重庆人才梯队建设实战技巧(天)

1、人才梯队建设实战技巧前程无忧重庆公开课程之主讲：闫 伟简单 易懂 实战 易用课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理简单 易懂 实战 易用人才人才竞争竞争创新创新竞争竞争成本成本竞争竞争品牌品牌竞争竞争网络网络竞争竞争服务服务竞争竞争企业核心竞争力的六大要素简单 易懂 实战 易用【结论】简单 易懂 实战 易用什么是人才梯队l 企业建立人才资源库，为某岗位通道层级准备后备人才，即人才梯队，为的就是避免人才断层l 一般来讲，人才梯队包括关键岗位继任人才、一般岗位继任人才、通道层级储备人才l 人才库可以分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），有些企业除此

2、之外，还专门构建专业技术型人才库和储备人才库（非针对某个岗位而准备的储备人才）简单 易懂 实战 易用什么是人才梯队建设l 搭建了人才梯队还不够，还必须进行人才梯队建设和管理，否则，这些后备人才能力素质可能达不到继任的要求，或造成后备人才不足等问题；建设是指建立人才梯队资源库资源库是动态的，必须保证有足够的库存量，对资源库人才进行职业规划、培养和激励，当有人才需要时能及时补充上去和顶替上去，使企业永远有合适的候选人。l 人才梯队建设包括企业一把手的接班人计划简单 易懂 实战 易用胜任力的定义l 胜任力又称“素质”、“能力”、“胜任特征”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。l 胜任

3、力是指能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以测量的，并能显著区分绩效优劣的个体特征。简单 易懂 实战 易用8胜任力模型(Competency Model)是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和，它主要包括三个要素：胜任力的名称、胜任力的定义（指界定胜任力的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有的行为、技能和知识。胜任力模型的定义简单 易懂 实战 易用是在

4、企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同是适用于企业全体员工的工作能力，它是企业文化的表现，是企业对员工行为的要求，体现企业公认的行为方式是指某个角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多数是针对岗位来设定的胜任力模型包括三类能力通用能力可迁移的能力独特能力简单 易懂 实战 易用胜任力模型的构成知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和技能：个人运用所掌握的知识的方式、方法社会角色：个人呈现给社会的形象自我形象：个人对自己的形象定位个性特质：个人以一定的方式产生行为的 性情和气质需求动机：对行为不断产生驱动作用的 需要和想法胜任力模型的理论基础是冰山模型和洋葱模

5、型冰山模型简单 易懂 实战 易用洋葱模型技能自我形象、社会角色知识 态度、价值观个性动机易于培养与评价难以培养和评价（后天习得）简单 易懂 实战 易用通用胜任力模型权重企业家通用胜任力管理类通用胜任力技术类通用胜任力市场类通用胜任力6成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、质量与信誉意识影响力、成就欲成就导向影响力（10权重）5系统性计划、分析性思维影响力成就欲、主动性4自信、专业经验、自我教育团队协作、分析性思维、主动性分析性思维主动性3影响力培养人才自信人际理解力人际理解力、客户服务意识、自信2指挥自信、指挥、信息寻求、概念性思维、团队领导公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意

6、识1培养人才、公关权限意识、公关、技术专长相关技术或产品专业知识简单 易懂 实战 易用什么是任职资格l 任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力l 任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格，同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。相比较而言，任职资格管理更侧重于完成工作所需要的工作技能，而传统的素质模型测评则更侧重于潜质，与工作本身没有直接的联系简单 易懂 实战 易用基于胜任力模型的能力评价基于任职资格标准的能力评价倾向与工

7、作不直接相关的潜质的评价侧重于与该职业工作相关的能力评价可以直接根据一般行为进行测评必须要有工作实践才能评价侧重于对发展潜力的测评与工作绩效的连接更加紧密，也就是注重测评持续产生高绩效的关键行为在招聘和职业通道选择的时候，基于胜任力模型的测评更加适用针对企业内部各类人才培养和发展的时候，任职资格就显示出更强的实际指导作用简单 易懂 实战 易用纵向职业发展通道假定每一个纵向职业发展通道假定每一个当前的工作是下一个较高层次当前的工作是下一个较高层次工作的必要准备，员工必须一工作的必要准备，员工必须一级一级地，从下一个工作到下级一级地，从下一个工作到下一个工作进行变动。一个工作进行变动。按传统观点，

8、职业途径被视为向组按传统观点，职业途径被视为向组织中较高管理层的升迁之路。但由织中较高管理层的升迁之路。但由于公司职位、个人能力有限，员工于公司职位、个人能力有限，员工不可能一直向上升迁，这时横向变不可能一直向上升迁，这时横向变换是一种可取的职业发展考虑，如换是一种可取的职业发展考虑，如从技术转向管理。从技术转向管理。是传统职业发展通道和横向职业发是传统职业发展通道和横向职业发展通道的有机结合。网状职业途径展通道的有机结合。网状职业途径承认在某些层次经验的可替换性，承认在某些层次经验的可替换性，并且晋升到较高层次之前需要拓宽并且晋升到较高层次之前需要拓宽本层次的经历本层次的经历.是指企业组织同

9、时建立包括管是指企业组织同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业理类、专业类双重路径的职业发展通道。发展通道。1.纵向职业发展通道纵向职业发展通道2.横向职业发展通道横向职业发展通道3.网状职业发展通道网状职业发展通道4.双重职业发展通道双重职业发展通道职业发展通道主要模式简单 易懂 实战 易用职业发展通道设计原则不破坏直线职权原则不破坏直线职权原则一般来说，一般来说，职业发展的职业发展的职等与职级，职等与职级，设计设计515层较为合适。层较为合适。通道宽度原则通道宽度原则通道层次原则通道层次原则一般来说，企一般来说，企业内部的员工业内部的员工职业发展序列，职业发展序列，以以35种为种为宜，最

10、多不能宜，最多不能超过超过8种。种。员工的职业发展等员工的职业发展等级得到晋升，只是级得到晋升，只是表明员表明员工工的能力得的能力得到了提升，员工对到了提升，员工对企业可能的贡献变企业可能的贡献变大大,但并不意味着但并不意味着员工在企业组织中员工在企业组织中指挥与被指挥的关指挥与被指挥的关系发生变化。系发生变化。简单 易懂 实战 易用职务晋升通道技术晋升通道助理级助理级晋升通道建设中级中级高级高级资深级资深级专家级专家级专员级专员级主管级主管级经理级经理级总监级总监级总经理级总经理级简单 易懂 实战 易用人才梯队资源库l 根据企业关键职位继任计划和相关职位储备人才计划的需要，通过一定程序和相关

11、方法取得继任候选人资格或储备人才资格的员工由这些员工组成，形成了企业的人才梯队资源库；继任人及相关职位的任用人将从人才梯队资源库选拔。l 员工怎么人“库”人力资源部门定期甄选企业高层领导推荐部门推荐自我推荐简单 易懂 实战 易用人才梯队资源库“容量”的确定l 人才梯队资源库“容量”的确定应考虑两个因素 企业近期可能离职、岗位调动的人数。 企业培养人才的成功率，即人才梯队资源厍的人才经过企业培养后，成功率是多少？l “容量”的确定 关键岗位的人才梯队资源库“容量”（1:3） 通道层级人才梯队资源库“容量” （1:3）简单 易懂 实战 易用人才梯队建设职责分工1制定/审核/批准企业人才发展战略 2

12、组织制定/批准人才梯队建设管理制度 3组织/指导/监督人才梯队建设工作 4 组织/指导/参与关键岗位人才选拔工作5批准关键岗位继任人选6组织召开人才梯队建设会议人才战略管理委员会总栽人力资源部l负责计划、组织各单位、个人实施人才梯队建设工作 2指导、协助、监督各单位个人完成人才梯队建设工作 3.完成人才梯队建设工作中属人力资源部门职能的工作4对人才梯队建设的日常工作有效开展负责1推动/支持人才梯队建设工作，保证人才梯队建设工作顺利进行 2指导/督促各单位人才梯队建设工作 3协调处理各单位、个人在人才梯队建设工作中出现的问题 4对部分关键岗位、一般性岗位层级通道继任人任用的审批直线部门1参与人才

13、梯队建设2完成人才梯队建设工作中赋予的任务，如胜任力模型构建、职业发展规划、发现/推荐/培养/测评人才等 3.按期参加人才梯队建设会议，按期汇报通报人才梯队建设工作情况4对培养本部门合格继任人负责简单 易懂 实战 易用课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理简单 易懂 实战 易用 从需求层次看激励策略给予事业成长机会给予事业成长机会 鼓励创造力鼓励创造力 鼓励成就鼓励成就公布个人成就公布个人成就 赞扬良好表现赞扬良好表现经常给予回馈经常给予回馈 给予更大责任给予更大责任加强团队协作加强团队协作 举办社交活动举办社交活动提供安全、舒适的工作环境提供安全、舒适的工

14、作环境营造工作安全感营造工作安全感 提供福利提供福利提供公平薪金足够休息时间提供公平薪金足够休息时间简单 易懂 实战 易用激励性薪酬设计的三个原则简单 易懂 实战 易用l愿景激励使人看到希望愿景激励使人看到希望l目标激励使人产生动力目标激励使人产生动力l授权激励使人有信任感授权激励使人有信任感l榜样激励使人有参照系榜样激励使人有参照系l荣誉激励使人受到尊重荣誉激励使人受到尊重l感情激励使人温暖感动感情激励使人温暖感动l参与激励使人做主人翁参与激励使人做主人翁l晋升激励使人严于律己晋升激励使人严于律己l危机激励使人居安思危危机激励使人居安思危l惩罚激励使人倍感压力惩罚激励使人倍感压力非货币激励的

15、非货币激励的方法与效果方法与效果简单 易懂 实战 易用简单 易懂 实战 易用建立和谐的团队氛围l做到做到“三避免三避免”, ,营造和谐环境营造和谐环境避免搞小帮派、小团体避免搞小帮派、小团体避免搞办公室政治避免搞办公室政治避免搞办公室恋情避免搞办公室恋情l遵循管理伦理遵循管理伦理, ,让员工快乐工作让员工快乐工作始终坚持直接沟通原则始终坚持直接沟通原则简单 易懂 实战 易用赞美与认同赞美与认同充分表扬、描述充分表扬、描述美好的前景、掌握美好的前景、掌握他的爱好倾听他的心声他的爱好倾听他的心声真诚、富有真诚、富有爱心爱心, ,保持轻松，保持轻松，花时间建立私人感情花时间建立私人感情创造温馨没有压

16、力的环境创造温馨没有压力的环境尊重尊重. .充分授权充分授权. .晓之以理晓之以理通过比较刺激的事件通过比较刺激的事件展示强大的权威展示强大的权威制造危机感制造危机感专业专业. .充分的交谈充分的交谈. .洞悉他的洞悉他的想法想法. .做个思想上的知己做个思想上的知己与导师、用详细的与导师、用详细的计划描述未来计划描述未来不同性格特征的激励方式随势而变随势而变随环境而变随环境而变简单 易懂 实战 易用l赞赏要具体赞赏要具体l谈论相关事件谈论相关事件l善始善终善始善终l记录备案记录备案l当众赞赏当众赞赏l向对方传达赞赏意见向对方传达赞赏意见l寻找机会赞赏员工寻找机会赞赏员工有效的赞赏简单 易懂

17、实战 易用简单 易懂 实战 易用课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理简单 易懂 实战 易用 测评常用方法比较方法名称 简 介 适合测评的项目 使用说明笔试通过多种选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、回答题、小论文等测评，了解被测评人所具有的知识、才能和观念等测量人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异可以与其他测评方法结合使用心理测评通过成就测评、智力测讧能力测评等获得被测人员的智力水平、工作能力及发展潜力的相关信息智商、工作能力、工作动机、职业兴趣、人际关系敏感性、个人承压能力、自信心、发展潜力等适用于教育评估、

18、职业发展以及人才的招聘、选拔结构化面试实行标准化方法，包括标准的测评要素及维度、标准的面试题目、评分标准、评价程序沟通能力、分析能力、影响力、责任心、独立性、人际洞察力、判断能力、承压能力等适用于科技人员、基层管理人员的聘用与选拔模拟面试1由经过培训的人扮演某个角色与被测人员进行谈话2面谈过程中，测评人员对面谈过程进行观察和评价3测评人员本人还可以直接扮演与被评价者谈话的角色主动性、适应性、沟通能力、独立性、自信心、思维灵活性与敏捷性、情绪稳定性等可以与公文筐测验结合使用简单 易懂 实战 易用 测评常用方法比较（续）方法名称 简 介 适合测评的项目 使用说明信息搜寻1提供某个特定的问题2要求被

19、测人通过不断提问来获取能合理解释这个问题的详细信息的方法责任心、独立性、想象力、推理能力、分析能力、人际洞察力、判断能力、在压力下的反应和表现等可以与其他技术结合使用演讲被测人员按照给定的材料组织并向测评人员阐述自己的观点及依据组织能力、分析能力、语言表达能力、分析推理能力、压力的反应能力、时间管理能力可以与其他技术结合使用案例分析被测人员阅读相关问题及材料，准备出一系列建议、对策及分析报告组织规划能力、创新能力、综合分析能力、决策判断能力、基本业务技能、书面表达能力可以与其他测评方法结合使用角色扮演1、被测人员通过扮演某些，角色，来模拟完成工作情景中的一些舌动和过程2模拟情景通常是非结构化的人际关系能力、说服能力、表达能力、应变能力、处理突发事件能力、冲突处理能力、团队合作意识、个人承压能力、自信心适用于管理潜能的预测，适用于管理人员的聘用与选拔简单 易懂 实战 易用测评常用方法比较（续）方法名称简 介 适合测评的项目 使用说明无领导小组讨论一组无具