织结构学派的组织理论 一、社会系统学派的组织理论一、社会系统学派的组织理论 代表人物：美代表人物：美 巴纳德巴纳德 经理人员的职责经理人员的职责 主要观点：主要观点： 1 1、组织是人与人合作的系统、组织是人与人合作的系统 2 2、权力接受理论、权力接受理论: :组织是建立在参与者做出贡献的意愿组织是建立在参与者做出贡献的意愿之上的之上的 3 3、诱因和贡献平衡论、诱因和贡献平衡论： 贡献贡献诱因诱因组织存续和发展组织组织存续和发展组织两人以上有意识的协两人以上有意识的协调和

7、活动的合作系统调和活动的合作系统 4 4、非正式组织的职能、非正式组织的职能 一些不便通过非正式组织解决的问题，可通过利用非正式组织;有助于维持正式组织的团结;有助于提高个人自尊心，缩短人们心里上的距离 5 5、正式组织的三个要件：协作的意愿、共同的目标、信、正式组织的三个要件：协作的意愿、共同的目标、信息的联系。息的联系。 6 6、信息交流的原则、信息交流的原则 7 7、对经理人员的三点要求：建立和维持一个信息联系的、对经理人员的三点要求：建立和维持一个信息联系的系统；善于使组织成员为实现组织目标做出贡献；规定系统；善于使组织成员为实现组织目标做出贡献；规定组织目标。组织目标。 二、行为科学

8、学派的组织理论二、行为科学学派的组织理论 梅奥（梅奥（Elton MayoElton Mayo），），工业文明和人类问题工业文明和人类问题（19331933）；马斯洛）；马斯洛人类动机理论人类动机理论 1 1、分工有利于提高效率，但分工过细又造成单调，使人、分工有利于提高效率，但分工过细又造成单调，使人厌烦劳动，容易疲劳；分工越细，协调工作量越大，厌烦劳动，容易疲劳；分工越细，协调工作量越大， 2 2、组织设计应以人为主，必须考虑人的特性组织设计应以人为主，必须考虑人的特性 三、管理过程学派的组织理论三、管理过程学派的组织理论代表人物：美代表人物：美 孔茨孔茨主要观点：提出健全组织工作的主要观

9、点：提出健全组织工作的1515条基本原则条基本原则1 1、有关组织工作的目的方面、有关组织工作的目的方面 目标一致原则目标一致原则 效率原则效率原则2 2、有关组织工作的起因方面、有关组织工作的起因方面 管理幅度原则管理幅度原则3 3、有关组织结构的职权方面、有关组织结构的职权方面 分权原则分权原则 授权原则授权原则 职责的绝对性原则职责的绝对性原则 职权和职责对等的原则职权和职责对等的原则 统一指挥的原则统一指挥的原则 职权等级的原则职权等级的原则4 4、有关组织结构的按部门划分业务工作方面、有关组织结构的按部门划分业务工作方面 分工原则分工原则 职能明确性原则职能明确性原则 检查职务与义务

10、部门分设的原则检查职务与义务部门分设的原则5 5、有关组织工作的过程方面、有关组织工作的过程方面 平衡的原则平衡的原则 灵活性原则灵活性原则 便于领导的原则便于领导的原则四、经验主义学派的组织理论四、经验主义学派的组织理论代表人物：彼得代表人物：彼得德鲁克德鲁克 斯隆斯隆主要观点：主要观点： 1 1、各学派各有所长，应综合运用、各学派各有所长，应综合运用 2 2、归纳出企业组织结构的基本类型、归纳出企业组织结构的基本类型 3 3、提出了目标管理的方法、提出了目标管理的方法( ( MBO)MBO)彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F. Drucker) 公司概念公司概念 管理实践管理实践 卓有成

11、效的管理者卓有成效的管理者 管理：任务，责任，实践管理：任务，责任，实践(1909-2005) (1909-2005) 创新与企业家精神创新与企业家精神 2121世纪的管理挑战世纪的管理挑战彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F. Drucker) 作为第一个提出作为第一个提出“管理学管理学”概念的人，当今世界，很概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者： 1950 1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；年代初，指出计算机终将彻底改变商业； 1961 1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；年，提醒美国应关注日本工业的崛起； 2

12、0 20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；济滞胀； 1990 1990年代，率先对年代，率先对“知识经济知识经济”进行了阐释。进行了阐释。 2002 2002年年6 6月月2020日，美国总统乔治日，美国总统乔治W W布什宣布彼得布什宣布彼得德德鲁克成为当年的鲁克成为当年的“总统自由勋章总统自由勋章”的获得者，这是美国公的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。民所能获得的最高荣誉。 五、系统管理学派的组织理论五、系统管理学派的组织理论代表人物：卡斯特代表人物：卡斯特 ， 罗森茨韦克罗森茨韦克主要论点：主要论点： 1 1、组织是由人、物

13、资、机器和其他资源在一定、组织是由人、物资、机器和其他资源在一定 目标下组成的开放的社会技术系统。目标下组成的开放的社会技术系统。 2 2、组织是一个由许多子系统组成的一体化系统。、组织是一个由许多子系统组成的一体化系统。 3 3、要求运用系统思想考察管理问题，部分服从、要求运用系统思想考察管理问题，部分服从整体、局部服从全局、部门目标服从组织总目标。整体、局部服从全局、部门目标服从组织总目标。六、权变理论学派的组织理论六、权变理论学派的组织理论代表人物：劳伦斯代表人物：劳伦斯 赫里格尔赫里格尔主要方法：主要方法： 研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相研究组织的各子系统内部和各子系统之间的

14、相互联系，以及组织与它所处的环境之间的联系，并互联系，以及组织与它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，寻求理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，寻求最佳的管理模式。最佳的管理模式。七、新组织结构学派的组织理论七、新组织结构学派的组织理论代表人物：明茨伯格代表人物：明茨伯格 组织的结构组织的结构 亨利亨利明茨伯格是当今世界上最明茨伯格是当今世界上最 杰出的管理思想家。自上个世纪七十杰出的管理思想家。自上个世纪七十 年代以来，先后创立了在管理界影响年代以来，先后创立了在管理界影响

15、深远的管理角色学派和实践管理教育范式。深远的管理角色学派和实践管理教育范式。 他迄今一共出版了十六本书和一百四十多篇文他迄今一共出版了十六本书和一百四十多篇文章，其中最具影响力的包括章，其中最具影响力的包括管理工作的本管理工作的本质质(1973),(1973),组织的结构组织的结构(1979),(1979),组织内外组织内外的权力斗争的权力斗争(1983),(1983),明茨伯格论管理明茨伯格论管理:我我们的奇妙组织世界们的奇妙组织世界(1989),(1989),战略过程战略过程(1991)(1991)，战略规划兴亡录战略规划兴亡录(1994),(1994),战略历险战略历险(1998)(19

16、98) 等。等。 541231、提出组织结构的、提出组织结构的5种协调机制种协调机制 非正式的简单沟通实现对工作的协调 即可以在简单组织中使用，也可能在最复杂的组织中使用，如“奔月计划”，主要解决模糊性的问题。 直接监督靠一个人对他人的工作加以负责，向他人发布指令并监督其行为，从而实现协调。工作流程工作输出输入技能 当工作内容明确或程序化时，工作过程（流程）可以实现标准化； 当工作的结果确定时，可以进行成果标准化； 如果从事这项工作所需的培训要求非常清楚，就可以对员工技能（和知识）进行标准化。2 2 、提出组织结构提出组织结构5 5个基本组成部分个基本组成部分3 3、提出组织结构的五种流程系统

17、、提出组织结构的五种流程系统 正式的权力系统正式的权力系统 规章制度流程系统规章制度流程系统 非正式沟通的流程系统非正式沟通的流程系统 工作群体流程系统工作群体流程系统 特殊决策流程系统特殊决策流程系统4 4、提出组织结构的五种类型、提出组织结构的五种类型 简单结构简单结构 机械性行政结构机械性行政结构 职业性行政组织职业性行政组织 分部式结构分部式结构 特别小组特别小组总经理总经理人事部人事部财务部财务部研究与开发研究与开发部部市场部市场部车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长总裁分部分部1分部分部2分部分部3分部分部4财

18、务人力资源采购采购设计设计营销营销制造制造采购采购设计设计制造制造营销营销采购采购营销营销制造制造设计设计采购采购营销营销制造制造设计设计美国世界钢铁公司的矩阵型结构总裁总裁制造制造副总裁副总裁营销营销副总裁副总裁财务财务副总裁副总裁制造服务制造服务副总裁副总裁冶金冶金副总裁副总裁销售销售副总裁副总裁工业关系工业关系副总裁副总裁型钢型钢经理经理板材板材经理经理优钢优钢经理经理铸件铸件经理经理生产经理：业务计划、设定产品成本、库存、发运日期、毛利润方面的目标生产经理：业务计划、设定产品成本、库存、发运日期、毛利润方面的目标职能副总裁：专业技术决策，跟踪专业领域最新技术动态，人员技术培训、各职能副

19、总裁：专业技术决策，跟踪专业领域最新技术动态，人员技术培训、各 产品线的技术革新产品线的技术革新o 现代组织设计的重要特征是什么？优点有哪些 ?o 韦伯、厄威克组织理论要点是什么?L o g oL o g o第第3章章 职能设计职能设计河南工业大学管理学院河南工业大学管理学院 陈晓霞陈晓霞L o g oL o g o本章内容本章内容职能设计概述职能设计概述1基本职能设计基本职能设计2企业职能结构的调整企业职能结构的调整3关键职能设计关键职能设计4职能分解职能分解5L o g oL o g o 概述概述-基本定义基本定义职能职能：事物运行应发挥的作用与功能事物运行应发挥的作用与功能 企业管理职能

20、企业管理职能:对企业管理的具体业务活动所做的理对企业管理的具体业务活动所做的理论概括论概括 . .职责职责:为履行职能而制定的规则为履行职能而制定的规则1L o g oL o g o企业职能分类企业职能分类序号分类标准职能类别1管理范围和权限经营职能和生产管理职能2管理层次高层、中层和基层（决策层、管理层、作业层）3按工作所处阶段决策、计划、指挥、协调、控制、反馈、监督4专业分工生产管理、技术、财务、劳动人事5业务性质专业性、综合性、服务性6战略重要性关键职能和非关键职能7贯彻执行决策作用决策性、执行性、监督保证性8按有无直接指挥关系直线职能和参谋职能9按归属关系基本职能和派生职能L o g

21、oL o g o职能设计的内容职能设计的内容 v基本职能设计：基本职能设计：企业设计应该考虑的基本作用和功能的设计v关键职能设计：关键职能设计：对完成企业战略任务战略目标起到关键性作用的职能v职能分解：职能分解：将各类职能细分为二级职能、三级职能等。v职能调整职能调整：增加、弱化、改变、重叠和脱节的调整L o g oL o g o 基本职能设计基本职能设计研究和发展研究和发展工程工程财务财务采购采购市场市场工业关系工业关系生产生产2L o g oL o g oL o g oL o g o基本职能设计和调整基本职能设计和调整1按行业特点设计按行业特点设计是否要增加新职能是否要增加新职能 是否要强

22、化某些职是否要强化某些职能能是否要细化某些职是否要细化某些职能能 是否需要简化某些是否需要简化某些职能职能 2按技术特点设计按技术特点设计技术技术水平提高引起水平提高引起职能细化职能细化技术实力的强弱对技术实力的强弱对基本职能设计要求基本职能设计要求不同不同 3按外部环境特点设按外部环境特点设计计增加对外联系的职增加对外联系的职能能 分析可以加强对外分析可以加强对外联系与协调的业务联系与协调的业务4其他影响因素其他影响因素企业规模的大小企业规模的大小企业组织形式的影响企业组织形式的影响 强化经营决策职能强化经营决策职能健全并强化人力资源健全并强化人力资源管理职能管理职能强化技术情报职能强化技术

23、情报职能强化涉外经营职能强化涉外经营职能强化与其他企业横向强化与其他企业横向协作职能协作职能强化技术开发职能强化技术开发职能L o g oL o g o 企业职能结构的调整企业职能结构的调整3企企业业企业一二三线的构成和比例企业一二三线的构成和比例结构的调整结构的调整企业一线生产经营职能比例企业一线生产经营职能比例结构的调整结构的调整. .产品经营和资本经营比例结产品经营和资本经营比例结构的调整构的调整L o g oL o g o企业一二三线的构成和比例结构的调整企业一二三线的构成和比例结构的调整 1 1、企业的一、二、三线、企业的一、二、三线 企企业业企业企业一线一线（生产经营部门（生产经营

24、部门）二线二线（技术后方）（技术后方）三线三线（后勤部（后勤部门）门）L o g oL o g o2 2、 比例结构比例结构 全能型:经济效益低下; 企业领导精力的分散 ;包袱重，竞争力低3 3、改革的原则和途径改革的原则和途径“三化三化”原则原则专业化商品化社会化职能分离途径职能分离途径社会职能的剥离二线职能的剥离移交、合资、组织新的法人企业、产权出售、外包L o g oL o g o企业一线生产经营职能比例结构的调整技术开发技术开发 制造制造 营销营销橄榄型橄榄型哑铃型哑铃型制造制造技术开发技术开发营销营销L o g oL o g o产品经营和资本经营比例结构的调整1 1、资本经营的产生：

25、、资本经营的产生：资本经营是对资本的谋划、筹措和管理使之升值的过程资本经营是对资本的谋划、筹措和管理使之升值的过程2 2、资本经营的内容、资本经营的内容：资产经营资产经营控股持股证券投资银行投资企业上市兼并租赁、承包委托经营资金经营资金经营L o g oL o g o3、产品经营和资本经营分配的两种形态产品经营和资本经营分配的两种形态混合型混合型-混合型的控股公司混合型的控股公司单一资本经营型单一资本经营型L o g oL o g o关键职能的设计关键职能的设计v什么是企业的关键职能什么是企业的关键职能v关键职能设计的要求关键职能设计的要求确定企业的关键职能确定企业的关键职能 放关键职能部门于

26、组织中心地位放关键职能部门于组织中心地位 关键职能部门具有更大的权力和责任关键职能部门具有更大的权力和责任 资源分配向关键职能部门倾斜资源分配向关键职能部门倾斜 关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导 4决策权决策权指挥权指挥权否决权否决权L o g oL o g ov关键职能设计的意义关键职能设计的意义 成功企业的共同特征是在组织结构上都突成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用出了关键职能的作用“ 任何一家卓有成效的公司，都总是把关键职能配置在企业组织结构的核心地位。” 德鲁克 区别不同管理模式的主要标志区别不同管理模式的主要标志L o

27、g oL o g o实践中的关键职能实践中的关键职能以质量管理为关键职能以质量管理为关键职能以技术开发管理为关键职能以技术开发管理为关键职能以市场营销为关键职能以市场营销为关键职能以生产管理为关键职能以生产管理为关键职能以成本管理为关键职能以成本管理为关键职能以原料管理为关键职能以原料管理为关键职能L o g oL o g o关键职能关键职能L o g oL o g o关键职能关键职能以市场营销为关键职能的组织结构以市场营销为关键职能的组织结构L o g oL o g o关键职能关键职能以生产管理为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构L o g oL o g ov以成本管理为关键职

28、能以成本管理为关键职能v以原料管理为关键职能以原料管理为关键职能L o g oL o g o思考思考v关键职能决定性因素是什么？v关键职能确定以后还会不会变呢？L o g oL o g o 职能分解职能分解职能分解表的划分职能分解表的划分一级职能是部门应该承担的主要职能，通常只用一句话概括。二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作。三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作5L o g oL o g o一级职能二级职能三级职能R&D市场营销制造人事财务工程生产控制采购质量控制生产计划生产调度仓库管理运输 企业管理职能分解示意图职能分解的方法职能分解的方法逐级分解逐级分解L

29、 o g oL o g ov北京市一家以生产化工产品为主的生产型企业，其中包括工程塑料、黏合剂、功能高分子塑料等产品。公司总部在北京市内，共设置10个部和一个办公室，下属的3个生产厂分别在北京郊区的3个地区。一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能 企业管理企业管理战略管理战略管理制定企业中长期发展战略规划制定企业中长期发展战略规划战略规划的控制和管理战略规划的控制和管理信息反馈信息反馈规章制度建设规章制度建设组织起草公司的一些规章制度并颁发组织起草公司的一些规章制度并颁发制度实施和监督制度实施和监督修订和补充修订和补充企业文化企业文化建设建设编制纲要（文化教育培训计划等）编制纲要（文

30、化教育培训计划等）企业内部刊物等各项活动企业内部刊物等各项活动设计企业形象设计企业形象专家委员会的工作专家委员会的工作聘用顾问和专家聘用顾问和专家给专家提供比较好的工作环境和条件给专家提供比较好的工作环境和条件法律事务法律事务研究与企业相关的政策法规研究与企业相关的政策法规对员工进行法制教育对员工进行法制教育处理诉讼或纠纷处理诉讼或纠纷计算机网络及信息计算机网络及信息化管理化管理负责计算机网络的管理、维护和维修负责计算机网络的管理、维护和维修编辑公司计算资料刊物编辑公司计算资料刊物提案与建议管理提案与建议管理收集群众建议收集群众建议整理后向领导报告整理后向领导报告一级职能一级职能二级职能二级职

31、能三级职能三级职能组织生产组织生产和对生产和对生产过程进行过程进行管理管理计划计划编制年度、季度、月度计划编制年度、季度、月度计划审核平衡公司订单并纳入生产计划审核平衡公司订单并纳入生产计划给下属生产单位下达任务给下属生产单位下达任务调度调度定期召开调度会议定期召开调度会议调度原材料、设备调度原材料、设备编发调度会议纪要编发调度会议纪要发布调度令发布调度令统计统计编制统计报表编制统计报表公司领导审批后报上级有关单位和部门公司领导审批后报上级有关单位和部门汇总、保管各种统计资料汇总、保管各种统计资料设备设备编制设备档案编制设备档案设备折旧、报损和报废处理设备折旧、报损和报废处理生产设备的维修生产

32、设备的维修新增设备的询价、采购和运输新增设备的询价、采购和运输安全安全制定安全制度制定安全制度编制年度生产安全计划编制年度生产安全计划安全实施的询价、采购和运输安装安全实施的询价、采购和运输安装组织各类压力容器、高压仪组织各类压力容器、高压仪表仪器的定期检查和校验表仪器的定期检查和校验处理生产中发生的安全事故处理生产中发生的安全事故对职工进行安全教育对职工进行安全教育一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能技术研发与技技术研发与技术管理术管理技术市场信息调查技术市场信息调查与分析与分析了解本行业经济技术的发展状况，收集发展信息了解本行业经济技术的发展状况，收集发展信息对收集来的信息进行

33、分析研究对收集来的信息进行分析研究定期编写国内外本行业技术发展信息研究报告定期编写国内外本行业技术发展信息研究报告技术发展战略和管技术发展战略和管理理编制本公司的技术发展战略规划编制本公司的技术发展战略规划战略规划的实施、管理及控制战略规划的实施、管理及控制收集反馈信息收集反馈信息新产品研发管理新产品研发管理制定新产品研发计划制定新产品研发计划对新产品做鉴定对新产品做鉴定根据客户要求对新产品进行改型根据客户要求对新产品进行改型引进新技术的消化引进新技术的消化组织引进先进技术组织引进先进技术编写新技术工艺文件编写新技术工艺文件新技术实施过程的监控新技术实施过程的监控技术与工艺管理技术与工艺管理对

34、公司的技术和生产工艺进行管理对公司的技术和生产工艺进行管理处理出现的技术问题处理出现的技术问题组织技术与工艺操作规定的组织技术与工艺操作规定的工程研究和工艺标准工程研究和工艺标准编制技术与工艺管理制度编制技术与工艺管理制度技术支持技术支持参与合同评审参与合同评审技术内容确认与协调技术内容确认与协调做好售后服务的技术支持工作做好售后服务的技术支持工作对员工进行技术培训对员工进行技术培训一级职一级职能能二级职能二级职能三级职能三级职能资产及资产及运营管运营管理理制定制度制定制度编制资产管理有关规章制度编制资产管理有关规章制度报请领导批示报请领导批示检查子公司执行情况检查子公司执行情况制定经营计划制

35、定经营计划组织子公司制定本年度经营计划组织子公司制定本年度经营计划对子公司年度经营计划进行平衡与协调对子公司年度经营计划进行平衡与协调编制集团公司年度经营计划编制集团公司年度经营计划实施目标的管实施目标的管理理制定年度目标管理计划制定年度目标管理计划制定制定目标管理目标管理考核方法考核方法制定制定目标管理目标管理分解方案并组织实施分解方案并组织实施编制编制目标管理目标管理责任书并组织责任书签订工作责任书并组织责任书签订工作按季度对按季度对目标管理目标管理实施情况考核，情况上报实施情况考核，情况上报绩效考核绩效考核根据年度经营计划和根据年度经营计划和目标管理目标管理的指标对各个子公司进行考核的指

36、标对各个子公司进行考核配合人力资源部，对子公司的管理层按照年度经营计划和配合人力资源部，对子公司的管理层按照年度经营计划和目标管理目标管理进行考核进行考核总结总结组织进行年度经营报告组织进行年度经营报告向董事会汇报集团公司和各个子公司年度经营情况向董事会汇报集团公司和各个子公司年度经营情况L o g oL o g ov编制职能分解表时要注意的几个问题编制职能分解表时要注意的几个问题： 一级职能的描述要准确，考虑工作流程一级职能的描述要准确，考虑工作流程 不要将二级、三级职能混淆不要将二级、三级职能混淆 职能分解表是动态的，应及时调整职能分解表是动态的，应及时调整L o g oL o g ov关

37、键职能和其他基本职能的区别主要表现在哪几个?v谈谈对锥型结构与扁平结构优缺点的认识以及在实践中的选用.L o g oL o g oC l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n .4 4 管理幅度与管理层次设计管理幅度与管理层次设计LOGOv管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数25名管理幅度名管理幅度如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，此时管理幅度为多少，管理层次为多少？名办公室主任，此时管理幅度为多少，管理层次为多少？一、管理幅度与管理层次管理幅度与管

38、理层次 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级. . 从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。 副厂长厂长副厂长分厂厂长处长班组工段车间分厂总厂副处长分厂副厂长副处长科长副科长副科长分厂副厂长班组长工段长车间副主任车间主任车间副主任组织层级组织层级职务层级职务层级v管理层次管理层次： 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。 管理幅度一定，管理层次与组织规模大小成正比。即规模越大，管理层次越多。 管理幅度与管理层次之间存在反比例相互制约的管理幅度与管理层次之间存在反比例相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。关系，其中起主导作用的是管理幅度。管理幅度决定管理幅度

39、决定了组织的层次和管理人员的数量了组织的层次和管理人员的数量。v管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度对比4116642561024409618645124096幅度：4 4；作业人员：4096 4096 幅度：8;8;作业人员：4096 4096 管理人员：13651365（1616层） 管理人员：585585（1414层）123456712345二、管理幅度设计二、管理幅度设计-设计思想设计思想v 管理幅度的大小管理幅度的大小 -英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过56人。 -早期关于管理幅度设计的思想特点 （1）主管

40、人员应该知道管理幅度是有限度的； （2）管理幅度存在一个固定的具体人数(56(56人），应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之v 管理幅度与上下级关系数量之间的关系管理幅度与上下级关系数量之间的关系 - 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.GraicunasV.A.Graicunas）认为，上下级关 系可以分为三个基本类型： 1 1）直接的单个关系，如上级S S和下级A A之间直接地、单独地发生联系； 2 2）直接的组合关系，如S S和A A谈话时B B在场； 3 3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联 系。 各类相互关系的总和为，N=nN=n2 2n-

41、1n-1+(n-1)+(n-1),n,n为下属人员数。 当n=2，C=6；n=3，C=18；n=8，C=1080 -管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现,管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显:主管人员有助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验.管理幅度设计管理幅度设计-应考虑的因素应考虑的因素v 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志： 1、关系的数量； 2、相互接触的频率； 3、相互接触所需的时间。影响管理幅度的因素v

42、管理工作的性质管理工作的性质v 人员素质状况人员素质状况 v 下级人员职权合理与明确的程度下级人员职权合理与明确的程度v 计划和控制的明确性及难易程度计划和控制的明确性及难易程度v 组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况: :效率和效果效率和效果v 组织变革的速度组织变革的速度v 下级人员和单位空间分布的相近性下级人员和单位空间分布的相近性管理幅度设计管理幅度设计-方法方法v 经验统计法： 参考各企业实际管理幅度，通过抽样统计数据确定 美国的管理学家E戴尔的调查研究 管理幅度设计管理幅度设计-方法方法v变量测定法1 1、确定影响管理幅度的主要变量;2、确定各变量对主管人员工作负荷的影响程度 3、

43、确定各变量对管理幅度总的影响程度 根据助手情况和工作内容修正总权数时，系数为01之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有1为助理系数为0.9，2位助手系数为0.8等 。4、确定具体的管理幅度 三、管理层次设计、管理层次设计v 1 1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整 （一

44、）基本步骤（一）基本步骤基本管理层次v品种多样化、市场变化较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5 5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3 3个基本管理层次。 推算具体的管理层次推算具体的管理层次v 假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为58人，基层是1015人，据此推算管理层次管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55 5=2525 5=12512510=125088 8=6464 15=960 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 按照组织不同部分的特点，对管理

45、层次做局部调整按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整p 管理层次多的结构被称为高耸(tall)(tall)结构，管理层次少的结构被称为扁平(flat)(flat)结构。 高耸（锥形）结构:管理幅度较小，管理层次较多 扁平结构：幅度较大、管理层次较少 （二）高耸式结构与扁平式结构p 高耸式组织结构的评价 -优点 高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导； 不需设副职和助手，领导关系明确； 集体规模小，易于团结，便于决策； 各级主管职务多，下属晋升的机会多； -缺点需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基

46、层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任。p 扁平式组织结构的评价-优点： 信息传递速度快、失真少； 节省管理费用； 便于领导层了解基层情况； 有利于解决较复杂的问题； 下属获得充分的锻炼。-缺点： 领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导； 对领导人的素质要求高； 主管领导下属多，协调困难。v 为了减少管理层次，美国通用电器公司曾经实行了“零管理层”的改革。在一个拥有8000多工人的发动机总装厂，原来从董事长到基层员工一共有24-26个层次。实行“零管理层”后，只有厂长和工人，除此之外不存在其它任何层级，生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的工作，如招聘新员工，由老员工临

47、时抽调完成。v 实行“零管理层”的前提条件是什么？v 可能的前提条件 企业人员素质高 管理工作不太复杂，许多可以标准化 生产有较高的机械化、自动化水平 厂长的能力、精力等都很优秀 信息技术水平高 分权、团队 v 不能因为扁平结构属于现代组织，高耸结构是传统组织，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高耸式结构与扁平式结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。四、四、领导岗位单职制设计领导岗位单职制设计v 副职过多的弊端 ： 机构臃肿，人浮于事；多头指挥，责任不清；分工过细，协调工作增加 ；不利于领导者的素质提高 v 领导岗位单职制的涵义 在组织设计时，

48、各级领导只设置一个岗位，少设或不设副职。 其中高层应少设副职，中基层则尽量不设副职。v 推行领导岗位单职制的措施 剥离非生产主体职能，取消部分领导岗位 简化横向分工 实行助理制，用助理代替副职 对下岗领导采取优惠政策 加强培训，提高领导人素质 第五章第五章 集权与分权设计集权与分权设计一一 、集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则 集权与分权的含义集权与分权的含义 集权，是指把较多和较重要的经营管理权责集集权，是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。中于企业的高层组织。 分权，是把较多和较重要的经营管理权责分散分权，是把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中

49、去。下放到企业的中下层组织中去。 集权的优点集权的优点v 集权有利于资源的合理分配 v 避免内耗，有利于增强对外竞争实力 分权的优点分权的优点v 有利于调动下级的积极性，发挥各单位的主动性和创造性。v 对市场的变化反应灵敏 v 利于高层领导集中精力 集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则 任何企业进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权。 一个永恒的管理困境！p 决策的数量决策的数量p 决策的范围决策的范围p 决策问题的重要程度决策问题的重要程度 p 决策审批手续的简繁决策审批手续的简繁 集权和分权程度的衡量集权和分权程度的衡量集权与分权设计的制约因素集权与分权设

50、计的制约因素 二二 、三种基本的管理体制、三种基本的管理体制规范名称和含义规范名称和含义 企业的二级单位企业的二级单位按产品或按地区按产品或按地区来分工来分工国际标准代号国际标准代号事业部制事业部制型结构型结构-控股控股结构结构Holdingcompany子公司和母公司有子公司和母公司有资产上的联系，但资产上的联系，但其本身是独立企业其本身是独立企业含义含义企业的二级单企业的二级单位按职能进行位按职能进行分工分工职能制职能制子公司制子公司制型结构型结构-统一统一结构结构unity型结构型结构-多部门结构多部门结构Multidivisional公司法公司法规范名称规范名称分公司制分公司制母子公司

51、制母子公司制分厂制分厂制一级单位和二级一级单位和二级单位的关系单位的关系总厂和分厂，总厂和分厂，或总部和分部或总部和分部总公司和分公总公司和分公司司母公司和子母公司和子公司公司基本管基本管理体制理体制基本管理体制的特点基本管理体制的特点 委托法人委托法人(原则上非原则上非法人，但经总公司法人，但经总公司授权，对外经营授权，对外经营)集分权形式集分权形式事业部制事业部制分权形式分权形式,自主经营权。自主经营权。独立法人独立法人法律地位（二级）法律地位（二级）非法人非法人职能制职能制子公司制子公司制集权形式集权形式权权力小，内部管力小，内部管理权理权分权形式。分权形式。内部管理权和内部管理权和对外

52、经营权对外经营权经济责任经济责任利润责任中心利润责任中心,销售额大于销售额大于成本成本投资责任中心投资责任中心,对母公司的对母公司的投资保值和增投资保值和增殖殖。成本责任中心成本责任中心，对总部下达，对总部下达的成本指标保的成本指标保证完成。证完成。核算方式核算方式统一核算统一核算统负盈亏统负盈亏内部核算内部核算自计盈亏自计盈亏分别核算分别核算自负盈亏自负盈亏基本管基本管理体制理体制三、基本管理体制的三种变形三、基本管理体制的三种变形 v 模拟分权制 与事业部制的不同与事业部制的不同? ? 适用的情况适用的情况?v 内部公司制 v 独资子公司制两者的区别两者的区别四四、管理体制的选择管理体制的

53、选择 子公司制较事业部制子公司制较事业部制的优点的优点事业部制较子公司制事业部制较子公司制的优点的优点 分权比较彻底，激励分权比较彻底，激励作用大作用大经营风险比较小经营风险比较小事业部制组织成本较事业部制组织成本较低低总公司对二级单位控总公司对二级单位控制能力强制能力强职能制的存在条件职能制的存在条件v 企业生产技术特点决定的职能制 v 企业规模决定的职能制 混合形式的运用混合形式的运用6部门设计部门设计部门化方式部门化方式业务组合指导原则和方法业务组合指导原则和方法职权设计职权设计职能部门综合化职能部门综合化 部门-承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集

54、合。 部门设计-确定企业管理部门的设置及其职权配置 部门设计的内容一一 部门化部门化部门化是按照一定的方法把组织中的部门化是按照一定的方法把组织中的人与事划分成可人与事划分成可管理单位管理单位的过程。部门化的过程。部门化方式就是划分部门的基本方式。方式就是划分部门的基本方式。 1 1 职能部门化职能部门化按职能划分部门按职能划分部门 2 2 产品部门化产品部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部A A产品总经理B B产品总经理财务部研发部供应部经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理按产品划分部门按产品划分部门优点优点: :

55、u发挥个人的技能和专长发挥个人的技能和专长u发挥专用设备的效率发挥专用设备的效率u有利于部门内的协调有利于部门内的协调u有利于发展产品的专业有利于发展产品的专业化和系列化深度化和系列化深度 缺点：缺点：u要求更多的人具有全要求更多的人具有全面管理的能力面管理的能力 u各产品部门的独立性各产品部门的独立性比较强而整体性比较差比较强而整体性比较差 3 3 区域部门化区域部门化组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式p 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。p 各分部负责销售产品给其本身顾客各分部负责销售产品给其本身顾客, ,但集中由一个分但集中由一个分部为其他

56、分部制造产品。部为其他分部制造产品。p 各分部只负责销售产品给其本身的顾客各分部只负责销售产品给其本身的顾客, ,产品的生产产品的生产统一由一个单独的生产部负责。统一由一个单独的生产部负责。总经理部总经理部工业分部工业分部政府分部政府分部消费者分部消费者分部 4 4 顾客部门化顾客部门化生产部生产部市场经理部零售商部批发商部法人团体部 5 5 销售渠道部门化 6 6 项目部门化项目部门化总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职能部门职能部门雇雇员员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇雇员员总裁总裁制造制造副总裁副总裁营销营销副

57、总裁副总裁财务财务副总裁副总裁制造服务制造服务副总裁副总裁冶金冶金副总裁副总裁销售销售副总裁副总裁工业关系工业关系副总裁副总裁型钢型钢经理经理板材板材经理经理优钢优钢经理经理铸件铸件经理经理 7 7 项目和职能划分相结合 优点优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点缺点：组织复杂，双向领导适用：需要集中各方面专业人员完成的工作项目。职能部门化、产品部门化、矩阵结构有哪些职能部门化、产品部门化、矩阵结构有哪些优势和局限性优势和局限性课中思考课中思考二二 业务组合的指导原则和方法业务组合的指导原则和方法p 第一类提供成果的活动:产品开发、制造、采购、销售 p 第二类 支持性活动:质量管理、

58、财务监督、教育 p 第三类后勤服活动 :医疗保健 、食堂p 第四类高层管理活动 贡献性质相同的业务要放在一个部门。贡献不同的业务活动，地位不同。1任务目标原则与贡献分析任务目标原则与贡献分析p 部门机构设计要综合运用技能类似和关系紧密性两个方法，把技能类似的和关系紧密的组合到一个部门中去 。p 业务活动的关系分析 某项业务活动所归属的适当部门：某项业务活动所归属的适当部门：首先应该是该项业务活动与这个部门其他业务活动之间的往来十分密切的部门. 其次，该项业务活动与这个部门其他业务活动之间的关系是十分重要的，是影响其成功与否和贡献大小的决定性关系.2专业分工与协作原则与关系分析专业分工与协作原则

59、与关系分析 在业务组合时要有意识的设置适当竞争因素，强调有控制的竞争与矛盾 。p 对于贡献相同的业务活动，有时需要有意识的设置竞争环境 。p 竞争必须适度，过了则导致混乱 。3有控制的竞争与矛盾分析有控制的竞争与矛盾分析p 业务活动要与人的能力特性相适应 p 分析人：分析兴趣、能力是否与部门相适应、是否能很好的贯彻企业政策等 .4人事相宜的原则与人事配合分析人事相宜的原则与人事配合分析p 用最少的资源来实现最大的收益 1)要处理好部门的效率与企业的效率的关系 2)要精简机构，压缩人员p 调整的原则 1)工作负荷不足的部门，增加工作或减少人员 2)局部调整不能达到满负荷时，负荷不足的部门合并，超

60、负荷的部门要分解 3)人员过多，也可以组织出去学习 5效率原则与工作负荷分析效率原则与工作负荷分析三三 职权设计职权设计职权：职权：由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力职权关系：职权关系：企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类职权关系的种类p 直线职权直线职权p参谋职权参谋职权p职能职权职能职权直线职权指管理者指挥下属工直线职权指管理者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）作的权力。（指挥与命令）特点：特点： 上级有指挥命令权，下级必须上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行；贯彻执行； 下级对自己的直线上级负责，并下级对自己的直线上级负责，并报告工