流程优化与编制说明培训资料

1、大海之所以波澜壮阔，是因为她有纳百川的胸怀。提提 纲：纲：一、什么是流程？一、什么是流程？二、流程的基本特点？二、流程的基本特点？三、流程化能成功吗？三、流程化能成功吗？四、如何建立流程？四、如何建立流程？1、什么是流程？、什么是流程？水流的路程。 我满意，是因为流程为我创造了价值输入资源输出结果若干活动六个基本要素：六个基本要素：输入资源、活动、活动的相互作用、 输入结果、对象、价值流流 程程 就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。是解决怎么做的问题，这些活动一定是体现企业价值的。2、流程的几个基本特点：、流程的几个基本特点： 目标性

2、普遍性 整体性 动态性 层次性 结构性目标性有明确的输出（目标或任务）。这个目标可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等普遍性包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：输入的是什么资源，输出了什么结果，输出的过程是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。整体性至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转动态性： 从一个活动到另一个活动。流程不是一个静 态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“

3、子流程”，可以继续分解若干活动结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响3、流程化能成功吗？、流程化能成功吗？梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题：主体不清 责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。流程过细 大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。审批繁琐 环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。推动不足 推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺

4、少系统培训等等。 托马斯托马斯.J.J.彼得斯的彼得斯的7S7S要素模型要素模型 共享共享价值观价值观结构结构系统系统风格风格组织结构组织结构技能技能战略战略员工员工流程管理变革和提升 事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”、“业务部门没有成为主体”是结构上的问题；“流程接口激励不足”则和员工和技能有关。 所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。的激励制度。

5、企业应该建立正确的认识：流程管理需要企业在上述7个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。 共享价值观共享价值观 该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想。结构结构 企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满足各类干系人的需求？战略战略 为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？风格风格 具有什么样的企业文化？封闭还是开放？员工员工 实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？技能技能 员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相关的流程管理培

6、训？系统系统 流程是否E化？有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？ 3、如何建立流程？、如何建立流程？流程编制七步法流程编制七步法step1:公司需要哪些流程？你分类了吗？目前有哪些？公司需要哪些流程？你分类了吗？目前有哪些？找出所需流程，进行分类。列出明细的已有的和需要但没的流程清单。遗漏了吗？序序号号流程流程种类种类流程名称流程名称序序号号流程流程种类种类流程名称流程名称1一级一级业务业务流程流程制药业务总体流程制药业务总体流程2医药流通业务总体流程医药流通业务总体流程3制药与药批销售整合流程制药与药批销售整合流程19 市场市场营销营销流程流程销售计划及合同管理流程销售计划

7、及合同管理流程4基础建设项目总体流程基础建设项目总体流程20广告制作发布流程广告制作发布流程5一级一级管理管理流程流程决策流程决策流程21分销商认定流程分销商认定流程6计划制定流程计划制定流程22新产品研发流程新产品研发流程7部门设置或精简流程部门设置或精简流程23项目管理流程项目管理流程8管理干部任免流程管理干部任免流程24内部审计流程内部审计流程9采购采购管理管理流程流程生产性物资采购流程生产性物资采购流程14 生产生产制造制造流程流程生产制造总体流程生产制造总体流程10基建物资采购流程基建物资采购流程15生产计划及合同管理流程生产计划及合同管理流程11办公用品采购流程办公用品采购流程16

8、产品入库、仓储和发运流程产品入库、仓储和发运流程12采购商认定流程采购商认定流程17工艺文件制作流程工艺文件制作流程13采购计划与合同管理流程采购计划与合同管理流程18质量检验流程质量检验流程案例分享 step2:列举当前流程，详细些？列举当前流程，详细些？根据清单找出原有流程。进行汇总。遗漏了吗？磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半成品库 step3:弄清楚以前为什么要这么做，以前为弄清楚以前为什么要这么做，以前为什么没有这个流程？多长时间没有调整了？什么没有这个流程？多长时间没有调整了？找出原有流程，看一看以前这样做的原因。是否可以改进？找出以前没有这个流程的

9、原因？遗漏了吗？ step4:重新设计新的流程，补充没有的流程？重新设计新的流程，补充没有的流程？针对上述分析及改进点，重新设计流程。补充没有但需要的流程。汇总。一个工艺流程分析，实施后仅车工班就节省了八道工序，节约时间为2H/天，缩短距离为200M/天，三个月生产效率提升16.7%，第四个月提升22%。改进：车床1铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓丝8材料库车床1成品库 step5:新的流程能被操作者接受吗？与其新的流程能被操作者接受吗？与其他部门有冲突吗？他部门有冲突吗？对流程进行评估，考虑可操作性及冲突。修订流程。汇总。 step6:试运行，妥协、继续、改进？试运行，妥协、继续、改进

10、？试运行评估。修订流程。 step7:整合发布，运行。整合发布，运行。有一个正式的发布会议，体现严肃性；有一个仪式，体现规范性；公司最高管理者参加，体现重要性。流程建立的几个原则流程建立的几个原则环节周详原则；时序关注原则，不可颠倒的时序、可同时进行的时序。简明原则；责任明确原则；低成本原则；可控制原则。思考营养补充站：思考营养补充站：按照这样的特点，把各种活动一直细分下去，到什么程度才停止呢？ 比如，门卫拿出钥匙，把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？按照流程的定义，企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程，是不是“流程管理”就等于管理的全部了？怎么理解“流程管理”？在流程管理中，可能会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循？要实现流程管理，是不是只关注流程，把流程的事情管好就行了？流程管理的工作启动以后，要进行流程的描述，是否就是“画流程图”？流程管理的设计方案形成以后，是不是就大功告成了？在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力！流程设计的几款模型：流程设计的几款模型：销售计划采购计划采购仓储配送销售部长医药公司采购部物流中心财务部收回货款货款支付审批 审批制订输入 制订 执行输入