《规划的基础》ppt课件

1、規劃的基礎管理學管理學 第七章規劃的基礎學習目標 閱讀本章後，您應該能：閱讀本章後，您應該能： 定義規劃定義規劃解釋為何管理者需求規劃解釋為何管理者需求規劃描画目標在規劃中所扮演的角色描画目標在規劃中所扮演的角色區別各種不同類型的計畫區別各種不同類型的計畫說明目標是如何設定的說明目標是如何設定的管理學管理學 第七章規劃的基礎學習目標(續)閱讀本章後，您應該能：閱讀本章後，您應該能： 敘述良好目標的特徵敘述良好目標的特徵找出規劃的三個權變要素找出規劃的三個權變要素說明發展規劃的方式說明發展規劃的方式說明評論家對規劃的批判說明評論家對規劃的批判說明如何在動態環境中有效制定計畫說明如何在動態環境中有

2、效制定計畫管理學管理學 第七章規劃的基礎何謂規劃？何謂規劃？ 規劃規劃包含定義組織的目標、建立整體战略，以及發展全包含定義組織的目標、建立整體战略，以及發展全面性的計畫體系，來整合與協調組織的活動面性的計畫體系，來整合與協調組織的活動非正式規劃想法不會形諸文字非正式規劃想法不會形諸文字很少甚至不會與其它組織成員分享其目標很少甚至不會與其它組織成員分享其目標普通化且缺乏連貫性普通化且缺乏連貫性正式規劃想法會形諸文字正式規劃想法會形諸文字明確定義目標明確定義目標特定的行動來達成目標特定的行動來達成目標管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者為何需求規劃？管理者為何需求規劃？ 規劃的目的規劃的目的規劃是

3、管理功能的主要部分，且為其他管理功能規劃是管理功能的主要部分，且為其他管理功能的基礎的基礎規劃可以建立協調一致的努力規劃可以建立協調一致的努力規劃能減低企業所面臨的不確定性規劃能減低企業所面臨的不確定性規劃能減少重疊及浪費的活動規劃能減少重疊及浪費的活動規劃所建立的目標與標準可作為控制之用規劃所建立的目標與標準可作為控制之用管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者為何需求規劃？管理者為何需求規劃？(續續) 規劃與績效規劃與績效正式規劃普通會與二者有關：正式規劃普通會與二者有關：高利潤高利潤高資產報酬高資產報酬規劃程序的品質與計畫的適當執行，或許比規劃的規劃程序的品質與計畫的適當執行，或許比規劃的範

4、圍來得更重要，對績效的影響也更大範圍來得更重要，對績效的影響也更大外在環境能够破壞正式規劃的效果外在環境能够破壞正式規劃的效果規劃與績效的相關性會受規劃的時程所影響規劃與績效的相關性會受規劃的時程所影響管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者如何作規劃？管理者如何作規劃？ 目標與計畫在規劃中的角色目標與計畫在規劃中的角色目標期望達到的結果目標期望達到的結果提供一切管理決策的方向提供一切管理決策的方向為衡量實際績效的指標為衡量實際績效的指標計畫記載目標將如何達成計畫記載目標將如何達成目標的類型目標的類型一切的組織都有多重的目標一切的組織都有多重的目標沒有單一的衡量標準可以評估組織的胜利與否沒有單一的

5、衡量標準可以評估組織的胜利與否管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者如何作規劃？管理者如何作規劃？(續續) 目標與計畫在規劃中的角色目標與計畫在規劃中的角色 (續續)目標的類型目標的類型 (續續 )財務目標與組織的財務績效有關財務目標與組織的財務績效有關战略目標與組織的其它功能績效有關战略目標與組織的其它功能績效有關陳述性目標正式陳述組織目標陳述性目標正式陳述組織目標實際目標組織真正追求的目標實際目標組織真正追求的目標管理學管理學 第七章規劃的基礎美國主要企業的陳述性目標美國主要企業的陳述性目標 財務目標財務目標 策略目標策略目標 較快的收益成長 較高的市場佔有率 較快的獲利成長 較高而穩固的產

6、業地位 較高的股利 較高的產品品質 較大的邊際利潤 相對於主要競爭者有較低的成本 較高的投資收益比 更廣或更有吸引力的產品線 較佳的債券信用評等 在顧客心中有更好的聲望 較大的現金流量 優越的消費者服務 股價的提升 在技術及產品創新上被視為領導者 被視為績優的公司 國際市場競爭力的提昇 更多樣化的收入基礎 成長機會的擴大 在不景氣中維持穩定營收 管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者如何作規劃？管理者如何作規劃？(續續)目標與計畫在規劃中的角色目標與計畫在規劃中的角色 (續續)計畫的類型計畫的類型战略性計畫應用於整個組織战略性計畫應用於整個組織建立組織全面性的目標建立組織全面性的目標探尋組織在所

7、處環境中的定位探尋組織在所處環境中的定位操作性計畫明確說明組織將如何達到全面性目標操作性計畫明確說明組織將如何達到全面性目標涵蓋的時間幅度較短涵蓋的時間幅度較短長期計畫時間長達三年以上長期計畫時間長達三年以上隨著組織環境變得更不確定，長期計畫之定義亦跟隨著組織環境變得更不確定，長期計畫之定義亦跟著改變著改變短期計畫時間在一年或以下短期計畫時間在一年或以下管理學管理學 第七章規劃的基礎計畫的類型計畫的類型 廣度廣度時間幅度時間幅度明確度明確度頻繁度頻繁度策略性操作性長期短期方向性特定性單一性經常性管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者如何作規劃？管理者如何作規劃？(續續)目標與計畫在規劃中的角色目

8、標與計畫在規劃中的角色 (續續)計畫的類型計畫的類型 (續續 )特定性計畫定義清楚而不多作解釋特定性計畫定義清楚而不多作解釋明確的未來與預測未來的才干兩者皆不可得明確的未來與預測未來的才干兩者皆不可得方向性計畫建立普通準則的彈性計畫方向性計畫建立普通準則的彈性計畫指出目標的重點所在，但不會限制其行動指出目標的重點所在，但不會限制其行動單一性計畫管理者針對特殊需求所訂定的一次性單一性計畫管理者針對特殊需求所訂定的一次性計畫計畫經常性計畫提供重覆實行活動之指導方針經常性計畫提供重覆實行活動之指導方針包括政策、程序和規則包括政策、程序和規則管理學管理學 第七章規劃的基礎特定性與方向性計畫特定性與方向

9、性計畫 管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者如何作規劃？管理者如何作規劃？(續續)建立目標建立目標設立目標的方式設立目標的方式傳統目標設定法整體目標由高階主管建立傳統目標設定法整體目標由高階主管建立整體目標細分為組織各階層的細部目標整體目標細分為組織各階層的細部目標高階目標必須比低階目標更明確高階目標必須比低階目標更明確目標網构成一種方法目標鏈目標網构成一種方法目標鏈細部目標限制部屬的表現細部目標限制部屬的表現認為高階管理者清楚什麼是對組織最好的認為高階管理者清楚什麼是對組織最好的管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者如何作規劃？管理者如何作規劃？(續續)建立目標建立目標 (續續)設立目標的方式

10、設立目標的方式 (續續 )目標管理法由員工和經理人一同訂定明確的目標目標管理法由員工和經理人一同訂定明確的目標定期檢視目標進度定期檢視目標進度根據進度給予獎賞根據進度給予獎賞MBO包含四個元素包含四個元素清楚的目標清楚的目標參與式的決策制定參與式的決策制定明確的期限明確的期限成果的回饋成果的回饋管理學管理學 第七章規劃的基礎高階管理者的目標 分公司管理者的目標 部門管理者的目標 個別員工的目標 傳統目標設定法傳統目標設定法 我們需求提高公司的績效。 不擇手段提高利潤。 我要看到分公司的利潤有明顯的改善。 別在乎品質，做快點就是了。 管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者如何作規劃？管理者如何作規

11、劃？(續續)建立目標建立目標 (續續)設立目標的方式設立目標的方式 (續續 )目標管理法目標管理法 (續續 )提高員工的績效，並添加組織的生產力提高員工的績效，並添加組織的生產力有賴高層管理者的支持有賴高層管理者的支持MBO的問題的問題在動態環境中能够無法發揮應有的功能在動態環境中能够無法發揮應有的功能過分強調個人目標勝過組織目標過分強調個人目標勝過組織目標能够淪為年度例行的表格作業能够淪為年度例行的表格作業管理學管理學 第七章規劃的基礎典型目標管理的計畫步驟典型目標管理的計畫步驟 1. 訂定組織整體目標和策略。 2. 將主要目標賦予各分公司及部門單位。 3. 各單位管理者共同合作設定明確的目

12、標。 4. 與所有部門成員一起設定明確目標。 5. 經理人和員工共同決定達成目標的行動方案。 6. 執行行動方案。 7. 定期檢視進度，並回報問題點。 8. 對達成目標者給予獎賞。 管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者如何作規劃？管理者如何作規劃？(續續)建立目標建立目標 (續續)良好目標的特征良好目標的特征應該以結果方式呈現應該以結果方式呈現應該是可衡量且可量化的應該是可衡量且可量化的應該有明確的時間表應該有明確的時間表應該具有挑戰性，卻又不會好高騖遠應該具有挑戰性，卻又不會好高騖遠應該寫下來應該寫下來必須傳達給組織內一切必要的成員必須傳達給組織內一切必要的成員管理學管理學 第七章規劃的基礎

13、管理者如何作規劃？管理者如何作規劃？(續續)建立目標建立目標 (續續)目標設立的步驟目標設立的步驟回顧組織的使命回顧組織的使命衡量現有資源衡量現有資源 獨力或參考他人意見來設立目標獨力或參考他人意見來設立目標 應與組織的目的及其它部門的目標一致應與組織的目的及其它部門的目標一致寫出目標並且傳達給一切必要的人寫出目標並且傳達給一切必要的人 檢查結果以確認目標能否達成檢查結果以確認目標能否達成 管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者如何作規劃？管理者如何作規劃？(續續)發展計畫發展計畫規劃的權變要素規劃的權變要素組織的層級組織的層級基層管理者的計畫是以操作性為主基層管理者的計畫是以操作性為主高階管理

14、者的計畫則以战略性為主高階管理者的計畫則以战略性為主環境的不確定性程度環境的不確定性程度當不確定性高時，計畫應該明確而有彈性當不確定性高時，計畫應該明確而有彈性未來承諾的時間長短未來承諾的時間長短承諾的概念計畫發展時，其時間跨距必須要能涵承諾的概念計畫發展時，其時間跨距必須要能涵蓋一切的投入承諾蓋一切的投入承諾目前的計畫對未來投入或承諾的影響程度越高，規目前的計畫對未來投入或承諾的影響程度越高，規劃的時間跨距就要越長劃的時間跨距就要越長管理學管理學 第七章規劃的基礎階層清楚的組織規劃階層清楚的組織規劃 战略性規劃 操作性計畫高階管理者中階管理者基層管理者管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者如何

15、作規劃？管理者如何作規劃？(續續)發展計畫發展計畫 (續續)規劃的方式規劃的方式傳統的，從整體到細節的方式傳統的，從整體到細節的方式規劃由高階主管執行規劃由高階主管執行正式的規劃部門規劃專員的責任是幫組織撰寫各正式的規劃部門規劃專員的責任是幫組織撰寫各種不同的計畫種不同的計畫計畫向下交辦計畫向下交辦隨著每個階層的需求而有所調整隨著每個階層的需求而有所調整成為組織成員遵照的計畫書，計畫會更有效成為組織成員遵照的計畫書，計畫會更有效管理學管理學 第七章規劃的基礎管理者如何作規劃？管理者如何作規劃？(續續)發展計畫發展計畫 (續續)規劃的方式規劃的方式 (續續 )全員參與的方式全員參與的方式每一階層

16、的員工發展適合他們單位需求的計畫每一階層的員工發展適合他們單位需求的計畫員工參與計畫過程會更知曉計畫的重要性員工參與計畫過程會更知曉計畫的重要性計畫能够運用於引導和協調任务計畫能够運用於引導和協調任务管理學管理學 第七章規劃的基礎當代的規劃議題當代的規劃議題 對規劃的批判對規劃的批判規劃會呵斥僵化規劃會呵斥僵化 當環境改變時，強制規範行動的方向是不明智的當環境改變時，強制規範行動的方向是不明智的 無法為動態的環境規劃無法為動態的環境規劃 在動態環境下，需求彈性在動態環境下，需求彈性不要拘泥於正式的計畫不要拘泥於正式的計畫正式規劃無法取代直覺與創造力正式規劃無法取代直覺與創造力 使願景成為例行性公式的機械式分析使願景成為例行性公式的機械式分析管理學管理學 第七章規劃的基礎當代的規劃議題當代的規劃議題(續續)對規劃的批判對規劃的批判 (續續)規劃使管理者專注於眼前的競爭而非明日的生存規劃使管理者專注於眼前的競爭而非明日的生存 規劃會專注於利用現有的商機規劃會