实施与服务交流

1、分享人：XXX时间：2017年1月 实施与服务 经验分享问题汇总关于实施与售后关于售前关于营销29320PPT模板下载： 行业PPT模板： 节日PPT模板： PPT素材下载： PPT图表下载： 优秀PPT下载： PPT教程： Word教程： Excel教程： 资料下载： PPT课件下载： 范文下载： 试卷下载： 教案下载： PPT论坛： 目 录CONTENTSIT服务设计客户满意度交流互动项目管理项目管理10万人3年20亿美元从无到有曼哈顿计划关于PMIPMI是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的会员制协会。PMI于1969年成立。通过全球通用的标准、认证、资源、工具、学术研究、出版物、

2、专业发展课程和交流机会，PMI推动专业发展、提高组织成功率，并让项目管理专业领域的发展更为成熟。 PMI制定和出版的 项目管理知识体系指南是事实上的项目管理国际标准；其中项目管理专业人士 (PMP)资质认证是项目管理领域全球通用的权威认证项目管理框架项 目 需 求 和 目 标启动规划执行收尾监控项目过程整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理干系人管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理知识领域项 目 成 果项 目 管 理工 具 及 方 法用友实施方法论顾问和关键用户共同分析企业的管理问题、管理需求，设计新的管理模式和业务流程，以提高管理水平和管理效率2 企业业务流程优化项目的规范化管理是项目

3、成功的必然因素，我方项目经理在实施过程中提供专业的项目管理，降低项目实施风险，提高实施质量1 项目成功的必要条件关键用户和最终用户的参与，尤其是对新管理流程、管理理念的理解，新流程和数据规则的了解，为企业培养熟悉系统管理和业务流程、管理理念的专业管理人员3 知识的传递核心价值用友实施方法论l系统管理制度l系统运行支持方案l运行支持l项目总结l项目交付l运维交接l系统切换方案l客户化配置l最终用户操作手册l最终用户培训l切换检查l上线切换l数据准备l客户化开发l关键用户测试准备l关键用户业务模拟测试l业务解决方案确认l关键用户培训l需求调研l需求分析l流程设计l业务解决方案设计l数据准备方案l开

4、发实现设计l开发部署方案l选定项目经理l内部交接l识别干系人l建立项目组织l制定项目规划l项目启动持续支持上线切换系统建设蓝图设计项目规划l售前调研与方案l商务合同l项目立项签约前实施方法论项目规划良好的是的一半实施方法论项目规划管理理念培训2.1项目经理蓝图设计2项目经理运行环境部署2.2项目经理业务调研2.3咨询顾问调研计划2.3.1项目经理需求调研2.3.1咨询顾问编码规则讨论2.4项目经理需求分析2.7咨询顾问流程梳理2.5咨询顾问高层访谈2.6咨询顾问产品培训2.8实施顾问业务解决方案设计2.9咨询顾问开发需求设计2.10研发经理方案评审2.11项目经理里程碑回顾与回报2.12项目经

5、理实施方法论蓝图设计数据整理计划3.1.1实施顾问数据整理3.1项目经理系统建设3项目经理数据整理准备3.1.2实施顾问数据整理3.1.3实施顾问数据校验及确认3.1.4项目经理方案培训3.2关键用户方案测试3.3关键用户业务解决方案确认3.4项目经理客户化开发确认3.5研发经理岗位手册制作发布3.6客户项目组最终用户培训3.7关键用户模拟测试3.8最终用户模拟准备3.8.1关键用户集中测试3.8.2最终用户里程碑回顾与回报3.9项目经理实施方法论系统建设运行制度制定发布4.1实施顾问上线切换4项目经理系统切换计划4.3.1项目经理建立内部支持体系4.2项目经理系统切换方案4.3关键应用系统上

6、线环境建立4.4项目经理切换方案启动4.3.2实施顾问切换方案培训发布4.3.3实施顾问业务权限设计4.5关键用户环境检查安装4.4.1管理员参数、权限配置4.4.2关键用户环境确认并备份4.4.3技术顾问静态数据导入4.6实施顾问系统切换检查4.7项目经理切换动员会4.8客户项目经理动态数据导入4.9实施顾问系统切换运行4.10实施顾问里程碑回顾与汇报4.11项目经理实施方法论上线支持现场支持5.1.1实施顾问运行支持及优化5.1项目经理持续支持6项目经理系统优化5.1.3实施顾问远程支持5.1.2实施顾问持续优化诊断报告5.2项目经理项目总结与验收5.3项目经理与运维内部交接5.4项目经理

7、里程碑回顾与回报5.5项目经理实施方法论持续支持p 提前准备过滤售前的过度承诺p 是否真正梳理清客户的需求和流程p 对关键用户的能力转移p 实施方案是否合理p 形成文档，关键文档必须签字2p 准备的数据是否准确，如何确保质量p 复杂的客户化开发建议专家评审p 终稿的实施和开发方案最好当面沟通和确认3p 由关键用户为最终用户培训p 关键用户编写岗位手册p 尽量避免新老系统并行p 因可能的延期，做好提前准备p 工作分配落实到时间点和具体的人，辅以考核制度4p 项目范围不明晰p 项目交接不清p 双方协作与分工、考核不明确p 双方项目经理是否合适p 客户高层的支持和推动是否能落实p 实施时间计划不够细

8、化，分工不明确1p 如何让最终用户快速适应新系统和新流程p 内部支持体系和人员发挥应有的作用p 抓住项目交付标准，防止预期扩大p 验收不能拖，抓住时机p 引入运维，打消顾虑5项目规划蓝图设计系统建设上线切换持续支持项目过程中的风险工作分解结构（WBS）项目工具任务分解甘 特 图项目工具进度、关键路径戴明环（PDCA循环）项目工具质量改进鱼骨分析法现状目标因素1子因素子因素1.2子因素子因素3.1子因素子因素2.2子因素子因素4.2因素2因素4因素4项目工具因果分析 SWOT分析法SWOT项目工具风险识别时间成本质量收入度监控程过项目成功核考制衡量项目成功的核心因素PM是什么别人不会的，PM都应

9、该会！别人干不了的，PM都能干！目 录CONTENTS客户满意度交流互动项目管理IT服务设计 即信息技术服务标准，是在工业和信息化部、国家标准化委的领导和支持下，由ITSS工作组研制的一套IT服务领域的标准库和一套提供IT服务的方法论。 即IT基础架构库，由英国政府部门20世纪80年代末制订，主要适用于IT服务管理（ITSM）。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。关于IT服务管理标准和最佳实践IT服务管理框架IT运维服务管理流程建设运维图标：相关流程灾备管理系统日常运维管理服务器数据库中间件网络系统监控与响应服务支持故障支持NC系统变更与发布管理IT需求规

10、划二次开发新增功能业务部门业务需求执行应用集成开发变更申请服务请求事件响应问题响应问题响应变更申请变更申请需求管理应急管理服务级别管理事件管理容量管理二次开发管理发布管理变更管理优化提升信息安全需求IT信息中心需求知识管理NC系统u 服务组织（服务组织结构）u 工作职责（岗位、内容）u 人员（数量、能力、等级）u 服务工具(服务管理平台)u 服务流程u 控制流程u 需求与开发管理u 优化与提升u 结果交付物u 规划建议交付物u 服务范围（时间范围，管辖范围）u 服务模式（外包、共建）u 服务内容（服务目录）u 交付承诺（可量化效果）IT运维服务方案设计A AB BC CD D目标设计资源设计流

11、程设计成果设计设计展现设计展现服务项目服务项目人员情况人员情况服务内容说明服务内容说明报价说明报价说明复杂系统方案选复杂系统方案选择建议择建议人员角色人员级别资源数量服务时长（天）计价单位金额（万元）SPS_标准服务标准服务iSM在线顾问高级按产品报价18%1)版本更新；2) 补丁更新；3) 问题解决；4) 知识转移。NC产品报价18%必选ABU驻场服务驻场服务驻场运维服务经理服务经理12人天2驻场运维服务：1) 现场运维工作的协调及管理；2) 问题响应、解决；3) 功能流程测试；4) 补丁上线、验证、管理；5) NC运行环境日常技术检查与维护；6) 现场二次开发工作,代码维护与管理；7) 服

12、务报告。必选研发服务顾问高级11人天0.8技术服务顾问高级11人天0.8应用服务顾问高级11人天0.6用友总部用友总部客户服务代表客户服务代表客户服务代表专家1_固定费用60万/年60客户服务代表：1) 统一协调用友总部技术资源；2) 为负责的项目确定问题专项处理流程；3) 根据双方签订的SLA标准提供、跟进服务；及时跟踪项目问题处理进度，并把项目问题进度汇报给ABU及客户项目组；4) 对项目问题每月进行分析汇总，汇报给项目、用友各级领导，发特级事件每次发生后进行汇报；5）升级为高级服务团队，SLA提速响应与解决时间提速；必选支持服务专属团队支持服务专属团队 专属服务团队高级1人天支持服务专属

13、服务：1) 处理客户服务代表分配的问题；2) 针对驻场运维团队提供能力提升培训；3) 针对项目运行优化提供建议及方案；4）高级以上人员提供服务。可选专家会诊专家会诊技术平台专家专家110人天10专家会诊服务：1) 针对特级问题参与分析诊断、处理，保障在双方签议的SLA协议内解决问题；2) 定期形成会诊报告，对企业技术和平台风险提出预防措施和解决方法。需配合客户服务代表方能执行可选 UAP平台专家专家110人天10研发专家专家15人天5系统巡检服务系统巡检服务技术顾问高级1按次计算4专业巡检顾问前往现场对NC系统使用的基础设施环境进行深度检查，发现风险隐患；根据检查结果形成报告，提出改进建议。每

14、次5人天工作量适用于无法远程监控的客户性能监控服务性能监控服务系统监控平台运行监控11年按照监控台数计算1提供监控平台，远程连接至用友云服务监测平台进行远程监控和数据收集。适用于可远程监控的客户与巡检服务二选一性能监控分析服务监控检查频度性能分析报告次数按照异常状态告知频度周812根据监控结果对发现问题进行汇总通告；根据数据对系统性能进行分析，形成报告与建议。购买月：全年4次报告,发现问题月汇总联系反馈；购买周3：全年8次报告,发现问题周汇总联系反馈；购买日：16次报告,发现问题天汇总联系反馈。总体费用总体费用106.2成果展现汇报目录服务内容回顾运维成果-成立XX集团服务组织运维服务人员运维成果-系统运行情况分析运维成果-AD域切换工作运维成果-集团WAS培训运维成果-营销公司供应链培训运维成果-其他成果优化运维成果-问题数量统计运维成果-问题数量分析运维成果-问题业务领域划分运维成果-运维工作总结分析运维成果-补丁数量分析运维成果-开发明细运维成果-现场开发顾问工作总结运维成果-技术服务工作总结运维考核指标运维考核指标-有待改进运维服务价值-高效运维 节能增效