第二章深入挖掘问题

1、问题管理问题管理高水准的问题分析和解决高水准的问题分析和解决第二章 深入挖掘问题孙子兵法说：“见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳”意思是看到太阳和月亮并不说明你的眼睛特别明亮，听到雷声并不说明你的耳朵特别灵敏。挖掘问题不能停留于“地球人都知道”的问题，而要探究问题背后的问题，分析、界定是否属于潜在问题、关键问题或假问题，并认清问题运行的内在规律以及问题之间的相互关系。挖掘问题=发现问题+分析问题+界定问题一、有效提问法1、提问是发现问题和分析问题的最常用也最简单的方法。提问技巧在很大程度上影响着是否能够得到真实的信息，影响着是否能够挖掘出真正的问题或关键的问题，从而对解决问题的措施带来影响。这些提

2、问是否有效，为什么？1）在一个咨询项目调研中，咨询师对客户方的业务人员进行访谈，问业务人员：“贵公司有没有建立完善的管理创新体系？”回答：“有没有建立完善的管理创新体系”是咨询机构需要研究和评价的课题，客户方的普通业务人员没有责任回答这样的问题，通常也回答不好，而不同的人对管理创新体系的理解也不一样，所以这样的提问是错误的。咨询师应该向业务人员提一些与他日常工作有关的具体问题，才能进行有效的评估。 2）经理给下属口头布置一项问卷调查工作，布置完了以后，经理有点不放心下属是否完全明白了自己的意思，于是就问：“听清楚了没有？”回答：如果下属回答：没听清楚，可能让上司感到下属没有仔细听他说话，或者让

3、上司感到下属的领悟能力差，所以，得到的回答大多数是“听清楚了”，但是实际上多数情况是没有听清楚，或者理解不一样，等到下属把调查结果交给上司时，上司会觉得与自己的预期不一样。有效的提问是“你在这项工作中要把握的要点是哪几个？”或者“我给你布置的工作，你准备如何做？”2、提问的类型1）、开放式提问是针对某一主题让对方自由回答，信息、观点、立场都不受限制，发挥余地较大。例如：这是怎么回事？ 为什么会出现这一问题？ 元芳，你怎么看？2）、封闭式提问封闭式提问要求对方只能在限定的几种情况中选择答案或结果例如：你的年收入有没有达到10万元？ 这件事每人管事因为职责不清吗？3）、诱导式提问通常不是为了从对方

4、那里获得答案，而是为了诱导对方接受自己的观点和意见例如：销售员预约客户面谈：你这个星期有空，还是下个星期有空？4）、澄清式提问是针对对方的答复或已经提供的信息重新措辞进行提问，以便确认提问者的理解与回答者的本意是否一致例如：你说的相关部门、有些部门究竟是指哪些部门？你刚才说存在安全隐患，是指生产的安全隐患，还是被盗窃的安全隐患？3、优化提问方式，减少回答中的掩饰或失真1）、价格问题上倾向于更低或最低例如：一家企业需要研究在潜在客户中简装产品与同等简装产品价格比例关系，文件调查题目设定一个这样的问题：“对于我们公司同样内容的产品，你认为简装产品应该是精装产品价格的百分之多少？”选项有：A 80%

5、，B 60% C 50% D 40%受访人中有些是简装顾客，有些是简装潜在顾客，自然多数人会选择最低价格的一项。所以提问方式应该改为：“你认为精装产品价格是同等简装产品价格多少倍比较合理？”2）、提问内容是否残缺、片面例如：人民网设置的调查题目新休假方案进入最后论证阶段，五一黄金周可能被撤销，你怎么看？A 长假导致种种不便，支持撤销 54.4%B 五一休假已成习惯，反对撤销 41.2%C 不关心 4.4%事实上，五一放假由三天减少为一天，也包括增加清明节、端午节、中秋节三天的法定假日，总的假日时间增加一天，这个事实没有在问题中体现，得到的调查结果是失真的。应该修改为：“新的休假方案中，法定假日

6、总量增加一天，并把原来五一的三天假期中的两天分拆到传统假日，你怎么看？”由此可见，问卷调查的结果不一定是客观的，而是可诱导、引导、甚至误导的。不同的提问方式，会导致调查结果有明显的差异3）、对称化亲历细节描述法是一种旁敲式提问法，要求回答者从正面、反面分别描述自己亲自经历过的事项细节。有助于过滤假信息、获取真信息。比如：面试时，面试官问应聘者：你能否接受我们公司的文化？你的创新意识如何？提问的方式一个细节套另一个细节，这样容易分清是否讲假话。可以从STAR四个方面让回答者进一步补充细节：情境（Situation）：当时的情境和背景是怎样的？任务（Task）：当时要完成什么任务？面临什么问题要决

7、？行为（Action）：采取了什么措施、行动？结果（Result）：结果如何？二、提问型领导1、从“元芳，你怎么看？”说起大多优秀的领导都是敢于说“不知道”，愿意放下架子不耻下问，借助提问，既正确挖掘和界定了问题，也调动了下属的积极性，培养了下属解决问题的能力。2、提问型领导的两个关键方面1）领导者自己提问2）鼓励下属提问3、一些实用的情境提问情境一：新官上任时在做决策时，敢于说：我不知道，你们怎么看，你们认为该怎么办情境二：下属的工作没有做好时先让自己冷静下来，问自己三个问题：1）是不是事先没把事情交代清楚？2）提供的资源和时间是否充足？3）在工作过程中有没有给予下属必要的支持、指导或者培训

8、？情境三：发生事故、故障或严重差错时这种情况下，问“这是怎么回事？”、“怎么搞的？”这样的提问容易带来下属抵触情绪或汇报不全面。应加上引导语：我们要对每起事故进行认真分析，找出哪些因素造成了事故。哪里有隐患，以便我们亡羊补牢。请你来讲讲这样的事情是怎么发生的？三、全面提问法：5W2H为什么、什么时间、在哪里、谁、什么、怎么样、多少从这7个方面来分析研究例：在业务开拓分析中的应用What:重点开拓哪些业务？Who：哪些人是潜在客户、现有客户和重点客户？Where：这些客户在哪里？如果按区域划分，重点开发哪些区域？When：什么时间开始？什么时间重点突破？Why:为什么要这样安排？为什么得出上面的

9、结论？How：怎么做？How Much:需要多少投入（费用）、预期多少效益？四、问题分解法（树根分解法）对某一问题从纵向、横向和时间三方面进行分解。1、纵向分解（串联分解）按照“现象 直接原因 原因的原因” 的思路进行层层深入连续追问“为什么”2、横向分解（并联分解）把问题的多个列原因一并列出，或者是把问题分成几个组成部分、几种类型或几种情况。3、时间分解1）在陈述和分析某一问题时，我们经常会这样说，这一问题过去是怎样的，现在是怎样的，未来可能会怎样。2)同一个问题，分析其短期的演变趋势、长期的演变趋势，尤其是小问题会不会演变为大问题？问题会不会演变为危机3）专项时间分解法，企业的创业期、成长

10、期、成熟期、转型期五、观察法与调查法1、观察法分为自然观察法和设计观察法两种1）自然观察法：对事物的本来状态随时随地进行的观察2）设计观察法：经过精心设计、有目的、有计划、有步骤地进行观察庄子列御寇9种知人之法1）远使之而观其忠：派一个人到远处工作，就可以了解他是否忠实2）近使之而观其敬：让一个人在身边做事，就可以观察他是否恭敬3）烦使之而观其能：在复杂的情况下派一个人去处理事情，就可以知道他的能力大小4）猝然问焉而观其知：突然提出一个问题让一个人回答，就可以了解他是否机智5）急与之期而观其信：在紧迫的情况下与一个人相约，就可以考验他是否守信用6）委之以财而观其仁：放手让一个人去管理钱财，就可

11、以看出他是否清廉7）告之以危而观其节：告诉一个人有危急情况，就可以观察他是否有气节8）醉之以酒而观其则：让一个人喝得酩酊大醉，就可以观察他是否遵守规矩9）杂之以处而观其色：让一个人在男女混杂处居留，就可以观察他是否好色2、调查法借助特定的方法和工具，搜集研究对象的相关信息，揭示问题的本质或内幕，探索事物的规律。有3种方法1）问卷调查法包括选题、抽样、设计题目、执行调查、录入结果、统计分析等许多环节，但最关键的是设计一份有效的问卷。2）访谈调查法由访问者直接向被调查者口头提问、当场记录回答内容的一种方法。注意一方面尽量使访谈提纲详细有用，另一方面也不要受访谈提纲约束3）案头调查法也称案头调研法或

12、文献调查法，是间接调查的方法，主要用来收集组织内部和外部经他们收集、记录和整理所积累起来的二手信息。六、计算法通过计算和量化可以让管理人员心中有数，实现管理的精细化、科学化七、比较法根据问题的特征选择适合的参照企业（或对象），然后对照一些指标或特征，分析研究本企业（或部门）与参照企业有何差距，或者参照企业有何值得学习或借鉴之处。1、简易比较法1）不同时期比较，比如今年跟去年问题是缓解了还是严重了？2）不同地域比较，比如不同地区市场需求有哪些不同？3）不同人员的比较，比如业务一部和业务二部相比，有哪些优势和不足？2、标杆瞄准大多数的企业流程都有相通之处，把本企业的管理特征与同行领先企业或其他行业

13、的优秀企业比较，可以挖掘出有价值的问题，为迎头赶上制定正确的策略。标杆瞄准的比较依据主要包括标准、流程、结果三方面；类别有内部标杆、竞争标杆、职能标杆、流程标杆四种3、比较法应用的误区1）、比较的基准不适合例如：某公司调查公司的员工全年的出差错率，发现女员工的出差错率比男员工高出40%，女员工出差错人数占到总出差错人数的70%。其实这家公司总员工数量是250人，女员工175人，有差错的女员工占女员工总数的20%，男员工是75人，有差错的男员工占男员工总数也是20%。本身女员工数量就比男员工数量多一倍以上，所占的出错人数多也是正常现象。2）、把不可比的因素进行比较主要有以下几种：a 比较对象的分

14、类依据不同，比如把新进员工与外来员工做比较b 比较对象属于不同的系列，例如比较工程师和会计师的业务能力水平c 比较对象各有优缺点，难以形成通用的结论，职能在特定情况下进行评价。4、比较法的权衡使用对于同一项比较，要根据不同的情况权衡是否可用1）要不要把本企业的缺点与参照企业的优点相比呢？标杆瞄准时需要这样进行比较，但是，员工在决定要不要跳槽时就不能这样比较了2）要不要把本企业的优点与参照企业的缺点相比呢？在对外宣传、鼓舞员工斗志时可以这样比较。但是在管理改进、管理优化中不能这样比较，否则就会忽视本企业的问题八、逆思法“换个角度看问题”、“换个方向看问题”、“换个立场看问题”等类似的分析问题方法

15、称为“多元思考法”。在问题管理实务中，把“多元”简化为正面、反面两方面，更为易学易用，就是简化版的“多元思考法”，也就是“逆向思考法”1、正向逆思法从积极的方面、正能量的方面来思考问题。当我们遇到困难和挫折时，使用正向逆思法，可以挖掘和寻求积极、有利的一面2、负向逆思法多考虑事物或问题的不利方面3、反证法假设结论是错的，然后经过推断得出错的结论是不成立的，这样原结论就是正确的4、排除法找出不是真正原因的因素，加以排除5、积极作为型错误与消极不作为型错误大多数企业都会有奖惩制度。“多做多错，少做少错，不做不错”是一般的规律，所以作为管理者在调查处罚时，也要使用逆思法，区分员工哪些错误是积极作为导

16、致的，哪些错误是由于消极不作为导致的。不能挫伤员工的积极性。九、其他方法1、四分法与九宫格找到影响一个问题最重要的两个维度，把每个维度划分等级，各划分为两个等级的就是四分法，各划分为三个等级的就是九宫格。2、SWOT分析法优势、劣势、机会、威胁3、头脑风暴用小型会议方式，让参会者畅所欲言，发言过程中相互启发，产生新思路、新对策，然后集思广益，提出多种可供选择方案4、德尔菲法通过匿名方式对选定专家组进行多轮意见征询。对每一轮的专家进行汇总整理，并将整理过的材料再给到每个专家，供专家们分析判断，然后提出新的论证意见。经过反复多次，让所有人的意见趋于一致，得到比较一致且可靠性大的结论或方案5、二八法

17、则与柏拉图指影响程度占80%的重要因素（或问题）在数量上只占20%。重要问题占少数，不重要问题占多数。把问题所占比例画成曲线图，就是柏拉图了，这个方法一般用在对象数量较少的情况下6、瑞普法则出现频率=10/排名用于对象较多的情况7、1:39:300法则对于一次重大的事故来说，会有39次小事故和300次轻微事故。就是说想要避免一次客户的重大索赔，就必须改善与客户打交道时所发生的300次“惊吓”事件十、“双向为难”怎么办有太多的分析方法，如何选择？按按方方法法的的适适用用范范围围分分类类通通用用方方法法A类：类：环节类方法：有效提问法、观察法、调环节类方法：有效提问法、观察法、调查法、对称论证法、头脑风暴、德尔菲查法、对称论证法、头脑风暴、德尔菲法法对象类方法：问题分解法、比较法、对象类方法：问题分解法、比较法、5W2H、SWOT问题分类法：专业和部门法、四分法问题分类法：专业和部门法、四分法步骤类方法：步骤类方法：PDCA四步法、四步法、DMAIC五步五步法、麦肯锡七步法、莱尔斯七步法、法、麦肯锡七步法、莱尔斯七步法、8D、5+3复合法复合法B类：类：80/20法则（法则（ABC分类、排列图、柏分类、排列图、柏拉