管理学期末复习

1、2013-2014第一学期管理学期末复习 中山大学南方学院工商管理系题型： 一、单选（每题2分，15题，共30分） 二、判断（每题2分，10题，共20分） 三、论述 ( 1题，共20分） 四、计算 （1题，共10分） 五、案例分析 （一题，共20分）考试形式：闭卷考试时间：120分钟 (2014年1月15号 下午3:00-5:00点）卷面总分：100分期末考试占总成绩的 70%考试范围： 第1章 管理与管理学第2章 管理理论的产生与发展第4章 决策第5章 计划第6章 组织第7章 领导第8章 激励第9章 沟通第10章 控制第一章 管理与管理学1. 管理的四大基本职能： 计划、 组织、领导、控制

2、2.不同层次管理者对管理技能的需要差异 人际技能人际技能 概念技能概念技能 技术技能技术技能高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员管理者的技能基基 本本技技 能能含含 义义内内 容容技术技术技技 能能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际人际技技 能能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技概念技 能（构能（构想技能想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂

3、关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力第二章 管理理论的产生与发展1. 科学管理之父-泰勒 (Frederick.W.Taylor) （1）泰勒是“科学管理”思想的奠基人；（2）提出科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（3）主要实验：搬运生铁实验、铁铲实验、金属切削实验（4）主要思想：劳动方法的标准化 工时研究与工作定额 科学挑选与培训工人 实行差别计件工资制 管理职能与作业职能分离 实行“例外原则” 强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”2.一般管理理论-法约尔

4、（Henry Fayol）（1）他重点研究整个企业的组织与管理，古典组织理论的奠基人,被称为“经营管理之父”。（2）主要贡献：提出业经营活动有六项不同活动， 即：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 最早提出管理的五大职能， 即计划、组织、指挥、协调和控制 提出管理的14项原则 （分工，权利和责任，纪律，统一指挥，统一指导，个人利益服从集体利益，个人报酬， 集权，等级链，秩序，公平，人员保持稳定，创造性，集体精神）3. 人际关系学说-乔治.埃尔顿.梅奥 （George. Elton Mayo）（1）梅奥是人际关系学说的创始人；（2）霍桑试验是人际关系学说产生的标志；（3

5、）霍桑试验的结论：工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的4. X-Y理论-道格拉斯.麦格雷戈（1） X-Y理论是两种相对的人性假设： X理论阐述了独裁式的管理风格 Y理论阐述了民主式的管理风格雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求管理方法:胡萝卜加大棒专制式管理管理方法:尊重人 把人当作组织最宝贵的资源民主式管理3. 新的管理理论层出不穷，对实际工作中的新问题做出了较好的解释，因此可以说，泰勒的科学管

6、理理论等古典管理理论已经彻底过时，除了尚存历史意义外，对管理实践早已丧失了指导作用。 4.泰勒的科学管理理论的主要贡献是什麽？5.人际关系学说的主要观点是什麽？6. 霍桑试验的结论是什么？错第四章 预测和决策1. 决策的类型划分标准划分标准内容内容按照决策重要程度划分战略决策，战术决策，业务决策按照决策的性质划分程序化决策程序化决策， 非程序化决策按照决策的可控程度划分按照决策的可控程度划分确定性决策，风险性决策，不确定型决策按照决策主体划分个人决策，集体决策集体决策按照决策周期长短划分长期决策，短期决策按照决策目标是否能够量化分类按照决策目标是否能够量化分类定量决策，定性决策按照决策的理性程

7、度分类理性决策，有限理性决策，直觉决策2.决策方法决策方法内容定性决策（直接利用人们的知识，经验和能力进行决策的决策方法）1. 头脑风暴法，2. 德尔菲法，3. 名义小组技术法定量决策（运用数学方法解决经济问题的决策方法）1. 盈亏平衡分析法（量本利分析法），2. 决策树法，（风险型决策方法）3. 不确定型决策方法（乐观，悲观，最小后悔值），4. 波士顿矩阵法（经营单位组合分析法）头脑风暴法 （Brain Storming）将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅述欲言，在相互启发中发表意见，从而进行决策的一种方法。头脑风暴法实施的原则：（1）禁止批评，鼓励表

8、扬（2）重在数量（3）观点不可雷同，强调建立新观点头脑风暴法的优点：（1）易操作执行，具有很强的实用价值。 （2）体现了集思广益，体现合作的智慧。 （3）能有效开阔思路，激发灵感德尔菲法即专家意见函询调查表法。发函征询意见，反复多次，直到意见较为集中统一。被征询意见的专家在事前与事后均不接触。 优点：即汇聚了专家智慧，又避免了群体思维缺点：过程复杂，时间花费较长名义小组技术法对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。步骤：（1）召集成员并告知要解决的问题和关键内容（2）成员独立思考后制定备选方案（个体决策） （3）在会议上陈述各自的方案（4）对方案进行投票优选优点：可毫无顾忌

9、地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。 确定型决策方法：盈亏平衡分析法（量本利分析法），考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据。关键是找出盈亏平衡点，即企业不盈不亏时的产量，此时企业的总收入等于总成本。为了计算盈亏平衡点（保本点），管理者需要掌握产品的单位价格，变动成本和固定成本。成本= 固定成本+可变成本收入= 销售单价* 销售量收入= 成本销售单价*销售量= 固定成本+单位成本* 销售量一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那么每年最少复印多少张才

10、能保本？解：假设为X张，根据盈亏分析保本点的特性，保本数量等于固定成本除以（单价-单位变动成本），也可以利用数学公式计算，得 0.3X=10 000+0.15X X=10 000/（0.30-0.15） 得 X=66 667张 答：一年至少复印66 667张才能保本。不确定型决策方法 -由于环境和未来的趋势都是不确定状态，且无法估计每种情况下其结果发生的概率1. 悲观准则决策法（小中取大）2. 乐观准则决策法（大中取大）3. 大中取小原则4. 折中原则决策法5. 后悔值准则决策法(最小最大后悔值）悲观原则法：亦称保守决策法、小中取大原则法。即决策者面临各种状态发生的概率不清时，首先分析各种最坏

11、的可能结果，然后再从中选择最好的，以此对应的方案为决策方案。步骤：（1）找出各方案的最小损益值；（2）从第一步结果中选取最大值对应的方案作为满意的方案。A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择 B B企业的可能反应企业的可能反应A A企业的策略企业的策略B B1 1B B2 2B B3 3 悲观原则悲观原则 A A1 1 A A2 2 A A3 3 A A4 4 13139 9242418181414151521211414111118181515282811119 915151414相对收益最大值及选取的方案相对收益最大值及选取的方案1515 方案方案3 3乐观原则法也叫“大中

12、取大“原则、“好中求好”原则、最大决策法。即当决策者面临情况不明的决策时，以争取最好结果的乐观态度来选择他的决策方案。 步骤：（1）找出各方案所带来的最大损益值；（2）从第一步结果中选出最大值对应的方案作为满意方案。A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择 B B企业的可能反应企业的可能反应A A企业的策略企业的策略B1B2B3 乐观原则乐观原则 A1 A1 A2 A2 A3 A3 A4 A4 13139 924241818141415152121141411111818151528281414181824242828相对收益最大值及选取的方案相对收益最大值及选取的方案2828方

13、案方案4 4大中取小原则法 比较每个方案中产生的最大收益，选取其中收益最小的一个。 其方法兼有保守和冒险的决策标准。 B B企业的可能反应企业的可能反应A A企业的策略企业的策略B1B2B3 大中取小大中取小原则原则 A1 A1 A2 A2 A3 A3 A4 A4 13139 924241818141415152121141411111818151528281414181824242828相对收益最大值及选取的方案相对收益最大值及选取的方案1414方案方案1 1折中原则法 介于悲观原则和乐观原则之间的方法。 赋予备选方案中所产生的最大收益和最小收益一定的系数，然后进行加权平均，选取最大值的一个

14、最为最佳方案。 B B企业的可能反应企业的可能反应A A企业的策略企业的策略B1B2B3 折中原则折中原则法法 A1 A1 A2 A2 A3 A3 A4 A4 13139 9242418181414 151521211414111118181515282812.512.513.513.519.519.52121相对收益最大值及选取的方案相对收益最大值及选取的方案2121方案方案4 4最小后悔值原则法也叫最小机会损失决策法、最小最大后悔值法。决策者选择某一方案后，实际操作过程中发现并非最佳方案，这时决策就会后悔。后悔值是指在各种自然状态下最大收益值与每个决策方案对应收益值之差。后悔值法就是计算出

15、各方案的最大后悔值，从中选出最小值对应的方案为入选方案。步骤：（1）找出各状态下最大损益期望值；（2）计算各状态下不同方案的后悔值；（3）找出每一方案所对应的最大后悔值；（4）从第三步结果中找出最小值，对应方案入选。 B企业的 A企业的策略B B1 1B B2 2B B3 3后悔值后悔值后悔后悔值法值法24-B24-B1 121-B21-B2 228-B28-B3 3A A1 1 A A2 2 A A3 3 A A4 4 13139 92424181814141515212114141111181815152828111115150 06 67 76 60 07 71717101013130

16、01717151513137 7相对收益最大值相对收益最大值242421212828最大后悔值中的最最大后悔值中的最小值及选取的方案小值及选取的方案7 7方案方案4 4可能反应经营单位组合分析法（波士顿矩阵法） a.基本思路： 企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场 片的需求增长情况 相对市场占有率指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值明星幼童现金牛瘦狗高低高低市场增长率相对市场占有率低增长、强竞争的现金牛业务：不应投入较多资金高增长、

17、强竞争的地位的明星业务：短期内应优先投入所需资源高增长、低竞争地位的问题业务：尽早使问题业务转化为明星业务，若不能，则应及时放弃。低增长、弱竞争地位的瘦狗业务：缩小经营范围，如已经失败，则应及早清理业务或退出经营。转变清算放弃为什么做(Why to do?)明确计划的原因和目的，论证可行性2. 计划的内容 (5W1H)何时做 (When to do?)规划工作开始和完成时间，进行有效控制，评估对组织资源能力何地做(Where to do?)计划实施的地点了解环境条件和限制合理安排实施空间做什么(What to do?)明确计划的具体任务和要求谁来做 （Who to do?)明确计划实施的主体由

18、哪个部门主管负责怎么做(How to do?)制定措施/政策/规则合理分配/集中使用资源平衡生产能力平衡派生计划完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成第五章 计划计划的层次和类型计划的表现形式宗旨宗旨使使 命命目目 标标战战 略略政政 策策 程程 序序 规规 则则 规规 划划 预预 算算抽象具体计划的表现形式宗旨组织的经营定位，回答了组织要做什么，应该做什么的问题目标组织要达到的成果，在使命的引导下确立的，是目的的具体化体现战略为实现目标所制定的发展方向和谋划政策一系列文字性的规定，告诉人们哪些行动是该做

19、的，哪些不该做程序完成工作的方法和步骤，规定了工作的顺序和标准规则针对具体场合而言，允许或者不允许采取某些特定的行动的规定规划为实施所定方针所确定的一系列内容的复合体预算以数字表示的一种预期结果的报告书，以及对可支配资源的使用计划第六章 组织1. 组织的分类分类方法分类方法名称名称内容内容组织满足需求正式组织体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系非正式组织在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体组织性质经济组织人类社会最基本的构成单位，为生活提供产品和服务政治组织安排人和物，使其具有系统和整体性，建立配合关系文化组织以满足人们的文化需求，文化教育等基本活动宗教组织以某种宗教信仰为目的而

20、形成的组织组织维系成员的因素功利性组织追求经济效益，利用经济手段管理组织规范性组织追求行为规范，利用组织制度，共同理想纪律来维系的组织人事人事财务财务总经理总经理电池电池事业部事业部职能职能 部门部门车间车间车间车间车间车间录音机录音机事业部事业部电视机电视机事业部事业部收音机收音机事业部事业部职能职能 部门部门管管理理层层次次管理幅度管理幅度研究研究计划计划2 . 管理幅度和管理层次管理幅度-是指一名管理者直接有效的领导下级员工的数量。 实质反映管理者直接控制和协调业务活动量的多少。 管理幅度一般不应当过宽，会造成管理活动效率低下。 管理层次- 是指组织内部从最高一级管理者到最低一级之间的组

21、织等级。 实质反映出组织内部的纵向分工情况，各层次之间相互联系与协调。管理幅度与管理层次的关系相互制约，成反比关系管理层次和幅度形成的两种组织形态概念：管理幅度窄的组织。优点：管理较为周密。缺点：加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多。高耸型组织管理层次和幅度形成的两种组织形态概念：管理幅度宽的组织。优点：可以克服窄幅度管理的缺陷。缺点：会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。 扁平型组织 3. 组织结构的基本类型u 直线型组织结构u 职能制组织结构u 直线参谋制组织结构u 事业部制组织结构u 矩阵制组织结构 直线制组织结构

22、- 企业管理工作由企业的直线领导直接指挥管理，不设专门的职能机构。从最高层到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间是直线关系。厂长车间主任车间主任车间主任生产组长生产组长生产组长特点：各种职位按垂直系统直线排列，每个单位或个人只向一个上级负责。优点：组织关系简明，集中管理，成员目标明确，责权清晰，组织灵活，管理成本低。缺点：缺乏横向协调。适用：规模不大，人数较少，生产和管理较为简单的组织。职能制组织结构 （法约尔模型）-按职能来组织部门分工，从企业高层到基层，把承担相同职能的管理业务及人员组合在一起，设置相应的管理部门和职务。总经理财务部人力资源部市场行销部餐饮部客房部前

23、厅部中餐厅西餐厅大堂吧特点： 各级管理机构和人员实行专业化分工，各自履行一定管理职能。优点：专业化分工，职责清晰，容易控制规划。缺点：易形成多头指挥，沟通不畅，过度专业化不易培养全面管理人才。组织结构的基本类型直线参谋制组织结构 (直线职能制）-把企业管理结构和人员分为两类，一是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权，另一类是职能机构和人员，按专业化原则从事各项职能管理工作。特点：以直线制结构和职能制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合优点：综合了直线型和职能型的优点，既保证了集中指挥，有发挥了各种业务管理的作用。缺点

24、：工作易重复，不利于信息横向沟通，易产生矛盾，对环境变化反应迟钝。组织结构的基本类型组织结构的基本类型事业部制组织结构 （M型组织结构）-这是一种分权式管理结构，以某个产品，地区或者顾客为依据，将相关的研究开发，采购，生产，销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。即，多单位企业，分权组织或者部门化结构。特点：集中政策、分散经营，即在公司总体战略的前提下，各个事业部拥有完整的发展战略及运营决策自主权优点：有利于最高管理者摆脱日常事务，专心于决策与规划；有利于调动各事业部的积极性和主动性。缺点：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。适用于：产品多样化，从事多元化经营或市场环境复杂

25、多变，或地理位置分散的大型企业。组织结构的基本类型研发计划企划人事、财务.设备制造公司物流公司房地产公司汽车出租公司计划财务人事、企划L车间M车间总经理组织结构的基本类型矩阵制组织结构-在一个机构中，为了特定的任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在形态上有行列交叉之式，为矩阵式组织。特点：它由纵横两套管理系统构成，它把按横向的职能划分的部门和按纵向的产品服务或工程项目划分的部门综合起来形成组织结构。优点：加强横向联系，资源利用率高，各部门或者各个人员之间相互帮助协作，具有较大机动性。缺点：项目负责人权利过大，由于临时项目的人员来自不同部门，凝聚性差，不容易管理，对工作完成有一定

26、的影响。组织结构的基本类型第七章 领导项目管理领导对象人，财，物，信息人变动小（规范化）大（因人而导）管制方法规章制度、流程理念、愿景、文化进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励1. 管理与领导的区别n 领导主要是指统率， 指引一个相对独立的组织，领导的目标就是确立整个组织的奋斗方向，共同的愿景。n 管理是对组织进行计划，组织，控制，监督，反馈等工作，他是领导活动的分支，是领导活动的具体化。n 领导是强调人与人，人与事之间的艺术；而管理则强调人与物，物与物之间关系的技巧。领导管理职能的一部分侧重对人的指挥和激励强调领导者的影响力，艺术性和非程序化管理管

27、理管理职能的范围要大于领导的职能范围更强调管理者的职责科学性和规范性管理管理职能的范围要大于领导的职能范围更强调管理者的职责科学性和规范性n 领导者必须考虑长远的，宏观的目标，领导确立目标，给下属解释，灌输目标，并借此激发下属力量。n 管理者则控制指使别人的权力，失去权力就失去指挥他人的基础，但是失去权力的领导者，依旧具有深远而广泛的影响力。2. 管理者和领导者的区别领导者与管理者的区别管理者领导者正确的做事安于现状，忙于行政管理需要管理制度加以规范强调的是效率接受现状注重系统强调控制运用制度注重短期目标强调方法做正确的事挑战惯例，追求新的变革使人心悦诚服强调的是结果强调未来发展注重人培养信任

28、强调价值观和理念强调长远发展方向强调方向领导者与管理者的区别管理者领导者要求员工顺从标准运用职位权力避免不确定性等机会的到来仔细看管一切考虑一件事是否紧急考虑是否以最快速度来实行是听话的士兵是模仿者担心事情不能低于什么底线鼓励员工进行变革运用个人魅力勇于冒险令机会发生创造成长考虑一件事是否重要考虑做事的方向是不是对的是自己的主人是原创者在乎事情能达到怎样的上限n 从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础上的。n 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导

29、者。n 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。感召和参考性权力法定性权力 奖赏性权力惩罚性权力（强制性）专家性权力正式权力（职位权力）个人权力（非职位权力）2. 领导者权力来源权力的基础权力的基础含含 义义实实 例例正正式式权权力力法定性权力法定性权力（组织规定）（组织规定）组织内各领导所固有的合组织内各领导所固有的合法的、正式的权力。法的、正式的权力。车间主任要求工人车间主任要求工人对不合格产品返工。对不合格产品返工。奖赏性权力奖赏性权力（利益引诱）（利益引诱）提供奖金、提薪、升职、提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和赞扬、理想的工作安排和其他的令人愉悦的东西的其他的令人愉悦的东西的

30、权力。权力。上级给予下级称赞、上级给予下级称赞、加薪或晋升计划等加薪或晋升计划等惩罚性权力惩罚性权力（惩罚威胁）（惩罚威胁）给予扣发工资奖金、降职、给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措批评乃至开除等惩罚性措施的权力。施的权力。交警对违反交通规交警对违反交通规则者的罚款。则者的罚款。个个人人权权力力专家性权力专家性权力（知识技能）（知识技能）由个人的特殊技能或某些由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。专业知识而产生的权力。律师、大学教授和律师、大学教授和企业中的工程师可企业中的工程师可能拥有相当大的影能拥有相当大的影响力。响力。感召、参考性权感召、参考性权力（人格魅力）力（人格魅

31、力）与个人品质、魅力、经历、与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。背景等相关的权力。名人的影响力、市名人的影响力、市长夫人的影响力。长夫人的影响力。请判断下列情况分别属于什么样的领导权利？1、这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。如果不服从，就有惩罚，害怕惩罚，则服从。2、这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，与他关系密切大有益处。服从别人的命令或愿望就能带来好处。3、这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求。通过正式职位获得的权力，范围比强制性、奖赏性更宽泛，包括成员对职位权威的接受和认可。（强制性权力或惩罚性权利）（奖赏性权力）（法定性权力）4. 这个人的知识和经验使你尊

32、重他，在一些问题上你会服从于他的判断。权力来源于专长、技能和知识。5、你喜欢这个人，并乐意为他做事。权力源于对拥有理想的资源或个人特质的人的认同，由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人。如明星做广告。（专家性权力）（感召和参考权力）领导理论领导品质理论（领导特质理论）领导行为理论领导权变理论勒温理论四分图理论管理方格图理论1. 菲德勒权变理论2. 途径目标理论3. 领导生命周期理论4. 领导者参与模型理论3. 领导理论勒温理论德国心理学家勒温通过一系列实验在20世纪30年代提出。放任式领导放任式领导方式方式民主式领导民主式领导方式方式专制式领导专制式领导方式方式基于权力运用的分类勒温理论n

33、专制型靠权力和强制命令让人服从；特点：独断专行，从不考虑别人的意见，所有决策都由自己决定；n 民主型靠个人权力和威信树立权威特点：尽量以理服人，以身作则，使每个人自觉做出努力，各尽所能，各施所长。n 放任型领导作风是放任自流特点：领导只从福利方面考虑管理，对工作事先无布置，事后无检查，权力完全下放，一切悉听尊便。管理方格图理论 基于四分图理论基础上，根据对人的关心程度和对生产的关心程度，划分为九个等分，形成81个方格。n 以任务为中心（关心任务式）：最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心。优点：较高的工作效率缺点：降低组织成员的满意度和影响群体的团结。n

34、 以人员为中心（关心人员式）：把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。优点：提高组织成员的满意度，加强群体的团结。缺点：不能保证有较高的工作效率。管理方格图理论关心人关心人关心生产关心生产1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321贫乏型管理贫乏型管理中庸型管理中庸型管理乡村俱乐乡村俱乐部型管理部型管理团队型管理团队型管理任务型管理任务型管理管理方格图理论u 1.1型称为贫乏型管理，即用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对职工对生产都不关心u1.9型称为俱乐部式管理，即充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但生产任务的不到关心。u

35、9.1型称为任务式管理，有效地组织与安排生产，而将个人因素的干扰降到最低程度，以求得到效率。u9.9型称为团队式管理，即对生产和人都极为关心，生产任务完成得好，职工关系和谐，士气旺盛，职工利益与企业目标互相结合，大家齐心协力完成任务。u5.5型称为中庸式管理，即对人与生产都有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡，既有正常的效率完成任务，又保持一定的士气。9.9型团队式管理是最为理想的领导方式。领导权变理论1. 菲德勒的领导权变理论以环境条件而权变的领导方式美国管理学家菲德勒(Frede Fiedler)提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。在这过程中，领导者施加影响的能力取决于领导风格、

36、领导情景和领导风格与情景的匹配。简单的说，该模式认为一个群体的工作绩效是因情况变化的，取决于领导者的领导方式和群体环境对领导的有利程度。领导权变理论菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处的环境相适应。他提出了：l 两种领导方式： 关系导向型（高LPC领导方式） 任务导向型（低LPC领导方式）l 三种环境因素： 上下级关系 任务结构 职位权力领导权变理论绩效良好绩效良好绩效绩效不佳不佳绩绩效效 关系导向关系导向 任务导向任务导向关系导向关系导向任务导向任务导向分类分类 领导者领导者成成员关系员关系 任务结构任务结构 职权职权有利有利 不利不利 适适中的中的 情境的有

37、利程度情境的有利程度 好好 高高 強強 好好 高高 弱弱 好好 低低 強強 好好 低低 弱弱 差差 高高 強強 差差 高高 弱弱 差差 低低 強強 差差 低低 弱弱任务结构高表示简单，任务简单低表示复杂任务结构高表示简单，任务简单低表示复杂领导风格与情景的匹配领导权变理论结论：u 领导方式的有效性取决于管理者的领导风格与组织环境的匹配。u 根据群体工作环境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。u 当环境非常有利或非常不利时，采取工作任务导向型领导方式是合适的。u 当环境适中时，以人为主的关系导向型领导方式则更为有效。第八章 激励激励理论内容型激励理论过程型激励理论马斯洛需求层次理论

38、阿德弗的ERG理论麦克利兰的成就激励理论赫茨伯格的双因素理论期望理论公平理论强化理论1.激励理论马斯洛需求理论 生理需求安全需求社交需求 尊重需求 自我实 现需求尚未满足的需要是人们行为的主要激励因素较低层次需要较高层次需要从内部使人得到满足从外部使人得到满足工资，食物，水，空气生理需要安全的工作环境，医疗保险，工作保障安全需要良好人际关系，友谊社交需要荣誉，认可，成就尊重需要挑战性的工作，提供发展机会自我实现需要马斯洛需求层次理论的基本观点：1. 人的需求是分层的，呈阶梯式逐级上升2. 需要的存在是在促使人产生某种行为的基础3. 当某种需要得到满足之后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用1、

39、正确认识被管理者需要的多层次性；2、找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。管理启示：赫茨伯格双因素理论双因素理论是1959年由美国的心理学家赫兹伯格提出的，重点研究组织中个人与工作的关系问题。l 保健因素：会使员工感到不满意的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件，薪酬水平，福利等。l 激励因素：会使员工感到满意的因素。主要包括工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，成长和发展机会，奖励，期望，责任感。工资工资地位地位安全安全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系工作本身工作本身赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任

40、成就成就保健因素（环境）保健因素（环境）激励因素（工作本身）激励因素（工作本身）n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情期望理论1964年，美国心理学家弗洛姆（V.H.Vroom）在工作与激励一书中提出的。期望理论-人们预期他们的行为将会有助于达到某个目标的情况下，才会被充分激励起来去做某些事情以达到这个目标。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：1. 努力-绩效的关系 ：付出多大的努力才能达到绩效水平？2. 绩效-奖赏的关系： 当达到这一绩效时能够获得什么奖赏？3. 奖赏-个人目标的关系：这以奖赏是否能够满足个人目标？期望理论努

41、力努力绩效绩效奖赏奖赏个人个人目标目标我通过多大的努力才能达我通过多大的努力才能达到规定的绩效水平？到规定的绩效水平？我达到一定的绩效水平后能得我达到一定的绩效水平后能得到怎样的奖赏？到怎样的奖赏？这些奖赏对我有多大的吸引力？这些奖赏对我有多大的吸引力？M Motivation激励强度。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。VValue效价、价值、重要性。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小。EExpectation期望值、期望概率、可能性。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 M（激励力量） = V（效价

42、）E（期望值）管理启示：1、领导的责任是帮助下属满足需要，同时实现组织目标。2、领导必须尽力发现下属在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。3、为了提高激励，管理者应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。公平理论n 1965年，美国心理学家亚当斯（J.Stacy Adams）在社会交换中的不公平提出的。n 公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。 n 其基础是：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。 n 主要观点：人们将通过横向和纵向两个方面的比

43、较来判断其所获报酬的公平性。主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们通过两方面的来判断获得报酬的公平性：u 横向比较：就是将“自己”与“别人”相比u 纵向比较：将自己现在的和过去的进行比较其他人：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同时、学生甚至自己的配偶。制度：是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。自我：是指自己在工作中付出与所得的比率。员工可以选择的比较对象：现在自己现在自己他人或以他人或以前自己前自己比较比较n 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出比他人 所得/他人付出；n 员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过

44、去自己所得/过去自己付出；n 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感0 00 0P PP PI IQ Q: :I IQ QPLPLPLPLPPPPPPPPI IQ Q: :I IQ Q 基于能力、贡献的报酬体系 客观公平的考核体系 关注市场薪酬水平 注重程序公平对管理工作的启示强化理论u 由美国心理学家斯金納（B.F.Skinner）提出。u 强化理论-认为人是具有学习能力的，通过改变所处的环境，可以保持和加强积极行为，减少或者消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。u 该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。 u 如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。消极强化或负强化消极强化或负强化( (趋避趋避) )：使人力图避免得到不希望的结果