系统集成项目工程师常用知识点

1、系统集成项目工程师常用知识点EVM (Earned value management):挣值管理EV（Earned Value）：挣值，已完成工作的预算值PV（Planned Value）：计划值，当前监控日期所有计划执行项目活动的已批准预算总和AC（Actual Cost）：实际成本，当前监控时间点已完成工作发生的实际成本SV（Schedule Variance）：进度偏差，实际完成时间与计划完成时间的差值（EV-PV）SPI（Schedule Performance Index）：进度绩效指数，已完成工作实际用时和计划用时的比（EV/PV）CV（Cost Variance）：成本偏差，已完

2、成活动的计划成本和实际成本的差值（EV-AC）CPI(Cost Performance Index)：成本绩效指数，已完成计划成本和实际成本的比（EV/AC）ETC(Estimate to Completion)：剩余工作的成本估算，预测从监控时间点到项目完工还需花费的成本，（如已纠正偏差：ETC=BAC-EV 未纠正偏差ETC=（BAC-EV）/CPI ）EAC（Estimate At Completion）：完工估算（如果CPI保持稳定：ETC=(BAC-EV)/CPI EAC=AC+ETC ）BAC（Budget At Completion）：完工预算，计划项目完成时的全部预算（三个参数

3、-BCWP、BCWS和ACWP 1、已完工作预算费用（BCWP）:EV 2、计划工作预算费用（BCWS）：PV 3、已完工作实际费用（ACWP）:AC完工概率：标准方差=（最悲观-最乐观）/6 +-西格玛=68.27% +-2=95.45% +-3=99.73%信息系统等级：保密和可靠 保密等级：绝密机密秘密 可靠性：A、B、C （A最高）应用系统运行安全保密层次：系统-资源-功能数据域 （戏子公署）总时差：等于最迟开始时间 最早开始时间自由时差：紧后工作的最早开始时间 本工作的最早完成时间方差=（悲-乐）/62+ （悲-乐）/62+。标准差=方差的开方 正态分布图+-西格玛=68.27% +

4、-2=95.45% +-3=99.73%注意风险有威胁和机会之分，风险管理的最终目标不是消除风险，是提高积极降低消极德尔菲技术是风险识别的方法，优势：减少分析过程偏见DAS（Direct Attached Storage直接连接存储）是指将存储设备通过SCSI接口或光纤通道直接连接到一台计算机上。NAS（Network Attached Storage）网络连接存储，即将存储设备通过标准的网络拓扑结构（例如以太网），连接到一群计算机上。NAS是部件级的存储方法，它的重点在于帮助工作组和部门级机构解决迅速增加存储容量的需求。需要共享大型CAD文档的工程小组就是典型的例子。SAN（Storage

5、Area Network，简称SAN存储区域网络）通过光纤通道连接到一群计算机上。在该网络中提供了多主机连接，但并非通过标准的网络拓扑。软件的质量特性：1、功能性（适合性、准确性、互操作性、安全保密性）2、可靠性（成熟性、容错性、易恢复性）3、易用性（易理解性、易学性、易操作性、吸引性）4、效率（时间特性、资源特性）5、可维护性（易分析性、易改变性、稳定性、易测试性）6、可移植性（适应性、易安装性、共存性、易替换性）常用英语Scope范围 specifications规格 statement说明书 customer客户 value价值 describe描述Deliverables交付物 boa

6、rd边界 access获得 objectives目标 provide提供 sign-off 签名Performance 性能 绩效 quality质量 feature 特性 function 功能 grade 等级 prevent 预防 inspect 检查 conformance 符合 requirement 需求 Fitness 适用性 gold-plating 镀金Pareto-analysis 帕累托分析 TQM：total quality management 全程质量管理 maintain 保持Satisfaction 满意度 periodic定期的 informal非正式的 im

7、plications影响 pursue 追求Estimating 估计 schedule 进度表 rating 等级、率 verification 确认、验证 reviewing 回顾检验 risk 风险 quantitative 定量 qualitative 定性 Activity活动 Budgets 预算Estimating 估算SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机遇)、threats（挑战）Qulity audits 质量审计（对具体质量管理活动的结构化审查，用以帮助确定所取得的教训和改进目前或未来项目的执行情况）PD

8、CA:Plan do check action:是实施项目或其他任何工作的方法，持续改进，戴明环Quality Assurance:QA质量保证，在常规基础上评估整体项目绩效的过程，以提供项目将会满足有关的质量标准的信心。Quality Control:QC质量控制，监控特定的项目结果以确定这些结果是否遵从相关的质量标准并识别消除不满意的效能的过程。IT项目中常用的工具和技术：测试和评审。质量管理方法技术工具：传统的检查、测试、统计抽样、评审和6全面质量管理TQM的过程中的老7种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图（帕累托图） 和控制图称为“老七种工具”直因流控散减排，而将相互

9、关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图和 活动网络图称为“新七种工具”相亲树矩优过活。质量管理的基本原则：质量就是满足客户需求，项目的质量必须让客户满意；项目全员参与、质量责任明确到人；不许镀金；预防胜过检查；质量应持续改进，pdca循环是质量改进的基础。质量保证的基本活动内容：1、制定质量标准；2、制定质量控制流程；3、质量保证所采取的方法和技术：制定质量保证规划、质量检验、确定保证范围和等级、质量活动分解；4、建立质量保证体系。质量控制过程基本步骤：1、选择控制对象2、为控制对象确定标准或目标3、制定实施计划，确定保证措施4、按计划执行5、对项目实施情况进行跟踪监测、检

10、查，并将监测的结果与计划或标准相比较6、发现并分析偏差7根据偏差采取相应对策如何实施变更要点：1、积极响应客户提出的变更要求，形成书面的变更申请2、评估变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术要求转化为资源需求3、将变更及其影响评估提交给CCB审批，供授权人决策4、发出变更通知，并依据审批结果调整项目基准，同时确保变更方案中的资源需求及时到位5、变更实施的过程监控，以确保项目的整体可控6、变更效果评估7、判断发生变更后的项目是否已按正常的项目实施流程进行8、妥善保存变更产生的相关文档答题技巧：1、不确定的画个问号，以便有时间时斟酌。2、问答题最后回答计算题，把握好时间。3、问答题根据问题类型进

11、行总结最全的答案，多答几项。4、采用倒推法，后面的问题有的包含前面的答案提示；5、注意题干中的数字等敏感信息，蕴藏答题要点6、答题要有条理，分1237、估算要有公式8、看准是选正确的还是不正确的8、1、大致上可以把每一道题目控制在25 分钟内完成。 2、对于每一道题目，可以用5分钟对照答题要点、仔细阅读案例。花10到15分钟进行定性分析或是定量分析，构思答案的要点，最后5分钟以最简练的 语言写出答案，然后再检查一下答案。 3、先做自己觉得容易的，有把握的，再做比较难的。9、通过上表的分析，我们可以得知进度管理考了4次，整体管理考了4次，质量管理考了4次，合同管理考了2次，成 本管理考了4次，范

12、围管理考了3次，配置管理考了2次，风险管理考了1次，服务管理考了1次，收尾管理考了1次。找问题从几个方面入手：人员（能力、精力、适合性）、培训、范围、需求分析、产品、用户（干系人）、沟通（需求和风格分析、冲突管理）、文档管理、风险（识别、应对、应急储备）、尽早介入、争取高层参与、模板、管理系统及工具、依赖、泛化、关联、实现 关系？一、进度管理1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强

13、沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调 二、人力资源管理1项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2项目经理精力和能力不够负荷均衡3项目经理没有进入项目经理的角色根据项目经理角色要求，选择合适4项目经理没有被培训和被指导5 加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。6 加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。7 配备合适的人员，明确职责和角色。8 采用激励理论与实际制度相一致。9 加强团队建设的活动10 形成共同的行为准则11 争取公司

14、认可的奖励机制，认可成员的工作12绩效考核，。13 招聘掌握技能的人员加入项目团队。14 做好人员风险分析，制定相应的计划与措施15 采用项目管理管理系统，提高工作效率 三、整体管理1建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2明确可交付物，3培训学习项目管理知识，提高管理能力4做好经验的总结，好各项计划5做好整体管理，项目过程6加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7要有项目启动可行性分析8要制定项目章程 四、风险管理1采用多种风险识别方法，找到项目分析专家、多角度2运用分析分析工具3制定风险管理计划4识别干系人的风险的容忍度5要制定相应的风险应对策略6监控风险项目财务报表、人事报告 、

15、项目阶段审核 、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请8风险管理方案要可行、有效、全面、及时9风险管理的综合性措施经济措施、技术措施、组织管理措施10 好的风险管理工作程序 五、沟通管理1缺乏沟通，合作氛围不够2及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况3注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5没有开一个高效的会议6沟通方式单一 7没有冲突管理8开高效会议的做法9分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式10多种沟通方式11采用一些沟通模板12加强冲突管理13采用一些沟通模板14加强冲突管理15多供应商的沟通16解决冲突，包括干系人对项目期望之间

16、的冲突、资源冲突等。17做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。18周期性的沟通。19突发事件的协调。 六、成本管理1各种成本估算方法、工具2资源平衡3成本与范围、进度等约束之间的关系4综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式、5对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。7 综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层

17、压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算 七.冲突的原因是什么？（1）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格（2）、项目的高压环境（3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突（4）、存在多个上级（5）、新科技的使用 八、如何处理冲突？（1）减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案（2）让员工积极参与管理（3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务（4）适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等 九、如何建设团队：1、正式或非正式

18、的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰5、加强沟通，集中办公 十、如何管理团队1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的， 从团队

19、成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。十一、滚

20、动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。 十二、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？如何进行质量控制，如何进行质量保证？请指出QA与QC的联系和区别? 项目的质量控制工作室一

21、个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下俩个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系

22、统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请指出QA与QC的联系和区别?QA和QC 两者基本职责 QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照

23、过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。 十三、如何划分项目阶段？1. 项目定义与决策阶段 在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。 2. 项目计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、

24、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。 3. 项目实施与控制阶段 在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不