第四章人力资源管理战略、规划与计划

1、 第四章第四章 人力资源管理战略、人力资源管理战略、规划与计划规划与计划 人力资源管理的系统性、决策性、战略人力资源管理的系统性、决策性、战略性及其复杂性决定了其全部管理活动必须具性及其复杂性决定了其全部管理活动必须具有长远的战略、明确的规划与灵活的计划，有长远的战略、明确的规划与灵活的计划，以作为具体实施活动过程的指导和依据。以作为具体实施活动过程的指导和依据。 第一节人力资源管理战略、规划第一节人力资源管理战略、规划与计划与计划一、人力资源管理战略一、人力资源管理战略人力资源管理战略的含义人力资源管理战略的含义 人力资源管理战略是一种人力资源管理战略是一种职能管理战略职能管理战略，即战略性

2、人力资源管理（即战略性人力资源管理（Strategic Human Strategic Human Resource Management,SHRMResource Management,SHRM）。）。 人力资源战略就是企业为适应外部环境变人力资源战略就是企业为适应外部环境变化的需要，和人力资源开发与管理自身发展的化的需要，和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的经营战略而制定的人力资源需要，根据企业的经营战略而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。开发与管理的纲领性的长远规划。企业经营战略与人力资源管理战略的关系企业经营战略与人力资源管理战略的关系 人力资源管理战略是实施企业经

3、营战略的重要人力资源管理战略是实施企业经营战略的重要组成部分，是与研究与开发战略、生产战略、组成部分，是与研究与开发战略、生产战略、财务管理战略、市场营销战略等相互配合的一财务管理战略、市场营销战略等相互配合的一种职能战略。种职能战略。 企业经营战略得以有效实施的程度取决于能够企业经营战略得以有效实施的程度取决于能够从战略角度对人力资源进行管理的水平，是企从战略角度对人力资源进行管理的水平，是企业战略实施的有效保障业战略实施的有效保障。企业战略的层次分类企业战略的层次分类公司战略公司战略业务战略业务战略业务战略业务战略业务战略业务战略职能战略职能战略人力资源战略人力资源战略市场营销战略市场营销

4、战略生产运行战略生产运行战略研究与开研究与开发战略发战略财务管理战略财务管理战略总体战略的主要问题：CEO的思维Corporate StrategyCorporate Strategy1.1. 公司的使命是什么？公司的使命是什么？2.2. 公司的业务领域是什么？公司的业务领域是什么？a.a.进入领域进入领域b.b.退出领域退出领域3.3. 如何为诸多业务获取资金和分配资源？如何为诸多业务获取资金和分配资源？4.4. 各业务之间的关系是什么？各业务之间的关系是什么？5.5. 如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？关系？事业部战略：子公司总经理的关注

5、Business unit strategyBusiness unit strategy1.1.业务目标是什么？业务目标是什么？ 2.2.如何进行业务竞争？如何进行业务竞争？ a. a. 市场分析市场分析 b. b. 价值构成价值构成 c.c.主要竞争目标、财务目标、和营业目标主要竞争目标、财务目标、和营业目标d. d. 关键成功度量关键成功度量 3.3.如何管理业务范围内的职能关系如何管理业务范围内的职能关系职能战略：企业高级行政主管的任务Functional strategy 1. 在实现业务战略目标中该职能的作用是在实现业务战略目标中该职能的作用是什什 么？么？2. 如何将业务战略目标转

6、换成为职能目标？如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3. 如何管理职能资源？如何管理职能资源？4. 业绩改进的序列是什么？业绩改进的序列是什么？ 联联想想国国际际化化中中的的人人才才缺缺乏乏联想集团主席柳传志表示，在中国市场取得成功之后，公司为了谋求业绩的突破，目前正在走向国际化和多元化。然而在国际化的进程中遇到两大问题：第一是品牌的国际化过程异常艰难，“以前我们在中国市场形成的品牌优势就消失了，要形成国际的知名品牌，要花很大的力气，需要有大量的资金”。第二是企业国际化需要大量高层次的国际化人才，他认为这对于一个本土企业来说十分困难。他表示，“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们

7、的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离”。台湾第一电脑品牌宏基总裁施振荣曾精辟论述道：“在海外几乎找不到第一流的人才，这些人都会选择去大公司，哪怕你给他更高的薪水他也不会来，这些人更看重的是发展机会和品牌认同度，所以我们只能花一流的价钱雇佣二流的人才。”明基总裁李（火昆）耀曾对财经时报说，如果只有市场，却找不到合适的人选，那么这个市场就宁肯先不做。李说，他曾经为了找一个英国公司的总经理，苦苦等了一年，直到最近这个人终于出现，这才决定成立明基英国公司。焜 企业战略与人力资源战略的匹企业战略与人力资

8、源战略的匹配配1、企业经营战略主要有：、企业经营战略主要有：公司战略公司战略企业发展战略；企业发展战略；业务战略业务战略基本竞争战略；基本竞争战略；1）企业基本竞争战略）企业基本竞争战略 成本领先战略成本领先战略 企业通过企业通过在内部加强成本控制在内部加强成本控制，在研究开，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为降低到最低限度，成为行业中的成本领先者行业中的成本领先者的的战略。战略。 采用成本领先战略的动因：采用成本领先战略的动因： 1.1.形成进入障碍形成进入障碍 2. 2.增强企业的讨价还价能力增强企业的讨价还价能力

9、3. 3.降低替代品的威胁降低替代品的威胁 4. 4.保持领先的竞争地位保持领先的竞争地位 成本领先战略成本领先战略关键条件关键条件产品相对标准化产品相对标准化许多顾客接受的性能许多顾客接受的性能最低竞争价格最低竞争价格*监控活动成本监控活动成本要求要求 *建设有效的规模设施建设有效的规模设施 *严格控制管理费用严格控制管理费用 *简化产品（服务）简化产品（服务） *改进产品设计改进产品设计 *材料节约型成本领先材料节约型成本领先 *人工费用降低人工费用降低 *生产创新和自动化型生产创新和自动化型 根据美国根据美国财富财富杂志杂志日公布的年日公布的年度全球企业强排度全球企业强排行榜，美国零售业

10、巨头行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以沃尔玛公司以亿美元的年销亿美元的年销售额蝉联榜首，中国石售额蝉联榜首，中国石油化工集团公司排名第油化工集团公司排名第位。位。 美国财富杂志日发布年度全球企业强强排行榜。强强企业中： 销售额最高企业销售额最高企业：美国沃尔玛沃尔玛公司，去年销售额亿美元 利润最高企业利润最高企业：美国埃克森美孚石油公司，去年盈利亿美元 销售额增长最快企业销售额增长最快企业：印度塔塔钢铁公司，去年销售额比前年增长 利润增长最快企业利润增长最快企业：中国人寿保险股份有限公司，去年利润增长 美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它

11、是整个世纪年代行业内盈利罕见的：它是整个世纪年代行业内盈利能力最强的航空公司，自年以来，公司能力最强的航空公司，自年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的部颁发的“三冠王三冠王”称号；它在所有的主要航空称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约美分，这一优势使它能够用低成本的成本大约美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对手。票价打击竞争对手。 西南航只拥有一种机型波音

12、西南航只拥有一种机型波音737737，公司的客机，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以地勤人员少而精。

13、比如，西南航的飞机降落以后，一般只有后，一般只有4 4个地勤人员提供飞机检修、加个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。 关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简

14、，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是询问：询问：“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水？还是矿泉水？”而西南航的空姐则是问：而西南航的空姐则是问：“您您渴吗？渴吗？”只有当乘客回答只有当乘客回答“渴渴”时才会提供普时才会提供普通的水。通的水。 泛亚泛亚汽车技术中心(Pan Asia Technical Automotive Center 简称PATAC)成立于1997年6月12日，是一家由通用汽车和上海汽车工业(集团)总公司双方

15、共同投资5000万美元设立的，双方各占50% 的合资汽车技术与设计中心。公司位于上海，以发展和推动中国汽车技术与设计能力为己任。 1999年年5月，接受上海通用汽车委托，对月，接受上海通用汽车委托，对“赛欧赛欧”轿轿车进行设计开发，使之成为具有强烈个性和高性能车进行设计开发，使之成为具有强烈个性和高性能价格比的产品。价格比的产品。 ”赛欧赛欧”由上海通用引进巴西版三厢欧宝由上海通用引进巴西版三厢欧宝Corsa改改造而来造而来 现为现为雪佛兰雪佛兰新赛欧新赛欧 2001年年6月，别克月，别克赛欧赛欧轿车正式投放市场，标志轿车正式投放市场，标志泛亚承担的泛亚承担的赛欧赛欧开发任务获得成功开发任务获

16、得成功 欧宝Corsa赛欧赛欧 提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的要求，来形提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的要求，来形成竞争优势的战略。成竞争优势的战略。差异化战略不是忽视成本，只是强调差异化战略不是忽视成本，只是强调此时企业的战略目标不是成本。此时企业的战略目标不是成本。 采用差异化战略的动因：采用差异化战略的动因： 1. 1.形成进入障碍形成进入障碍 2. 2.降低顾客的敏感程度降低顾客的敏感程度 3. 3.增强讨价还价的能力增强讨价还价的能力 4. 4.防止替代品的威胁防止替代品的威胁差异化战略关键条件关键条件 产品差异化产品差异化服务差异化服务差异化人事差异化人事差异化形

17、象差异化形象差异化要求要求持续的差异化来源于：持续的差异化来源于： 新系统、新工艺、新材料新系统、新工艺、新材料 研发能力研发能力 激励员工的学习和创新激励员工的学习和创新 精神精神差异化变量差异化变量产品差异化战略产品差异化战略服务差异化战略服务差异化战略人事差异化战略人事差异化战略形象差异化形象差异化特征特征工作性能工作性能一致性一致性耐用性耐用性可靠性可靠性易修理性易修理性设计设计易使用性易使用性送货服务送货服务安装服务安装服务顾客培训顾客培训咨询服务咨询服务修理服务修理服务其他服务其他服务能力（胜任）能力（胜任）言行举止（礼貌）言行举止（礼貌）可信度（可信）可信度（可信）可靠性（可靠）

18、可靠性（可靠）敏感度（反应敏敏感度（反应敏捷）捷）可交流性（善于可交流性（善于交流）交流）个性与形象个性与形象标志标志环境环境活动项目活动项目 IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。 但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价

19、的白领”。这种定位是十分巧妙准确的，获得了比较好的效果，原因如下： IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理； IKEA卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化； IKEA家具有顾客自己拼装，免费赠送大本宣传刊物，自由选购等特点。 宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格； 宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。 集中化战略集中化战略 把经营战略的重点放在一

20、个特定的目标市场上，把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。产品或服务。 成本领先和差异化战略面向全行业，集中化战成本领先和差异化战略面向全行业，集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集的生产经略则是围绕一个特定的目标进行密集的生产经营活动，比竞争对手提供更为有效的服务。营活动，比竞争对手提供更为有效的服务。集中化战略集中化战略集中战略包含许多集中战略包含许多市场竞争的策略市场竞争的策略然而，机遇的存在然而，机遇的存在在于：在于：实施途径实施途径产品线集中化战略产品线集中化战略顾客集中化战略顾客集中化

21、战略地区集中化战略地区集中化战略哈雷专注打造百年摩托车品牌哈雷专注打造百年摩托车品牌 19031903年，年，William HarleyWilliam Harley和和Davidson Davidson 在密尔沃基在密尔沃基创建了创建了Harley-Davidson Harley-Davidson Motor CompanyMotor Company哈雷戴哈雷戴维森机车公，维森机车公，100100多年来，多年来，它经历了战争、经济衰退、它经历了战争、经济衰退、萧条罢工、国外竞争以及萧条罢工、国外竞争以及市场变幻的重重洗礼，但市场变幻的重重洗礼，但它经受住了所有考验。它经受住了所有考验。 20

22、012001年公司被年公司被福布斯福布斯杂志提名为杂志提名为“年度最佳公司年度最佳公司”及及 400 400 名最佳公司之一，并且名最佳公司之一，并且“哈雷哈雷”连续跻身于美连续跻身于美国十大最著名品牌。近年来美国经济滑坡，消费能力国十大最著名品牌。近年来美国经济滑坡，消费能力大减，哈雷的年销量却以大减，哈雷的年销量却以15.7%15.7%的比例增长，的比例增长，20012001年的年的纯利润超过纯利润超过4 4亿美元，订单已经排到了亿美元，订单已经排到了20052005年。年。 从创立之初，哈雷一直致力于在机械、外观等各方面从创立之初，哈雷一直致力于在机械、外观等各方面改进、创新，不断提高哈

23、雷的品质，并通过开发多种改进、创新，不断提高哈雷的品质，并通过开发多种服务项目，提高品牌的附加值服务项目，提高品牌的附加值。 哈雷从哈雷从19171917年年7 7月开始为美军专门培训维修哈雷摩托车月开始为美军专门培训维修哈雷摩托车的机械师，而到了和平时期，哈雷就转为主要培训民的机械师，而到了和平时期，哈雷就转为主要培训民用摩托车的机械师。哈雷的租赁服务不止出租一辆摩用摩托车的机械师。哈雷的租赁服务不止出租一辆摩托车，还提供头盔、雨衣、小件寄存和托车，还提供头盔、雨衣、小件寄存和2424小时紧急援小时紧急援助服务。在哈雷的官方网站上，还帮助消费者制定预助服务。在哈雷的官方网站上，还帮助消费者制

24、定预算和贷款计划，提供财务及保险咨询服务。算和贷款计划，提供财务及保险咨询服务。 1983年创立哈雷车主俱乐部年创立哈雷车主俱乐部哈雷100周年 为了加强与客户之间的紧密沟通和互动，在1983年，哈雷创立了哈雷车主俱乐部，英语简称为H.O.G，当时的目的就是想通过这一方式，使会员之间可以更便利地分享他们驾乘哈雷摩托车的经验与体会。随后这一由哈雷企业赞助的机构迅速发展起来， 到2001年，H.O.G全球各地的分部已达1200个，66万个会员遍布115个国家。无疑，H.O.G创造了一种哈雷亚文化，将消费者、摩托车和哈雷公司连接在了一起，消费者追求驾驶的乐趣和自我价值的实现通过哈雷摩托车，最终转化成

25、为对品牌的忠诚。如今从企业主管、银行家，到知名影星如何诺史瓦辛格、名脱口秀主持人伙蓝诺等，均是哈雷俱乐部的成员。2）公司战略）公司战略 A维持战略维持战略（稳定发展战略） B 成长战略成长战略 集中生产单一产品或服务集中生产单一产品或服务 纵向一体化纵向一体化 横向一体化横向一体化 多元化多元化 C紧缩战略（防御战略）紧缩战略（防御战略） 收获战略收获战略 调整战略调整战略 放弃战略放弃战略 清算战略清算战略 A-维持战略（稳定发展战略） 企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目标。或类似的战略目标。 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来

26、增期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长长 继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客 B-成长战略（发展战略） 期望取得的成就每年比往年增长更快期望取得的成就每年比往年增长更快 公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途品的新用途 公司总是获得高于行业平均水平的利润率公司总是获得高于行业平均水平的利润率 公司不是去适应外界的变化，他们试图通过创公司不是去适应外界的变化，他们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应他们自己应他们自己集中生产单一产品或服务

27、的战略集中生产单一产品或服务的战略 企业将绝大部分的经营活动集中于一个业企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。额、利润额或市场占有率。战略利益：规模经济战略利益：规模经济方式：方式：横向一体化 与处于相同行业、生产同类产品或工与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。艺相近的企业实现联合。方式：购并方式：购并战略利益：战略利益：1、规模经济、规模经济2、较少竞争对手、较少竞争对手3、较容易的生产能力扩张、较容易的生产能力扩张保时捷大众保时捷大众“联姻联姻” 行业或将诞生行业或将诞生

28、“巨无霸巨无霸” 上周三（5月6日），保时捷和大众达成协议将两大集团合并！合并之后的新集团将拥有10大品牌，成为欧洲最大的汽车集团！ 保时捷早在三年前就计划收购大众集团，之后通过收购股份成为大众集团最大的股东，因受金融危机影响，保时捷财务运营出现危机，现放弃收购改为合并。 大众旗下拥有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪、斯堪尼亚和大众商用车9个品牌，产品线囊括家用型车、高级跑车、商务轿车和顶级豪华轿车，这些品牌均独立运营。而保时捷旗下只有一个品牌。新的集团组建后，将控制上述10个品牌，但各品牌尤其是保时捷品牌将继续保持原有定位和独立性。一旦获准，合并之后的集团将下辖保时捷和大众

29、所有品牌，里面涉及高端豪华车、跑车、商务车、家用车等车型，成为欧洲最大汽车制造商。 纵向一体化纵向一体化 企业在两个可能的方向上扩展现有经营业企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。方式：企业内部壮大；购务的一种发展战略。方式：企业内部壮大；购并并 向前一体化向前一体化 向后一体化向后一体化战略利益：战略利益：1.实现范围经济，降低经营成本实现范围经济，降低经营成本2.稳定供求关系，规避价格波动稳定供求关系，规避价格波动3.提高差异能力，树立经营特色提高差异能力，树立经营特色*多元化战略 相关多元化战略相关多元化战略 公司进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系公司进入与现有业务

30、在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。的新业务。 范围经济范围经济是指当两种或更多的经营业务在一个公司的是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。所发生的成本更低的经济现象。相关多元化的范围经济来自：相关多元化的范围经济来自：技术匹配性技术匹配性运营匹配性运营匹配性与销售和顾客相关的匹配性与销售和顾客相关的匹配性管理的匹配性管理的匹配性 非相关多元化战略非相关多元化战略 公司增加与现有产品或服务、技术或市场公司增加与现有产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或

31、都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务服务。非相关多元化的原因：非相关多元化的原因：外部外部原有产品市场需求长期停滞甚至下降原有产品市场需求长期停滞甚至下降所处产业集中程度高，竞争激烈所处产业集中程度高，竞争激烈外部因素的多变形和不确定性迫使企业不仅要外部因素的多变形和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性内部：企业存在潜力资源，有开拓新领域的实力内部：企业存在潜力资源，有开拓新领域的实力*防御战略 目的与发展战略相反，不寻求企业规模的目的与发展战略相反，不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。扩张，而是通过调整来缩

32、减企业的经营规模。1.收获战略：减少公司在某一特定领域内（战略收获战略：减少公司在某一特定领域内（战略经营单位、产品线、特定的产品）的投资。经营单位、产品线、特定的产品）的投资。2.调整战略：企图扭转公司财务状况欠佳的局面，调整战略：企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，情况发生提高运营效率，使公司能渡过危机，情况发生变化后在采用新的战略。变化后在采用新的战略。3.3.放弃战略：卖掉公司的一个主要部门，放弃战略：卖掉公司的一个主要部门，可能是一个战略经营单位、生产线或事可能是一个战略经营单位、生产线或事业部业部4.4.清算战略：通过拍卖资产或停止全部经清算战略：通过拍

33、卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。营业务来结束公司的存在。2.人力资源战略的分类人力资源战略的分类1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：战略可分为三种： 诱引战略诱引战略 投资战略投资战略 参与战略参与战略2）史戴斯和顿菲的研究）史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度不人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：同而采取以下四种战略： 家长式战略家长式战略 任务式战略任务式战略 发展式战略发展式战略 转型式战略转型式战略变革程度变革程度 管理方式管理方式 人力资源战略人力资源战略基本稳定基本稳定 指令式管理为

34、主指令式管理为主 家长式家长式循序渐进循序渐进 咨询式管理为主指令式管理为辅咨询式管理为主指令式管理为辅 发展式发展式局部改革局部改革 指令式管理为主咨询式管理为辅指令式管理为主咨询式管理为辅 任务式任务式总体改革总体改革 指令式与高压式管理并用指令式与高压式管理并用 转型式转型式家长式人力资源战略家长式人力资源战略主要运用于避免变革、寻求稳定的企业主要运用于避免变革、寻求稳定的企业 集中控制人事的管理集中控制人事的管理 强调程序、先例和一致性强调程序、先例和一致性 进行组织和方法研究进行组织和方法研究 硬性的内部任免制度硬性的内部任免制度 强调操作和督导强调操作和督导 人力资源管理的基础是奖

35、惩和协议人力资源管理的基础是奖惩和协议发展式人力资源战略发展式人力资源战略 企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，企业采用渐进变革式和发展式人力资源战略企业采用渐进变革式和发展式人力资源战略 注重发展个人和团队注重发展个人和团队 尽量从内部进行招聘尽量从内部进行招聘 大规模的发展和培训计划大规模的发展和培训计划 运用内在激励多于外在激励运用内在激励多于外在激励 强调企业整体文化强调企业整体文化任务式人力资源战略任务式人力资源战略 企业面对局部变革，战略的制定采取自上而下企业面对局部变革，战略的制定采取自上而下的指令方式，战略单位在战略推行上有较大自的指

36、令方式，战略单位在战略推行上有较大自主权但要对本单位效益负责。主权但要对本单位效益负责。 非常注重业绩和绩效管理非常注重业绩和绩效管理 非常强调战略事业单位的组织文化非常强调战略事业单位的组织文化 注重物质奖励注重物质奖励 内部和外部招聘并重内部和外部招聘并重 进行正规的技能培训进行正规的技能培训转型式人力资源战略转型式人力资源战略 企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机，企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机，全面改革急不可待，企业只能采用高压式和指全面改革急不可待，企业只能采用高压式和指令式管理令式管理 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革进行影响到整个企业和事业结构的重大变革 调整员工

37、队伍的结构，进行必要的裁员调整员工队伍的结构，进行必要的裁员 从外部招聘管理骨干从外部招聘管理骨干 对管理人员进行培训，建立新的对管理人员进行培训，建立新的“理念理念”和和“文化文化” 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化打破传统习惯，摒弃旧的组织文化 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制3 3、人力资源战略与企业战略的整合、人力资源战略与企业战略的整合1.人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略基本经营战略 文化战略文化战略 人力资源战略人力资源战略低成本低价格经营战略低成本低价格经营战略官僚式企

38、业文化官僚式企业文化 诱引战略诱引战略独创性产品经营战略独创性产品经营战略发展式企业文化发展式企业文化 投资战略投资战略高品质产品经营战略高品质产品经营战略家族式企业文化家族式企业文化 参与战略参与战略企业文化的分类灵活性稳定性内向型外向型大家庭式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化沃尔玛：人才“低消费” 在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育。“三个三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。沃尔玛在成立之初并没。沃尔玛在成立之初并没有很多高学历的员工，直到有很多高学历的员工，直到2020世纪世纪7070年代以后，公司年代以后，公

39、司才开始聘用受过大学教育的专业人才从事管理工作。才开始聘用受过大学教育的专业人才从事管理工作。在此以前的员工招聘中，公司的高级主管坦言，他们在此以前的员工招聘中，公司的高级主管坦言，他们对那些有着工商管理硕士文凭或更高学历的应聘者并对那些有着工商管理硕士文凭或更高学历的应聘者并没有多大的兴趣，因为沃尔玛更注重集体的力量，而没有多大的兴趣，因为沃尔玛更注重集体的力量，而不是强调个人英雄主义。公司认为高学历者往往会强不是强调个人英雄主义。公司认为高学历者往往会强调个人而非集体，而那些没有大学文凭的员工往往更调个人而非集体，而那些没有大学文凭的员工往往更容易形成对公司的忠诚。容易形成对公司的忠诚。

40、各国际公司必须在每年的各国际公司必须在每年的9 9月份与总公司的国际部月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。培训又分为不同的层次，有在训和各种专题培训。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重企业文化培训，全面灌输

41、沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。中坚力量。 沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供沃尔玛的先进情报信息

42、系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议电话会议， 2.2.人力资源战略与企业发展战略的配合人力资源战略与企业发展战略的配合 集中式单一产品发展战略与家长式人力资集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。源战略的配合。 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战纵向整合式发展战略与任务

43、式人力资源战略的配合。略的配合。 多元化发展战略与发展式人力资源战略的多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。配合。 剥剥离离战战略略下下的的人人力力资资源源战战略略企企业业面面临临严严重重经经济济困困难难，因因此此想想缩缩小小一一部部分分经经营营业业务务。通通常常会会裁裁员员、剥剥离离或或清清除除裁裁员员对对于于人人力力资资源源的的机机遇遇：降低企业的人力成本带来了新鲜的气息改变企业的文化裁裁员员对对人人力力资资源源管管理理的的挑挑战战：精简队伍：裁减绩效差的员工，但绩效好的员工可能会离开主动离开企业；局部整体裁员或“提前退休”，会把绩效好的员工也裁掉。员工士气、满意度、忠诚度、承诺都会下

44、降。企企业业裁裁员员的的声声明明10 000在我们的计划中，包括了一些在整个世界范围内对产品/服务和管理机构采取关闭、收缩和精简措施的明确计划。通用电气公司12 000事实说明，我们在削减成本方面取得了真正的进步柯达公司28 000波音公司将继续采取必要的步骤来针对市场份额减少的状况相应进行人员调整波音公司35 000我在加入公司不仅以后，就把尽快将公司规模调整到一个合适的水平作为我的一项最重要的工作IBM公司50 000在过去的18个月中，我们的 大规模裁员可能应起了社会的注意西尔斯公司解雇人数年度报告中的说明公司名称海尔创立至今，各阶段的公司战略是什么、海尔创立至今，各阶段的公司战略是什么

45、、竞争战略是什么，与其相匹配的人力资源竞争战略是什么，与其相匹配的人力资源管理战略是什么？管理战略是什么？二、人力资源规划二、人力资源规划什么是企业人力资源规划？什么是企业人力资源规划？ 人力资源规划是根据组织的人力资源战略目标，人力资源规划是根据组织的人力资源战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在未来环境变化中的人力资源的供给与需求状况，制定未来环境变化中的人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织组织对

46、人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。和个人获得长远利益。 人力资源规划中被进一步细化的部分，即为人力人力资源规划中被进一步细化的部分，即为人力资源计划。即资源计划。即企业战略企业战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资人力资源规划源规划人力资源计划人力资源计划 企业战略 人力资源战略 人力资源规划 人力资源 需求预测 需求与供给 比较 人力资源 供给预测 需求=供给 劳动力剩余 劳动力短缺 不采取行动 限制雇佣 减少工作时间 提前退休 解聘 招聘 选择 内部环境 外部环境 人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划包括：人力资

47、源规划包括：总体规划总体规划和和专项业务计划专项业务计划总体规划：总体规划： 是有关计划期内人力资源开发利用的总目是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。专项业务计划：专项业务计划： 人员补充计划、人员使用计划、提升计划、人员补充计划、人员使用计划、提升计划、培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。计划。计划内容目标政策步骤预算总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩大、收缩、稳定、改革时间安排资金安排人员补充计划类型、数量、结构、绩效的改善等人员标准、来源、起点待遇广告、考试、录

48、用人员使用计划部门编制、需求结构、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间接替提升计划后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变更引起的工资变化培训计划素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用）教育培训总投入，脱产损失评价激励计划人才流失降低，士气水平，绩效改进激励重点、工资政策，激励政策，反馈增加工资，将金额劳动关系计划减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满参与管理、加强沟通法律咨询诉讼费退休解聘计划贬值，劳务成本降低及生产率提高退休政策，解聘政策等安置费人员重置费第二节 人员

49、计划与预测一、人员计划与预测一、人员计划与预测 人员计划是指使企业稳定的拥有一定质量和人员计划是指使企业稳定的拥有一定质量和必要数量的人力必要数量的人力, ,以实现包括个人利益在内的组以实现包括个人利益在内的组织目标而制定的一套措施织目标而制定的一套措施, ,从而求得人员需求量从而求得人员需求量和人员拥有量在企业未来发展过程中的相互匹配。和人员拥有量在企业未来发展过程中的相互匹配。 包括两方面含义：包括两方面含义： 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。

50、生产技术条件的要求。 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。应。 例如：例如： 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管理阶层有需要等等。部门或管理阶层有需要等等。 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？技能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？ 人员计划的效益人员计划的效益 1.1.减少成本减少成本 2. 2.变被动为主动变被动为主动 3. 3.

51、确保与企业确保与企业整体整体预测过程紧密结合预测过程紧密结合制定人员计划需要做三套预测制定人员计划需要做三套预测: :人员需求预测人员需求预测外部候选人供给预测外部候选人供给预测内部候选人供给预测内部候选人供给预测 企业战略 人力资源战略 人力资源规划 人力资源 需求预测 需求与供给 比较 人力资源 供给预测 需求=供给 劳动力剩余 劳动力短缺 不采取行动 限制雇佣 减少工作时间 提前退休 解聘 招聘 选择 内部环境 外部环境 二、人员需求预测二、人员需求预测 人员需求预测需要考虑的因素人员需求预测需要考虑的因素 首先应预测首先应预测社会或消费者对企业产品或服社会或消费者对企业产品或服务的需求

52、务的需求，然后预测，然后预测这些产品和服务需要有多这些产品和服务需要有多少人来生产少人来生产。 还需考虑的其他几方面因素：还需考虑的其他几方面因素： 企业影响对员工数量、质量要求的决定，如提企业影响对员工数量、质量要求的决定，如提高产品或服务质量、进入新市场高产品或服务质量、进入新市场 导致生产率提高的技术与管理方面的变化导致生产率提高的技术与管理方面的变化 企业或部门能够获得的经济资源企业或部门能够获得的经济资源人员需求预测的技术人员需求预测的技术1 1、趋势分析、趋势分析 通过分析企业在过去五年左右时间中雇用趋通过分析企业在过去五年左右时间中雇用趋势，以此为依据来预测企业未来人员需求的技术

53、。势，以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。如：综合统计企业在过去五年中每年年末的雇员数如：综合统计企业在过去五年中每年年末的雇员数量，和各类人员数量来确定你认为在今后由那些量，和各类人员数量来确定你认为在今后由那些趋势会继续发展下去。趋势会继续发展下去。 趋势分析可以作为一种初步预测，因为雇用趋势分析可以作为一种初步预测，因为雇用水平很少只有过去的状况决定，其他因素如生产水平很少只有过去的状况决定，其他因素如生产率的变化，市场对产品需求的变化等也会影响未率的变化，市场对产品需求的变化等也会影响未来的人员需求。来的人员需求。 2、比率分析比率分析 以两种因素的比率为依据来预测人员需以两种因素

54、的比率为依据来预测人员需求的技术。即某些原因性因素求的技术。即某些原因性因素( (如销售额如销售额) )和和所需要的雇员数量所需要的雇员数量( (如销售人员数量如销售人员数量) ) 和趋势分析一样和趋势分析一样, ,比率分析假定生产率保比率分析假定生产率保持不变。持不变。3、散点分析散点分析 通过确定企业的业务活动量和人员水平这通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关，来预测企业未来人员两种因素之间是否相关，来预测企业未来人员需求的技术。需求的技术。 如：拥有如：拥有500500张床位的一个医院，准备在今后张床位的一个医院，准备在今后5 5年中将床位扩大到年中将床位扩大到120

55、01200个，预测需要雇用多少个，预测需要雇用多少护士，要先确定医院规模与护士人数之间的关护士，要先确定医院规模与护士人数之间的关系。现有从五家不同规模的医院获得的数据：系。现有从五家不同规模的医院获得的数据：医院规模（床位数量）200300400500600700800900护士数量240260470500620660820860散点图散点图0 0200200400400600600800800100010000 020020040040060060080080010001000床位数床位数护士人数护士人数XY 散点图 1XY 散点图 14、管理人员的判断管理人员的判断 无论是历史趋势、各种

56、比率、还是要素关无论是历史趋势、各种比率、还是要素关系，都不可能一成不变的延续到将来，因而需系，都不可能一成不变的延续到将来，因而需要用你认为对未来会发生影响的要用你认为对未来会发生影响的 因素对以上因素对以上结果进行修正。如：结果进行修正。如： 技术和管理变革导致的生产率提高技术和管理变革导致的生产率提高 财务状况财务状况 三、组织内候选人供给预测三、组织内候选人供给预测 根据需要的人力与组织的关系根据需要的人力与组织的关系, ,可以把组可以把组织面临的劳动力市场分为织面临的劳动力市场分为外部劳动力市场外部劳动力市场和和内内部劳动力市场部劳动力市场。 由于竞争的原因和劳动力市场工资率的变由于

57、竞争的原因和劳动力市场工资率的变化，会引起本组织的员工辞职去寻找颜色更绿化，会引起本组织的员工辞职去寻找颜色更绿的草地，这也会使企业面临的内部劳动市场的的草地，这也会使企业面临的内部劳动市场的供给形势发生变化。供给形势发生变化。 内部劳动力供给预测内部劳动力供给预测 进行内部劳动力供给预测，首先要考察组进行内部劳动力供给预测，首先要考察组织现有的人力资源存量，确定各个工作岗位上织现有的人力资源存量，确定各个工作岗位上现有的员工的数量；然后估计在下一个时期在现有的员工的数量；然后估计在下一个时期在每个工作岗位上留存的员工的数量，即对未来每个工作岗位上留存的员工的数量，即对未来的人力资源数量进行预

58、测。的人力资源数量进行预测。 在预测过程中，需要考虑组织内部的晋升、在预测过程中，需要考虑组织内部的晋升、降职和调职等因素，和员工的辞职、退休、开降职和调职等因素，和员工的辞职、退休、开除、下岗等因素除、下岗等因素。内部劳动力供给预测形成的结果：内部劳动力供给预测形成的结果： 不仅包括员工的数量，而应是对员工的规模、不仅包括员工的数量，而应是对员工的规模、经验、能力、员工成本等各方面的综合反应。经验、能力、员工成本等各方面的综合反应。 明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或辞退辞退 检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能检查现有员工填充企业中预计的岗

59、位空缺的能力力内部劳动力供给预测的方法内部劳动力供给预测的方法 通过分析保存了员工的工作能力特征的信息系通过分析保存了员工的工作能力特征的信息系统进行预测。统进行预测。 如：管理人才储备、技能清单如：管理人才储备、技能清单 转换矩阵（马尔可夫法）转换矩阵（马尔可夫法） 基本思想是找出过去人事变动的规律，来推测未基本思想是找出过去人事变动的规律，来推测未来的人事变动趋势。描述的是组织中员工流入、流出来的人事变动趋势。描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体形势，可以作为预测内部劳动力供和内部流动的整体形势，可以作为预测内部劳动力供给的基础。给的基础。 做法：第一步做法：第一步, ,做一个人员

60、变动矩阵表，表中的每一做一个人员变动矩阵表，表中的每一个数字元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作个数字元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的员工数量的历史百分比。一般以之间调动的员工数量的历史百分比。一般以5 5到到1010年的年的长度为一个周期来估计年平均百分比。长度为一个周期来估计年平均百分比。 P 离职员工调动的概率合伙人经理高级会计师会计员。 。 。 第二步第二步, ,将预测初期每种工作的人员数量与每个概将预测初期每种工作的人员数量与每个概率相乘率相乘, ,就可以得到未来组织内部人员的各种变动数就可以得到未来组织内部人员的各种变动数据据, ,在纵向相加在纵向相加, ,就