第五章 产品差异战略

1、第第 五五 章章案例分析雅马哈公司功败垂成的教训 70年代末，80年代初，位居日本乃至世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第一位的日本本田公司发起被后人称作“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。历时两年的激战，终以雅马哈的失败而偃旗息鼓。 那么雅马哈公司为什么会失败呢? 孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆。而雅马哈的败北主要是因为它没有正确地估计自己和竞争对手的实力，在暂时的胜利面前没有保持清醒的头脑。 50年代以来，日本的摩托车行业数易其主。最初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。60年代以后，本田不顾一切地扩大市场占有率，利用盈利进行再投资

2、，1964年终于将东菱赶出世界摩托车市场，一跃成为摩托车行业的领导厂商。自此本田不断发展，实力越发雄厚。进入70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85，稳居宝座。 60年代末和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产线进军汽车市场。然而当时国际汽车行业也非常不景气，一些中小汽车公司纷纷寻找靠山，以度危机，本田为了在汽车市场中站住脚，将公司最好的设备和拄术力量投入其中，甚至不惜调用生产摩托车的技术力量，到1975年，本田的汽车收入便超过了摩托车的收入。 就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业

3、务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会。为此，它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3：1领先于雅马哈。到1979年本田的摩托车销售额一直没有增大。雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3；1降到了14：1。在1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种。到1981年双方同有车型63种，雅马哈的市场占有率与本田不相上下。 在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，自不量力地向本田发出了挑战。1981年8月，雅马哈公司总经理旧朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂：这个工厂建成后，将

4、可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池也表示：“我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。” 雅马哈的勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域技术优势作为坚强后盾。面对雅马哈的攻势，本田怎能善罢甘休?本田的董事长河岛早在1978年就在日经新闻上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，以

5、迅雷不及掩耳之势给于反击，打掉它的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。 在这场战役中，雅马哈公司与本田公司相比实力相差悬殊，这是雅马哈失败的重要原因。 从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过13，以致一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜，但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈，扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全

6、依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈公司已处于劣势。 本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭着它有23的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，

7、而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出81种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。 结果在价格战中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37下降为23，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐减了50以上，1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前

8、景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。走投无路的雅马哈公司为了避免破产，终于于1983年6月向本田举出白旗。 1983年6月，雅马哈公司董事长川上与总经理智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清，就雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。接着，川上又在记者招待会上重申对本田公司的歉意，并宣布解除智子的职务。至此，历时18个月的摩托车战役结束。 雅马哈公司终于“虎口脱险”了。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累。 雅马哈公司在本田公司致力于进军汽车市场而无暇顾及摩托车业务时，乘胜追击。销售额从1970年只占本田的25

9、上升到1979年的71。然而，它在胜利面前不能正确评价致胜的根本原因，以致忘乎所以，盲目出击，造成人仰马翻，跌落马下的悲惨局面，分析其原因有三： 1雅马哈初战告捷，固然与自己的成功经营策略有关，但其战略决策远不如对手深谋远虑。雅马哈想依靠专业化生产的优势，取代本田王位，对自己的优势过于自信。殊不知单一专业化生产在风云变幻莫测的市场风浪中，随时有翻船的危险。而本田的多元化经营，则可减少市场风险。 2价格战是市场竞争的主要手段，是经济实力雄厚的大企业制服弱小企业的杀手锏。面对本田这样企业巨人，雅马哈在战略战中必败无疑。 3雄厚的技术实力是企业常胜不败的根本。本田依靠汽车领域强大的技术储备，在新产品

10、开发方面具有绝对优势。而雅马哈在技术之战上又不得不俯首称臣。 三方面的原因必将导致雅马哈以失败告终。5.1 产品差异战略的基本逻辑产品差异战略的基本逻辑 R C P Q C产品/服务的 价值 顾客知觉顾客知觉Customer Perceptive Value of Products or Services5.2 产品差异的建立 产品差异战略的重点和关键是塑造产品特色，为顾客创造价值，从而建立起相对于竞争对手的差异化优势。要创造有效的差异化优势和有效地创造差异化优势，必须解决好以下三个基本问题：（1）建立什么样的产品差异；（2）在什么地方建立产品差异；（3）以何种方式建立产品差异。 5.2.1

11、建立什么样的产品差异 产品差异的核心是创造顾客所需要的价值，这又引伸出三个基本问题： （1）“我们的顾客是谁”，即目标顾客的确定问题； （2）“我们的顾客所认同的价值是什么”，即顾客核心价值的确定问题； （3）如何让顾客了解和接受具备满足其核心价值潜力的产品，即顾客核心价值传达问题。 5.2.2 在什么地方建立产品差异 差异化是要理解购买者看重什么，在价值链的什么地方创造差异化属性，创造产品的独特性需要哪些能力和资源。实际上在行业价值链的每一项活动之中都存在创造差异化的可能性。5.2.3 以何种方式建立产品差异 产品差异总是事关顾客价值，企业能够采取许多行动来创造顾客的实际利益和知觉利益，并影

12、响顾客的知觉价值。 产品差异化的基础和方式 1产品特性 2服务与支持 3产品销售 4产品识别与认知 5组织管理 6其他Ways Firms Can Differentiate Their Products企业能使其产品差异化的方式产品特征产品特征服务与支持服务与支持 产品销售产品销售 产品识别与认知产品识别与认知组织管理组织管理其他其他产品特征产品特征 外观 性能 质量 安装、调试和使用 产品组合 制造方式服务与支持服务与支持 服务与技术支持水平是产品差异化的另一个重要来源，特别是当产品处于成熟期，产品改进的余地不大，或者产品在技术上特别复杂时，服务与技术支持的重要性显得特别突出。 服务水平体

13、现在售前、售中、售后各个阶段。客户咨询，为客户介绍产品、技术、解答疑问，设计针对客户需要的解决方案，有助于客户作出正确的购买决策。对于复杂的产品，高水平的客户培训，协助客户进行二次应用开发，能缩短产品发挥最佳效用的周期，保证产品正常运行，降低客户运行成本。 产品销售产品销售 与众不同的销售渠道同样可以成为产品差异化的方式。 在耐用消费品销售中，信用销售的可得性与优惠程度有时甚至比价格本身还要重要。 交货速度也是一个重要的方面。产品识别与认知产品识别与认知 即使产品本身并没有实质性差别，大量的广告宣传等营销手段也能塑造出不同的品牌形象。 声誉声誉是产品差异最有力的基础之一。声誉往往很难建立，但一

14、旦建立起来，就能产生持续的顾客影响力。瑞士的钟表、法国的香水、意大利的时装、日本的家电、德国的光学镜头的声誉使它们成为全世界消费者的渴求。组织管理组织管理 现代管理制度强调企业内部各部门职责分工明确，各司其职，各负其责，各职能部门之间常常产生冲突，很难协调配合。但许多时候，顾客需求需要各个职能部门共同协作才能很好地满足。少数能够做到这一点的企业就可能因此而显得特别。 一个企业与其它企业之间的联系，主要表现为各种形式的合作与联盟，也能使其产品或服务差异化。其他其他 时机先动VS后动 地理位置5.3 产品差异的价值与风险产品差异的价值与风险产品差异的竞争价值1. 进入障碍2. 减少竞争威胁3. 降

15、低替代品威胁4. 供应商威胁5.减少购买者威胁产品差异战略的风险 1、企业未能正确确定顾客真正的需要是什么。这些企业所假定的产品价值是从自身角度出发所虚构出来的，而非顾客真正认可和接受的价值，所提供的产品特色并不能引起顾客的兴趣，这样的差异化注定会失败。此外，如果消费者需求发生重大改变，在一个时期行之有效的差异化基础和方式在另一个时期则可能不再继续产生价值。 2企业过度差异化，超出了顾客的需求，从而使得产品相于对竞争对手的价格过高，或者自恃产品有特色，将产品价格定得过高，超出了顾客的承受能力或心理价位。这种过高的价格差异有可能促使顾客转向低价格的竞争产品。 3大牌差异化产品的高附加值会引来众多

16、的仿冒者。市面上大多数假冒产品是针对知名品牌的，它们以极低的价格形成了极大的冲击。虽然可以借助法律手段打假，但假名牌、仿名牌产品仍然层出不穷，给企业造成大量损失。 4产品差异所面对的另一个重要问题是，如果竞争对手能够快速轻易地复制该企业的产品差异化属性，那么该企业的差异化优势就会很快消失。可持续的差异化竞争优势取决于复制成本的高低，而复制成本又取决于差异化的基础。不同差异化基础复制成本的高低如表5.3所示，并讨论如下。产品差异基础与复制成本产品差异基础与复制成本5.4 产品差异战略的组织与实施 5.4.1 产品差异战略的组织特征充分实现产品差异战略的组织特征充分实现产品差异战略的组织特征5.5

17、 产品差异、成本领先与综合成本领先/产品差异战略 5.5.1 波特的观点：“陷在中间” 波特在竞争战略一书中指出：如果一个企业不能在（成本领先、产品差异、专一化）三个方向中选定一个作为自己的发展，这个企业就会“陷在中间”（stuck in the middle）。因此，要么聚焦在建立差异化，要么致力于降低成本，凡是陷在中间的企业，它们的收益率一定会很低（见图5.3）。它们既丢失了大量追求低价位的顾客，又失去了能取得高额毛利的业务。试图同时实施这两种战略的企业最终可能一样也做不好。这是因为成本领先与产品差异战略的基本逻辑是不一样的，实施这两种战略的组织安排和激励机制是相互矛盾的，一个企业很难解决

18、好这些组织矛盾。 Low-cost firms 低成本企业 “Stuck in the middle” “陷在中间” Return on investment 投资收益 Product differentiators 产品差异企业 Low Share of Market/High Price 低市场份额/高价格 Large Share of Market/Low Price 高市场份额/低价格 Simultaneous Implementation of Cost-leadership and Product Differentiation Competitive Strategies: Be

19、ing “Stuck in the Middle”同时实施成本领先和产品差异竞争战略：同时实施成本领先和产品差异竞争战略：“陷在中间陷在中间” 波特的论断是合乎逻辑的，但是，该观点近来受到诸多挑战和批评。在竞争战略发表之后不到10年的时间里，企业不得不在所有层面展开竞争。它们既不得不追求差异化、提高服务或加速发展，同时也必须追求成本领先，使产品比竞争对手更便宜。”5.5.2 综合成本领先/产品差异战略 一、综合成本领先/产品差异战略的必要性与可能性 随着全球竞争的日趋激烈，企业不得不在成本、质量、服务等各个方面开展竞争，同时具有低成本和差异化地位的企业将能够取得持续竞争优势。近来的研究表明，确

20、有一些企业能够同时做到成本领先和差异化，而在某些行业中业绩最优的企业正是那些同时采用成本领先和差异化的企业，如日本的某些汽车公司和韩国的某些家电公司 综合成本领先/产品差异战略是一种复合战略，它试图综合低成本和差异化这两种优势，使企业所提供的产品或服务兼具两种特征：以相对较低的成本和价格（可能约高于成本领先企业）满足或者超过顾客在质量、服务、特色、性能等差异化属性（可能约少于纯差异化企业）上的期望，从而为顾客创造超值的价值。如果市场上顾客需求的多样性使得差异化成为必要，而且许多顾客对价格和价值都很敏感，那么采用综合成本领先/产品差异战略就比单纯采用成本领先战略或单纯采用产品差异战略更有优势。

21、从理论上分析,一些因素的存在使得差异化与低成本之间的不相容性得以削弱。5.5.3 综合成本领先/产品差异战略的支持技术 在一定的条件下和一定的范围内，成本领先与产品差异战略可以得到有机的结合。随着技术的发展，一些现代生产管理技术已能有效地弥合共性化的高效率、低成本与个性化的低效率、高成本之间、质量与成本之间的传统矛盾，这些技术能够有力地支持综合成本领先/产品差异战略的实施。 一、适合多品种、中小批量的生产模式 1精良生产（lean production） 2大规模定制（mass customization） 3敏捷制造（agile manufacturing） 二、适合多种品种、中小批量的制造

22、系统 1柔性制造系统（flexible manufacturing system, FMS） 2计算机集成制造系统（computer integrated manufacturing systems, CIMS）5.6 专一化战略虽然有人认为最基本的竞争只有两种：成本领先和产品差异，专一化战略只是在市场范围上更加集中于整体市场的一个狭小部分而已，但是，专一化战略确有一些问题值得讨论。专一化战略是指企业集中力量提供一种产品，或者专为一个细分市场的顾客需求服务。专一化战略的要义是利用狭窄的目标市场与整体市场及其他细分市场的差别，其目的是比竞争对手，特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好地服务目标细分市场的顾客。专一化战略成功的基础是，要么能从比竞争对手更低的成本服务小市场（即成本领先专一化战略），要么能为小市场中的顾客提供他们认为更好的产品（即产品差异