西安交大管理学课件第九章领导

1、第九章第九章 领领 导导（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量；（3）领导的目的是通过部下来达到组织的目标。领导与管理的区别共性：共性： 从行为方式行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 从权力的构成权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。领导与管理的区别 从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。领导可能建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权及模范作用基础上。管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖惩，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式

2、权力。领导者可以是任命的，也可以是从某一群体中产生的。思考：所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？被领导者的追随与服从 权力是领导者影响他人行为的能力和控制力。 它是因为领导者在组织中所处的位置是由上级赋予的，随职务的变动而变动。在职就有权，不在职就无权。是来自上级和组织赋予的正式权力，也称为制度权它是由于自身的某些特殊条件才具有的。如:领导高尚的品质、丰富的工作经验、良好的人际关系、善于关心人等，这种权力对人的影响是发自内心的、长远的。分为专长权和个人影响权。 职位权力个人的权力项目职位权力个人权力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来范围受时空限

3、制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响表表5-1权力与影响力的比较权力与影响力的比较 于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动他并不是

4、批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？大的影响力？A.A.个人影响权个人影响权 B.B.专长权专长权 C.C.法定权法定权 D.AD.A和和C C（一）集权式领导者把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。这类领导者把权力的获取和利用看成上自我的人生价值。 通过管理制度权力的分解，激励下属

5、去实现组织的目标。特征：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并主要依赖于其个人权力影响下属。（一）维持型领导者（二）创新型领导者1.魅力型领导者2.变革型领导者3.战略领导者（一）维持型领导者也称事务型领导者通过明确角色和任务要求，激励下属朝着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。（二）创新型领导者魅力型领导者 有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力.魅力型领导致力于构建共同远景，发现或创造机会，并努力增强下属进行自我管理的愿望.特点1自信 他们在判断力和能力上有十足的信心。 2 远见 这是一个比现状更好的未来的理想目标。与现状之间的差距越大，越可能

6、使下属对领导者另眼相看。 3 阐明远景的能力 他们能用很容易理解的术语向下属阐明这个远景。阐明远景的过程能紧扣下属的需要，因此能有效地鼓舞下属。 4 对远景的坚定信念 他们被认为是意志坚定、敢冒风险的领导者，能为实现远景作自我牺牲。 5 反常规行为 他们的行为被认为是奇异的、有背传统和违反常规的。一旦成功，这类行为将被视为奇迹，并导致下属的仰慕。 6 被认为是变革的代表 相对于现状的守护者，他们被认为是剧烈变革的代表。 7 对环境的敏感性 他们能对环境的约束和变革的机会作出客观的评价。 正是以上这些特征，构成了魅力型领导的吸引力和影响力。 变革型领导者:鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益.注

7、重培养下属能力.关心部下个人的需求；为激发及创造学习经验，领导者充分授权，尊重每一位部属。战略领导者:一般是指组织的高层领导者.特征是用战略思维进行决策.較不強調計劃分配責任控制和問題解決創造例行事項和均衡權力維持創造順從強調契約性責任重視理性、減少領導者對成員的依附對環境的回應較強調 遠景使命傳達遠景引起動機和激發鼓舞創造變革和革新賦予成員自主力創造承諾刺激額外的努力對成員感興趣並靠直覺對環境有前瞻作法 战略领导者角色第一个角色是胸怀全局，环境大趋势的掌握者。是高瞻远瞩，企业方向的指引者要统筹全局、内部分工调兵遣将，权责体系的制定者。建立共识，各方利益平衡者。居安思危，企业革新之发动者。树立

8、形象，外界资源争取者。身先士卒，团队精神建立者。专制型领导：权力集中在领导者个人手中。领导者是以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。民主型领导：权力集中群体之中。领导者是以理服人、以身作则的领导人。放任型领导：工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，毫无规章制度结论 放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标。专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。民主式领导工作效率最高，不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动，有创造性。）李克特（R.Likert）将领导行为统一体作了进一步推演， 提出了

9、四种基本的领导类型FFFFFFFF 方式分为关怀纬度、定规纬度关怀纬度、定规纬度两个纬度加以描述关怀纬度关怀纬度指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。定规纬度定规纬度指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规领导者类型可以分成四个基本类型：高关怀高关怀高定规高定规 高关怀高关怀低定规低定规 低关怀低关怀高定规高定规 低关怀低关怀低定规低定规高关怀低定规定规高关怀高定规定规低关怀低定规定规低关怀高定规定规关怀定规定规低高高研究结论研究结论高高高型的领导者高型的领导者一般更

10、能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效果并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反而在非生产部门，则相反。其他三种类型其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系 布莱克和穆顿在领导四分图的基础上，将四分图中的关怀关怀改为对人的关心度 ，将定规定规改为对生产的关心度，并将两类领导行为的坐标各划分为等份，形成个方格。他们并在管理方格中列出了五种典型的领导方式： 低高高243145678923567891对生产关心对人的关心

11、9.1任务型管理9.9集体型管理1.9俱乐部型管理5.5中间型管理1.1贫乏型管理 主管人员很不关心人和生产，领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，多一事不如少一事。： 主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人都得以放松，感受友谊和快乐的环境.： 他只关心促成有效率的经营，很少甚至不关心人，下属只能奉命行事，他们的领导作风是非常专制的。（强调有效地控制下属，努力完成各项任务） 领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。 主管人员不论对人还是对生产都显示出可能的最大关心。组织目标与个人目标有机结合，工作的完成是靠愿意献身的员工。例早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话

12、，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者?A1.1型。B5.5型。C9.1型。D1.9型。(三)路径目标理论 据此，他把人格测验和环境分类结合起来创建了领导权变模型。根据这一模式，一方面要确定环境的类型，一方面要测定领导者的类型。然后加以匹配。 、均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形

13、态.(见图) （2）测定领导者的领导方式）测定领导者的领导方式影响领导成功的关键因素之一是影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导者的基本领导方式。领导方式。为了检测领导者的基本领导方式，菲德勒设计的为了检测领导者的基本领导方式，菲德勒设计的LPC（最难共事者）问卷（最难共事者）问卷：如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向则趋向任务型任务型领导方式（低领导方式（低LPC型）；型）； 如果评价多用善意的词句，则趋向于如果评价多用善意的词句，则趋向于人际人际关系关系型型领导方式（高领导方式（高LPC型）。型）。 结论： 采用何种领导方式更有效

14、取决于上述的环境因素。 领导所处的环境 有利 中间状态 不利 有效的领导方式 任务型 关系型 任务型 关系导向任务导向.上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱提高领导者有效性的方式：第一、 替换领导者以适应新环境。第二、 改变环境以适应领导者。（有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体情况以便发挥自己所固有的领导方式。）路径目标理论由加拿大多伦多大学教授埃文斯等人提出。并经RobertHouse及其他人进一步发展。罗伯特罗伯特 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，达

15、到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径路径目标目标”指有效的领导者能够明确地指指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。容易进行。具体地说：领导方式是否被下属所接受，使下属产生工作领导方式是否被下属所接受，使下属产生工作上的满足感，取决于下属对领导方式的认识和上的满足感，取决于下属对领导方式的认识和拥护程度，拥护程度，即取决于下属是将即取决于下属是将 这

16、种领导行为这种领导行为视为获得当前满足的即时源泉，还是作为未来视为获得当前满足的即时源泉，还是作为未来满足的手段。满足的手段。好的领导方式应当是激励性的。激励作用在于：好的领导方式应当是激励性的。激励作用在于：（1）领导方式能否领导方式能否使使下属的需要得到满足取决下属的需要得到满足取决于其有效的工作绩效。于其有效的工作绩效。（2）提供有效绩效所必须的）提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持辅导、指导、支持和奖励。和奖励。这个理论认为，领导者应付不同环境有四种不同的领导方式。即（）指挥型：领导发布指令，明确告诉下级做什么，怎样做。决策时没有下级参与。（）支持型：领导者对下级友善关心，平等待人，从各方面予以支持。（）参与型：领导者与下级分享信息，决策时征求采纳下级的建议，并让下级参与。（）成就导向型：领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标，加强成就激励。同一领导者可根据不同的情景采用不同的领导方式怎样决定选择哪一种方式呢 环境权变因素任务结构；正式的权力系统；工作群体 领导方式结果绩效 满意 下级权变因素控制点经验 知觉能力 未来的企业领导模型未来的企业领导模型Psenge设计者、仆人和教师CaelaFaren&BeverlyKa