选拔才干,才干匹配——另一只眼看招聘(笑天141205)

1、选拔才干，才干匹配另一只眼看招聘笑天出品选拔才干，才干匹配另一只眼看招聘讲师：笑 天2014-12-05QQ：58600278 （苦卒斋主人）手机南京）笑天讲师简介笑天讲师简介毕业于南京师范大学法学院毕业于南京师范大学法学院南京理工大学南京理工大学EMBAEMBA（在读）（在读）HRHR江湖联合创始人江湖联合创始人南京理工大学特聘校外导师南京理工大学特聘校外导师江苏东银律师事务所特聘专家顾问江苏东银律师事务所特聘专家顾问智联招聘特约专家讲师智联招聘特约专家讲师中国某中国某500500强企业集团总部人事总监兼强企业集团总部人事总监兼HRBPHRBP多家培训机构特邀讲师多

2、家培训机构特邀讲师多家知名企业逾十年人力资源中高层管理及实战经验多家知名企业逾十年人力资源中高层管理及实战经验目 录招聘理念招聘实施招聘追踪目 录招聘理念招聘实施招聘追踪？1、思维决定行为，行为决定结果；2、招聘的核心价值；3、究竟是帮谁选人；4、选拔什么；5、招聘使命；6、招聘管理者的系统性思维。 选拔才干才干匹配系统思维深入理解公司业务 预测并满足人才需求 深入理解企业文化 选择适合企业之人才深入研究招聘技术 多快好省猎聘人才招聘价值与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素要素百分比重要程度学习与开发学习与开发47%1高组织承诺的工作环境高组织承诺的工作环境34%2吸引吸引/甄选甄选/维

3、系人才维系人才29%3管理继承人的储备管理继承人的储备21%4绩效管理绩效管理/薪酬设计薪酬设计20%5美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果1理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发与战略紧密联系的培训与开发29%3提供与提供与“人人”相关的咨询服务相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才甄选最优秀的人才 13%5美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果2招聘多米诺骨的第一张牌持续践行有效招聘甄

4、选，为企业发展把好用人第一关！n可能的后果可能的后果-成本上的浪费成本上的浪费q人岗的不匹配致使员工的业绩低下；q团队合作的不和谐性；q过高的人员离职率等；q招聘选拔、重新招聘与配置、培训开发等的时间、人力、财力、物力上的成本损失；n高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3 1； n做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的50%左右；左右；招聘价值才干匹配系统思维知识、技能、能力、经验胜任力-核心素质基因-DNA选拔才干选拔才干世界500强最看重的能力素质招聘价值系统思维组织文化匹配管理风格匹配核心能

5、力匹配选拔才干才干匹配招聘价值管理思维人力资源管理思维互联网思维招聘管理思维成果思维选拔才干才干匹配系统思维目 录招聘理念招聘实施招聘追踪选选用用留留育育考核体系考核体系招聘管理招聘管理人力资源管理体系激励体系激励体系培训体系培训体系工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划招 聘 规 划 图17人力人力资源资源规划规划 规划流程 人力资源供需分析 人力资源会计 猎头公司 网络招聘 校园招聘 人才市场 内部渠道招聘招聘渠道渠道招聘招聘需求需求 需求来源 工作分析招聘招聘流程流程 职位发布 简历收集 简历筛选 初试 复试甄选甄选方法方法 申请表 面试 心理测评 评价中心 其他技术录用录用跟踪跟踪

6、薪酬谈判 背景调查 离职辅导 入职跟踪招聘流程18复试复试初试初试简历简历筛选筛选简历简历收集收集职位发布职位发布系统化系统化报表化报表化关键字关键字双向交流双向交流客观客观清晰清晰准确准确录录 用用招聘需求19 新设岗位新设岗位 编制增加编制增加 补充离职补充离职用人用人部门部门动态动态需求需求现实供给现实供给需求来源需求来源1 1火眼金睛看简历学力STAR面试法面试法任务 T Targetarget动机/思想/行为 A Actionction结果 R Resultesult情景 S Situationituation 行为性问题行为性问题 希望了解应聘者以往曾希望了解应聘者以往曾发生过的真

7、实行为事例发生过的真实行为事例以及工作经验。以及工作经验。STAR应用应用提问技巧提问技巧u 切入切入：提问与某一项：提问与某一项能力素质能力素质相关联的具体相关联的具体真实行为真实行为u 深层探究深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法）剥洋葱（漏斗式提问法） 重点重点 STARSTAR - - 情形情形/ /目标目标/ /想法想法/ /感觉感觉/ /行动行动/ / 结果结果/ /结论结论/ /教训教训 手段手段 5 5W1HW1H Why Why 为什么为什么 原因或情形原因或情形 When & Where When & Where 何时何时 何地何地 Who Who 谁谁 你的角色

8、和其他涉及人员你的角色和其他涉及人员 What What 什么什么 任务任务/ /目标目标, , 采用的行为采用的行为, , 结果结果 How How 如何如何 感觉感觉 想法想法 动机动机面试的基本过程引入式问题：渐入佳境问题有与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业/专业有关的问题与招聘广告有关的问题行为式问题：穷追猛打 问题如在过去3年的文秘工作中，你觉得自己做的最出色的一件事是什么？ 提问关键词提问关键词过去、最、特别、非常、好、差、一次、一个、一件事以开放式问题为主只有开放式问题才有助于让应聘者多说提供更充足的信息什么是STAR行为式问题的步骤12-3个行为式问题这种追问给人很

9、大压力，很被动，稳定住情绪和思路很重要应变式问题：暗藏玄机问题如下水道的井盖为什么是圆的？ 动机式问题：意欲何为问题如你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 情境式问题：身临其境常表现出的形式还有1. 文件筐2. 无领导小组文件筐将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断无领导小组 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资源解决问题上分析重要事件重要事

10、件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自己能力超群的事件。一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。重要事件一定要有代表性且有挑战性。重要事件能够体现本岗位的核心职责。将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。对虚拟情境式问题的挖掘技巧Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性销售经理的重要事件1. 竞争对手突然通过降价抢夺公司客户你如何应对？2. 公司推出新的产品如何做前期营销推广？ 压迫式问题：兵不厌诈初试看素质，复试看能力

11、人力资源管理黄金定律人力资源管理黄金定律 -3R宗旨宗旨n规划招聘过程n实施招聘过程n评价招聘过程n设计申请表格n参与面试n背景调查n参与聘用决定n给业务部门经理培训及咨询HRHR职责职责n辨认招聘需要n向HR传达招聘需要n确定所需的能力n评估候选人n做聘用决定业务部门经理职责业务部门经理职责共享共享业务结业务结果果共享共享管理员管理员工职责工职责人力资源与业务部门 职责分清达到共赢职责分清，以达共赢职责分清，以达共赢目 录招聘理念招聘实施招聘追踪招聘KPI成本 显性成本 隐性成本为什么现在的新员工越来越不好管理为什么现在的新员工越来越不好管理?80后、90后的管理挑战！70、80、90后对工

12、作的态度新员工培养新员工培养ASKASK模型模型Knowledge 知识 Attitude 态度Skill 技巧 Habit 习惯 塑造新员工塑造新员工成功成功的行为模式的行为模式新员工容易流失的影响因素新员工容易流失的影响因素新员工初入职时，面临着很多压力，在与新工作、新团队的磨合中，容易造成员工流失的影响因素主要有以下三种： 1）环境影响：陌生环境会给人带来不安全感及陌生感。 2）工作影响：不同企业在工作内容、操作流程、协作风格上都存在很大的差异，工作本身的变动会对新员工原有的工作习惯带来很大的挑战。 3）人际影响：友好热情的同事，对于新员工来讲是快速融入团队的最好帮手。如果团队成员间的人

13、际关系冷漠，或因前任离职而遗留一些不良情绪，都会造成新员工加入后的孤立感，从而蒙生退意。 MOTMOT理论理论Moment Of Truth 关键时刻 在每一个时刻里，新员工与公司发生接触，在每一个时刻里，新员工与公司发生接触，同时做了一个无声的评判，他们把他们所感同时做了一个无声的评判，他们把他们所感受到的即时感受牢记在他们心里的考评表上，受到的即时感受牢记在他们心里的考评表上，每一张考评表就是一个每一张考评表就是一个“关键时刻关键时刻”！瞬间感受 真挚时刻 打分时机 口碑Why we are here?为什么今天来到这里?在新员工试用期管理过程中最头痛的问题是什么？做好新员工试用期管理的三

14、大要点用人部门可以从以下三个方面加强试用期员工的引导和保留： 1）熟悉环境，减轻入职压力 新员工入职后的前两周是适应期中压力最大的阶段，如果用人部门能够充分利用好这个契机开展引导工作，可以大大提高新员工的稳定度。2）工作引导，协助进入角色 新员工加入时，无论是从事与以往相同的岗位工作，还是职位上有所提升，都面临对新工作的重新认知和定位。做好新员工试用期管理的三大要点3）加强沟通，融入团队合作 试用期新员工不可避免会遭遇各种各样的困难，如果没有及时的沟通，困惑、焦虑、无助的情绪就会不断积累，最终摧垮新员工走完试用期的信心。如果单纯依靠转正前的考核沟通，往往是与事无补。在实践工作中，采取“321”

15、的沟通频率可以产生非常好的效果。所谓“321”沟通，即指在员工入职的第一个月安排三次的面谈交流，第二个月为两次，余下四个月每月进行一次沟通面谈。及时准确地掌握新员工的思想动态和实际困难，可以更好地帮助他们缓解新工作带来的压力。 做好新员工试用期管理的三大要点建议：做教练型导师建议：做教练型导师1.1.师傅做给徒弟看师傅做给徒弟看 2.师傅徒弟合做师傅徒弟合做 3.师傅看着徒弟做师傅看着徒弟做 4.师傅纠正徒弟做师傅纠正徒弟做 5.师傅要求徒弟重复做师傅要求徒弟重复做 招聘效果评估招聘效果评估成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估招聘效果评估招聘效果评估 1.人均招聘成本：招聘一个岗位所发生的招聘费用； 2.招聘周期：从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间； 3.招聘到岗率=实际招聘人数/待聘岗位； 4.试用期适岗率=试用期转正人数/实际到岗人数：