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1、员工全生命周期管理制度第一条目的为充分、合理、有效地利用公司内部的人流资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，明确员工从加入公司开始各个能力阶段对应的职业发展管理流程，充分激发员工自身的潜能，使员工自身价值最大化，进而在公司得以更好的发展，特制订本制度。第二条适用范围本制度适用于集团各中心、各部门及各分子公司第三条定义员工全生命周期：指员工从进入公司开始，其个人工作状态对组织特定管理目标的作用与价值的周期性规律，即学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。第四条员工全生命周期各阶段特征员工全生命周期各阶段周期特征描述学习投入阶段入耳R1-6个月属于对公司环境及

2、工作职责熟悉期，对公司不创造明显价值，公司需安排培训学习。价值形成阶段入耳R7-12个月工作方法、流程方面均已经掌握，可以独立完成本职岗位工作，并能输出相应工作成果。能力发挥阶段入耳R13-17个月工作成绩后明显提高，可以提出自己的见解，领导在工作中可以授予f权利，让其发挥潜在的管理能力、综合素质、分析问题和解决问题的能力。价值提升阶段入耳R18个月以上在评估工作能力及综合能力达到相应要求之后，领导可安排实践性的工作，充分锻炼其实施能力，并予以相应指导，使员工自身价值在实践过程中得以实现及提高。第五条员工全生命周期各阶段的个人发展路径员工全生命周期各阶段适用对象个人发展路径学习投入阶段实习期、

3、试用期员工1、新员工入职2、实习期员工转试用或正式员工；3、试用期员工转正式员工。4、调岗或淘汰。价值形成阶段公司正式员工1、月度绩效考核优秀；2、自我适应评价，了解组织发展目标，确定个人发展目标，制定相应发展计划；3、调岗或淘汰。能力发挥阶段公司正式员工1、月度绩效考核优秀，竞选年度优秀员士或管理者；2、集团内部岗位竞聘及调动。3、完善、调整自身的职业发展计划；4、加强自身价值提升学习。5、调岗或淘汰。价值提升阶段公司正式员工1、取得较好的绩效目标，竞选年度优秀员工或管理者；2、参与集团内部岗位竞聘；3、根据组织管理需求，在岗位胜任力测评通过后，实现岗位晋升；4、调岗或淘汰。第六条员工全生命

4、周期职业发展通路图资深1、外部专家评定2、绩效考核3、岗位胜任力测评4、内、外部培训、在职培训高层1、集团董事会评定2、绩效考核3、岗位胜任力测评4、内、外部培训、在职培训、岗位轮换技术晋升通道行政晋升通道初级、中级、高级1、内部本部门负责人评定2、绩效考核3、岗位胜任力测评4、内部导师、内、外部培训、在职培训基层、中层1、部门负责人评定2、绩效考核正式员工实习期/试用期员工3、岗位胜任力测评4、内部导师、内、外部培训、在职培训、岗位轮换第七条员工个人发展路径管理流程（一）学习投入阶段（入耳R1-6个月）入职手续办理导师确定及融入计划制定新员工入职培训1、实习或试用期转正12、调岗或淘汰.满3

5、个月进行员工岗位胜任力M60度测评月度绩效考核及绩效辅导（二）价值形成阶段（入耳R7-12个月）（三）能力发挥阶段（入耳R13-17个月）月度工作计划及人才培养计划（四）价值提升阶段（入耳R18个月以上）年度考核优秀第八条员工全生命周期发展路径管理内容序号内容执行的制度1新员工入职用工管理规定、新员工入职岗前培训2实习期、试用期员工转正岗位胜任力测评3月度/年度绩效考核绩效考核管理制度4年度评优年度评优通知5调岗或淘汰绩效考核管理制度、岗位胜任力测评6人才培养计划及后备人才库详见本管理制度第九条第九条人才培养计划（一）人才培养目标公司人才培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策

6、，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。（二）人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各项目作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，集团人力资源中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。（二）人才培养组织体系（三）人才培养体系的构成序号构成部分内容说明1初级人才培养计划该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的入职半年以上到

7、2年员工的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。2中级人才培养计划该计划旨在通过对公司现有的后两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。3高层人才培养计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独子-面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。4战略层人才培养计划该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。（四）人才甄选集团每年在三月份初向各个单位发放人才推荐表，各个单位根据本单位人员的实际情况推荐相应的人员名单。（五）人才培

8、养方法序号类别培亦方法1初级人才培养计划内部导师、在职培训、外部培训2中级人才培养计划内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训3高层人才培养计划内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训4战略层人才培养计划岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训备注：各类培训计划根据培养的职位类别进行单独拟定，并列入培养计划中。（六）淘汰经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经集团人力资源中心确认没有进一步培养潜质的，将不再列入公司人才培养计划。凡淘汰出公司人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司人才培养计划的资格。（七）晋升当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。（八）相关表单1、附件一人才推荐表2、人才培养计划表第十条其他1、本制度有集团人力资源中心负责解释；2、本制度