工资和评价制度(1)

1、汽车汽车工资和评价制度简介工资和评价制度简介1演讲分三个局部：演讲分三个局部： 第一局部：工资制度简介第一局部：工资制度简介 第二局部：高管人员绩效考评思路第二局部：高管人员绩效考评思路 第三局部：专业岗位工资分配实施指导意第三局部：专业岗位工资分配实施指导意见见2第一局部第一局部 工资制度简介工资制度简介一、工资制度改革的要求一、工资制度改革的要求二、工资制度改革目的二、工资制度改革目的三、工资制度理念三、工资制度理念四、工资制度框架四、工资制度框架 工资规那么工资规那么 总量管理方法总量管理方法 工资分配方法工资分配方法 高级管理人员的工资分配方法高级管理人员的工资分配方法 专业岗位人才工

2、资分配实施意见专业岗位人才工资分配实施意见3一、工资制度改革的背景一、工资制度改革的背景经营需要公司“持续赢利性成长乘用车成为中国最有价值的品牌之一商用车挤身全球前三位，中国第一员工需求合资公司员工工资要有一定的保障性关键岗位员工要求工资收入的表达岗位价值现制度不能有效激活每个人的潜能组织结构变化公司组织结构由合资前的集中管理，分散自主经营模式下的板块责任制组织模式变为合资后的矩阵式结构竞争对手动向工资制度、工资水平、工资分配对内具有鼓励性，对外具有竞争力透明、公平构筑东风日产融合的有特色的人事体系4二、工资制度改革的目的二、工资制度改革的目的分配原那么分配原那么公司业绩公司业绩工资鼓励工资鼓

3、励认真工作认真工作努力学习努力学习不断提高知识、不断提高知识、技能与岗位的适技能与岗位的适配性配性5三、工资制度理念三、工资制度理念有竞争力略高于有竞争力最低工资标准本地水平行业水平国内水平国际水平薪酬水平一般员工专业岗位人才高管人员员工类别发展趋势三类员工薪酬水平开展趋势6高管40%中层60%一般员工70%高管60%中层40%一般员工30%固定局部变动局部7一般员工：对岗位负责一般员工：对岗位负责专业岗位员工：对工程和岗位负责专业岗位员工：对工程和岗位负责中干：对部门和团队负责中干：对部门和团队负责高管：对组织负责高管：对组织负责8岗位评价根据岗位分析与岗位测评，确定岗位等级，设定每个职位的

4、KPI值岗位KPI能力发挥业绩考评根据KPI必达目标以及挑战目标 评价工作业绩财务视点用户视点内部流程视点学习与成长视点KPIkey固定局部变动局部9个人业绩单位业绩公司业绩个人工资收入个人工资收入KPI/EVA目标体系10四、新工资制度的框架四、新工资制度的框架工资规那么工资总量管理办法工资分配办法高管工资分配办法专业岗位人才工资分配实施意见11工资制度整体框架示意图1、工资规那么2、工资总量管理方法3、工资分配方法测算分解预算外预算内支付事业部总部职能1职责分工2工资制度3工资管理3-1高级管理人员工资管理方法3-2专业岗位人才工资分配方法s=s0+s*K1+M*K2 s=s0+s*K1+

5、M*K2 122、工资总量管理方法、工资总量管理方法公司JE*AJ公司挑战Wn-1*K Wn-1 预算内预算外公司根据事业方案确定的工资增量K为公司事业方案确定的工资增长比率上一年度公司预算工资总量起始年为2002年各事业部、职能部门到达挑战目标之上时，按超额EVA的30%提取奖励工资之和。职能部依据公司口径按比率计算各事业部、职能部门达到必达目标之上，挑战目标之内，按息税前利润超额局部的20%提取奖励工资之和。职能部门依据公司口径按比率计算挑战目标是否到达挑战目标应在提取奖励工资后进行判断公司经营委员会根据经营状况对员工发放的奖励13事业部、研发、职能部门总量事业部、研发、职能部门总量JE*

6、AJ挑战W0*K W0 注：对研发和职能部门的挑战目标奖、 E*A奖按公司口径计算年E*A奖：挑战目标之提取，A为30%季季KPI目标奖目标奖K为依据事业部为依据事业部KPI的的考核结果，最高取值考核结果，最高取值为为10%对应必达目标对应必达目标值值年效益奖：年效益奖：公司经营委员会根据经营状况对员工发放的奖励年挑战目标奖年挑战目标奖当当KPI完成必达目标之完成必达目标之上、挑战目标之内时，按上、挑战目标之内时，按息税前利润超额局部的息税前利润超额局部的20%提取奖励工资提取奖励工资月保障工资：月保障工资：1、年功工资、年功工资N2、根底工资、根底工资U3、绩效工资、绩效工资VV随产销量浮动

7、随产销量浮动4、加班工资、加班工资 U5、津贴、津贴14工厂、子公司总量工厂、子公司总量JJ挑战及E*AW0*K W0 季季KPI目标奖目标奖K为依据工厂、子公司为依据工厂、子公司KPI的考核结果确定，的考核结果确定，K最大取值为最大取值为10%对对应必达目标值应必达目标值年效益奖：年效益奖：公司经营委员会根据经营状况对员工发放的奖励年挑战目标奖及年挑战目标奖及E*A奖：按所在事业部奖：按所在事业部确定方法进行分配确定方法进行分配月保障工资：月保障工资：1、年功工资、年功工资N2、根底工资、根底工资U3、绩效工资、绩效工资VV随产量浮动随产量浮动4、加班工资、加班工资 U5、津贴、津贴15工资

8、管理流程工资管理流程人事副总裁人事总部事业部工厂（子公司）员工时间要求 ND：实施阶段 YT：检查阶段A：反馈阶段P：计划阶段工资计划管理流程：1、收集经营规划总部的考核意见并下达工资计划核实、调整2、审核3、分解工作计划4、工资发放4.1领取工资5、工资实发统计，形成报表6、形成下月工资预测需求报表7、对工厂、子公司工资实发报表、预测需求报表汇总、终端1、每月的13日2、每月的14日-15日3、每月的14日-15日4、每月的15日-20日5、次月的6日前6、次月的6日前7、次月的9日前163、工资分配方法、工资分配方法分配原那么：分配原那么：* *与市场接轨与市场接轨* *以岗定薪、薪随岗变

9、以岗定薪、薪随岗变* *工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩17工资结构发放时间 月度 季度 年度预算情况 预算内 预算外决定机制基础部分：依据岗位等级决定，结合考勤发放绩效部分：依据岗位等级、个人绩效、工厂/子公司KPI完成情况决定，按季评价发放奖金部分：依据公司、事业部、工厂/子公司绩效决定，按年度评价发放员工工资基础部分绩效部分奖金部分基础工资U年功工资N加班工资津贴补贴绩效工资VKPI目标工资挑战EVA效益奖184、高管工资分配方法、高管工资分配方法工资结构发放时间 月度 季度 年度决定机制通过S每年滚动使Sn（年收入）逐步与市场水平接轨基础部分

10、：依据岗位等级决定绩效部分：依据个人KPI完成情况决定，按季评价发放奖金部分：依据公司绩效、单位绩效和个人的行为考评决定，按年度评价发放Sn（年收入）=S0+SK1+MK2基础部分，S0激励部分：SK1*S=Sn-1（年收入）S0每年滚动*K1依据KPI指标评价取值为0.8、0.9、1.1、1.2奖金部分：MK2*M=（公司工资增长50%+单位工资增长50%）S0B*K2依据KPI指标评价取值为0.5、1、1.1、1.2SK170%SK130%19绩效评价绩效评价 评价周期 评价内容 评价方式 评价输出 评价结果应用 一季度 K1-1 值 S/4*K1-1*70% 季 二季度 KPI 指标 K

11、1-2 值 S/4*K1-2*70% 度 三季度 K1-3 值 S/4*K1-3*70% 四季度 K1-4 值 S/4*K1-4*70% 效益意识 行为评价得分值 行 用户意识 K2 按 K1-4*70%+ 年度 为 变革创新 直接领导评价 隔级主管确认 （意见未达成 一致，人事主 管部门参与确 认） 行为评价得分*30% 团队沟通 的最终得分取值 追求高目标 S/4+S/4*K1-1+K1-2+K1-3 *30%*K1-4+M*K2 或者S*30%*K1-4+M*K2 诚信、法理 205、专业岗位人才、专业岗位人才工资结构发放时间 月度 季度 年度决定机制Sn（年收入）参考市场价位确定基础部

12、分：依据专业职级决定，结合考勤按月发放季KPI目标工资：依据个人季KPI完成情况决定，按季评价发放年KPI目标工资：依据个人年KPI完成情况、个人的行为考评决定，按年度评价发放Sn（年收入）=S0+SK1+MK2基础部分，S0季KPI目标工资：SK1*S=Sn-1（年收入）S0每年滚动*K1依据KPI指标评价取值为0.8、0.9、1.1、1.2年KPI目标工资：MK2*M=S*30%*K2依据KPI指标评价取值为0.5、1、1.1、1.2SK170%21绩效评价绩效评价 评价周期 评价内容 评价方式 评价输出 评价结果应用 一季度 K1-1 值 S/4*K1-1*70% 季 二季度 岗位 KP

13、I 指标 K1-2 值 S/4*K1-2*70% 度 三季度 K1-3 值 S/4*K1-3*70% 四季度 K1-4 值 S/4*K1-4*70% 效益意识 行为评价得分值 行 用户意识 K2 按 K1-4*70%+ 年度 为 变革创新 直接领导评价 （CFT 的负责人参与对专业岗位人才考评）隔级主管确认 行为评价得分*30% 团队沟通 的最终得分取值 追求高目标 S*301%*K2 诚信、法理 评价结果应用2 岗级升降 次年KPI调整 培训22 总部职能部门、事业部职能部门及各单位管总部职能部门、事业部职能部门及各单位管理人员的工资分配方法参照专业岗位工资分配理人员的工资分配方法参照专业岗

14、位工资分配模式及模式及KPIKPI评价精神制定评价精神制定总部职能部门、事业部职能部门由公司人总部职能部门、事业部职能部门由公司人事总部牵头事总部牵头事业部下属工厂、子公司自行制定事业部下属工厂、子公司自行制定23第二局部第二局部 高级管理人员绩效考评思路高级管理人员绩效考评思路高管评价整体构架图高管评价整体构架图薪酬评价内容职务升降M*K2S *K1S0诚信、法理勤奋意识客户意识共同目标和跨职能沟通适应变革和创新挑战高目标个人KPI部门KPI公司KPIEVA考核评价分类A、B、C、C、E行为考核业绩考核A、重点关注B、嘉勉C、留任或交流D、诫勉或降级E、免职24一、评价目的一、评价目的二、评

15、价原那么二、评价原那么三、评价内容三、评价内容四、评价形式四、评价形式五、评价得分标准五、评价得分标准六、评价结果的运用六、评价结果的运用25一、评价目的一、评价目的 建立高管人员的有效鼓励机制建立高管人员的有效鼓励机制实现对工作方案、实现对工作方案、过程和达成结果的全面控制过程和达成结果的全面控制促进公司各项事业方促进公司各项事业方案的顺利完成。案的顺利完成。26二、评价原那么二、评价原那么 业绩评价和行为评价相结合业绩评价和行为评价相结合 评价与高管人员薪酬、职务升降挂钩评价与高管人员薪酬、职务升降挂钩27三、评价内容三、评价内容 1 1、业绩评价、业绩评价 个人个人KPIKPI指标：个人

16、指标：个人KPIKPI指标细分为假设干项指标细分为假设干项具体指标，并分别赋予不同的分值、权重。具体指标，并分别赋予不同的分值、权重。 直接引用公司直接引用公司KPIKPI、部门、部门KPIKPI指标和指标和EVAEVA指指标的完成结果。标的完成结果。28 2、行为评价、行为评价 评 价 项 目 评 价 项 目 说 明 诚 信 、 法 理 保 证 输 出 信 息 的 真 实 、准 确 ，履 行 承 诺 ；注 重 公 司 及 客 户 利 益 ；合 理 、合 法 的 开 展工 作 ， 控 制 企 业 法 律 风 险 效 益 意 识 通 过 增 加 减 成 本 创 造 价 值 ； 通 过 提 高 效

17、 率 ， 重 视 利 润 活 动 ， 实 现 持 续 的 增 长 。 制 定 可 化 的 重 视 结 果 的 工 作 目 标 ； 提 高 业 绩 、 提 升 工 作 价 值 并 以 上 为 基 准 支 付 报 酬 。 客 户 意 识 并 响 应 客 户 的 需 求 ； 从 客 户 的 视 角 ， 站 在 客 户 的 立 场 上 分 析 问 题 ； 应 客 房 的 期 待 引 导 团 队 ； 为 好 赢 得 最 高 的 客 户 满 意 度 ，即 使 有 利 润 和 成 本 等 方 面 的 制 约 ，也 要 经 常 对 商 品 和服 务 进 行 改 善 。 跨 职 能 沟 通 和 团队 意 识 以

18、 东 风 汽 车 有 限 公 司 愿 景 和 目 的 /目 标 为 基 础 确 定 业 务 方 向 ； 缓 解 公 司 的 事 业 环 境 ， 加 强 跨 职 能 沟 通 ， 创 造 效 果 ； 对 跨 职 能 项 目 和 课 题 的 解 决 给 予 奖 励 。 适 应 变 革 和 创 新 探 索 突 破 常 规 组 织 体 系 和 思 维 定 式 的 新 方 法 ， 并 加 以 和 应 用 ； 奖 励 具 有 重 大 变 革 性 的 构 想 ， 引 导 出 各 种 解 决 课 题 /问 题 的 方 法 ； 适 应 、 引 进 变 革 ， 加 以 合 理 运 用 ， 推 助 事 业 向 前 发

19、 展 ； 加 强 不 同 文 化 的 融 合 ， 并 灵 活 运 用 这 种 多 样 性 。 挑 战 高 目 标 勇 于 追 求 、 制 定 更 高 工 作 目 标 ； 在 更 高 工 作 目 标 的 指 引 下 ， 不 断 自 我 提 高 ， 自 我 完 善 ， 并 付 诸 行 动 实 现 目 标 。 29四、评价形式四、评价形式 1、评价周期 1KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整体达成情况。 2EVA考核：按年度考核 3行为评价：按年度评价302、评价工程及评价者评价项目评价者备注KPI考核公司KPI指标公司绩效评价执行委员会直接引用结果部门KPI指标公司绩效评价执行

20、委员会直接引用结果个人KPI指标直接上级、隔级主管或相关上级高管主管部门组织EVA公司绩效评价执行委员会直接引用结果行为直接上级、隔级主管或相关上级高管主管部门组织特别说明：个人KPI指标评价和行为评价由直接上级评价、隔级主管或相关上级确认。假设直接上级为总裁或副总裁，那么直接上级总裁或副总裁的评价即为最终评价结果，不再进行相应确实认。313、评价对象、评价组织者 评价对象为公司所有高级管理人员，评价采用统一制度、模式，分级实施。由事业部评价的高管，其评价结果报人事总部备案。评价对象评价组织者部上级以上高管、职能部门副部长级高管公司人事总部事业部副部长级高管事业部人事部注：薪酬兑现只适用于非派

21、驻类高管32五、评价结果的运用五、评价结果的运用 评价结果分五类，与高管年薪、职务升降挂钩。 一评价结果与薪酬的关系 S0年薪= S0+S*K1+M*K2 季度评价、年度评价与K1、K2挂钩。331、评价得分与K1的关系 1季度评价直接领导评价隔级主管确认部门KPI50%个人KPI50%综合得分值X1季X1季所处区间X1季115105 X1季11595 X1季10585 X1季95X1季85X1季1.21.11.00.90.8342、年度评价 直接领导评价隔级主管确认X1所处区间X1115105 X111595 X110585 X195X185X11.21.11.00.90.8公司职能部门高管

22、部门KPI30%公司KPI50%事业部和直属子公司总副总经理公司KPI30%事业部KPI50%事业部职能部门高管事业部KPI50%部门KPI30%事业部专业厂、子公司高管事业部KPI30%部门KPI50%综合得分值X1个人KPI20%个人KPI20%个人KPI20%个人KPI20%35说明： “S*K1局部：季度评价与年度评价相结合 前3季度按“S/4*K1季*70%发放， K1季由当季的KPI评价确定。 第4季度评价全年KPI，其结果K14不仅为第4季度奖金发放系数，同时还将成为前3季度未发放的30%奖金的发放系数，即第四季度按 “S/4+ S/4 *K1季*30% * K14发放。 第4季

23、度KPI评价结果K14还将以70%的权重决定K2的取值。362、评价得分与K2的关系 X2所处区间X2115105 X211595 X210585 X295X285K21.21.11.00.50KPI评价全年KPI评价70%直接领导评价隔级主管确认行为评价30%综合得分值X237二评价结果与职务升降关系 行为评价和全年个人KPI评价综合情况将决定高管人员的年度最终评价分类进入个人考绩档案、派驻人员的考核结果还要反响至母公司，并与高管职务升降挂钩。直接领导评价隔级主管确认行为评价30%直接领导评价隔级主管确认全年个人KPI考核70%综合得分值X3X3年处区间X3110100 X311090 X3

24、10080 X390X280年度最终考核分区ABCDE职务升降考虑级 可列入上一级后备高管可列入上一级后备高管免职38第三局部第三局部 专业岗位工资分配实施指导意见专业岗位工资分配实施指导意见一、试点总结一、试点总结二、背景二、背景三、目的三、目的四、根本原那么四、根本原那么五、工作流程五、工作流程六、工资模式六、工资模式七、评价要点七、评价要点八、期望八、期望39一、试点总结一、试点总结 专业岗位工资试点工作自专业岗位工资试点工作自20042004年年3 3月月1 1日开始，历时近日开始，历时近2 2个月，取个月，取得了非常成功的经验，取得了非常有价值的相关数据，到达了预期的目得了非常成功的

25、经验，取得了非常有价值的相关数据，到达了预期的目的；的； 研发中心、三个事业部及分别选定的试点单位，各级领导重视、工作研发中心、三个事业部及分别选定的试点单位，各级领导重视、工作组成员辛勤工作，主动放弃了许多休息日，专业岗位工资制度试点工作组成员辛勤工作，主动放弃了许多休息日，专业岗位工资制度试点工作成效显著，未辜负公司的重托；本次专业岗位试点单位，充分表达了各成效显著，未辜负公司的重托；本次专业岗位试点单位，充分表达了各自板块的特点，展示了各自的人事管理水平，为全公司专业岗位薪酬制自板块的特点，展示了各自的人事管理水平，为全公司专业岗位薪酬制度的全面实施作出了积极的奉献；度的全面实施作出了积

26、极的奉献； 通过专业岗位薪酬试点工作，建立了专业岗位确定流程、专业岗位人通过专业岗位薪酬试点工作，建立了专业岗位确定流程、专业岗位人才确定流程和专业岗位人岗匹配工作流程，并形成了较为科学的评价标才确定流程和专业岗位人岗匹配工作流程，并形成了较为科学的评价标准；建立了专业岗位工资制定的工资模式，制定了工资分配方法和绩效准；建立了专业岗位工资制定的工资模式，制定了工资分配方法和绩效评价方法，形成了专业岗位设备、岗位测评、人岗匹配、人才评价、工评价方法，形成了专业岗位设备、岗位测评、人岗匹配、人才评价、工资兑现的一套完整的体系。资兑现的一套完整的体系。40二、背景二、背景 东风东风- -日产合资签订

27、劳动人事协议约定：日产合资签订劳动人事协议约定：20042004年年1 1月执行新的薪酬月执行新的薪酬制度。制度。 十堰、襄樊基地专业岗位薪酬满意度偏低。十堰、襄樊基地专业岗位薪酬满意度偏低。 员工对现收入水平普遍不满意，期望有一个较大增长。员工对现收入水平普遍不满意，期望有一个较大增长。 专业岗位人才外流倾向的压力，吸引专业岗位人才缺乏竞争力。专业岗位人才外流倾向的压力，吸引专业岗位人才缺乏竞争力。 实现公司中期事业方案需要。实现公司中期事业方案需要。 公司各级领导及员工对薪酬非常关注。公司各级领导及员工对薪酬非常关注。41三、目的三、目的 鼓励现有专业岗位人才，鼓励现有专业岗位人才，吸引更

28、多人才参加公司吸引更多人才参加公司事业，促进员工岗位成事业，促进员工岗位成才。才。 满足专业岗位人才薪酬满足专业岗位人才薪酬水平开展趋势，如右图。水平开展趋势，如右图。 提高员工满意度提高员工满意度 有竞争力 略高于 有竞争力 最低工资标准 本地水平 行业水平 国内水平 国际水平 薪酬水平 一般员工 专业岗位人才 高管人员 员工类别 发 展 趋 势 42四、根本原那么四、根本原那么 1 1、专业岗位工资执行岗位工资制。、专业岗位工资执行岗位工资制。 2 2、用于提高专业岗位人员工资的工资增量，计入当年单位的人工本钱，、用于提高专业岗位人员工资的工资增量，计入当年单位的人工本钱，并纳入考核。并纳

29、入考核。 3 3、专业岗位不包含各单位高级管理、科级管理和业务员岗位。、专业岗位不包含各单位高级管理、科级管理和业务员岗位。 4 4、根据各单位的特点确定专业岗位、根据各单位的特点确定专业岗位 商用车公司所属前方专业厂应主要侧重生产制造与管理岗位；商用车公司所属前方专业厂应主要侧重生产制造与管理岗位； 零部件事业部所属子公司除生产制造与管理岗位外，还应考虑产品零部件事业部所属子公司除生产制造与管理岗位外，还应考虑产品设计和销售等岗位；设计和销售等岗位； 装备公司所属前方专业厂，以单件小批量生产为主，技术复杂程度、装备公司所属前方专业厂，以单件小批量生产为主，技术复杂程度、技能水平均较高，还应考

30、虑生产技能岗位；技能水平均较高，还应考虑生产技能岗位； 总部及事业部职能部门，分两条渠道，一是按行政职务系列科长、总部及事业部职能部门，分两条渠道，一是按行政职务系列科长、副科长、业务主管、业务员展开，二是按专业岗位职级系列展开，主副科长、业务主管、业务员展开，二是按专业岗位职级系列展开，主要包括翻译、法律事务、商品规划、制造技术、财务、要包括翻译、法律事务、商品规划、制造技术、财务、ISIS、QCDQCD、PDPD等等部门的专业岗位。部门的专业岗位。43五、工作流程五、工作流程 项目策划成立领导小组制定行动方案附表一 专业岗位确定专业岗位确定流程附图流程附图1 1 专业岗位人才专业岗位人才确

31、定流程附图确定流程附图2 2 人岗匹配流程人岗匹配流程附图附图3 3依据工作流程制订依据工作流程制订实施细那么实施细那么组织实施申报审批人事总部备案44附件一： DFL 专专业业岗岗位位工工资资制制度度项项目目实实施施行行动动计计划划 工作步骤 工作内容 KPI 责任单位 配合部门 时间进度 制定项目方案 制定项目实施行动计划和项目实施指导意见 人事总部 组织开发部、商用车公司、零部件事业部、装备公司 4 月 30 日 召开项目启动工作会 下发专业岗位薪酬制度项目实施的行动计划和指导意见 人事总部 组织开发部、商用车公司、零部件事业部、装备公司 4 月 30 日 项目筹备 事业部成立项目实施领

32、导小组 成立事业部的专业岗位薪酬制度推进跨职能工作团队 事业部人事部 人事总部、组织开发部 4 月 30 日 成立项目实施工作小组 成立单位主要领导任组长的跨职能工作组 实施单位 事业部人事部 5 月 8 日 制定工作组行动计划 召开工作小组会议，制定行动计划，明确目标，进行责任分工 实施单位 事业部人事部 5 月 9 日 第一阶段： 宣传动员 宣传动员 中层以上干部及相关人员了解 实施单位 事业部人事部 5 月 10 日 岗位调查， 岗位现状 形成岗位目录，并按岗位性质进行分类 实施单位 事业部人事部 现有专业岗位人才调查 依据专业岗位人才确定标准，形成现有人才清单并排序 实施单位 事业部人

33、事部 5 月 8-10 日 专业岗位薪酬调查 了解岗位市场价位，目前员工实际收入情况及期望价位。 实施单位 事业部人事部 5 月 11-14 日 进行岗位分析，初步确定专业岗位、岗位职责及岗位职数 按专业岗位确定流程初步确定专业岗位，划分成专业技术、专业管理、专业技能三大类，形成汇总表 实施单位 事业部人事部 5 月 12-17 日 编制专业岗位的岗位描述 明确岗位职责及岗位要求， 确定岗位 KPI 指标， 制定业绩考核办法 实施单位 事业部人事部 5 月 18-30 日 第二阶段： 调查分析 小结 前期工作的总结及存在问题 事业部人事部 实施单位 5 月 19 日 确定专业岗位及价位 审定专

34、业岗位、岗位职能、职数及价位，控制在适当的范围内 事业部人事部 相关专业人员 5 月 20-30 日 公开竞聘 公开岗位、价位及要求，按照专业岗位人岗匹配流程实施 实施单位 事业部人事部 5 月 20-28 日 公示与聘用 签订专业岗位人才聘用协议书 实施单位 事业部人事部 5 月 29-31 日 第三阶段：人岗匹配 预算工资增量 根据岗位职责，预算专业岗位的工资增量 实施单位 事业部人事部 6 月 1-3 日 项目总结与审报验收 实施单位进行总结 实施单位 事业部人事部 6 月 4-8 日 项目验收 批复下达专业岗位的岗位数、岗位职级数、工资增量及 时间 事业部人事部 实施单位 6 月 4-

35、15 日 项 目 启 动 第四阶段：验收、兑现 兑现工资 依据岗位绩效评价结果考核发放 实施单位 人事总部、事业部人事部 6 月底之前 总结上报 上报结果 向人事总部上报专业岗位项目实施结果 事业部人事部 实施单位 6 月 30 日 45附图1：专业岗位确定流程图专业岗位确定流程岗位调查岗位分析岗位排序人事部门初步核定专业岗位推进小组审核厂办工会讨论事业部人事部人事总部审核专业岗位确定否否否是是是DFL专业岗位确定的参考方法1、通过岗位职责，形本钱单位的岗位目录。2、根据中期事业方案和本单位的情况对岗级进行专业分类。3、换岗位的劳动强度、复杂程度、劳动环境、劳动责任、劳动技能、效益奉献4、确定

36、专业岗级，完成了岗级职能5、46附图2：专业岗位人才确定流程图专业岗位人才确定流程制定人才选拔标准现有人才调查、分析现有人才排序人事部门初步核定专业岗位人才推进小组审核厂办工会讨论事业部人事部人事总部审核专业岗位人才确定否否否是是是DFL选拔人才的参考标准1、2、具备对客户有良好的效劳态度，3、具有根本的能力1能力2能力3能力4能力5解决实际问题的能力4、对公司的奉献度5、实际工作的绩效与成果1公司级科技、管理成果二等奖2国家或公司科技竞赛 3科技4公司一级人才47附图3：人匹配工作流程图专业岗位人岗匹配工作流程下达专业岗位、职数、薪酬基层单位推荐工作小组评价审核厂办工会讨论公示聘用上岗试用公

37、示岗位要求、价位、职数个人报名笔试、面试、技能操作经历、能力、业绩考察是否是是否否否是48六、工资模式六、工资模式 S0年薪年薪= S0+S*K1+M*K2 S0按月考核发放，按月考核发放， S0按当月考勤情况计按当月考勤情况计发；发； S按季考核发放，根据岗位季度按季考核发放，根据岗位季度KPI完完成情况，当季按考核结果的成情况，当季按考核结果的70%计发，计发，30%年底根据全年年底根据全年KPI考核情况清算；考核情况清算；K1的取值的取值是是0.81.2； M按年考核发放，季度未发的按年考核发放，季度未发的30%的的KPI目标工资，根据岗位年度目标工资，根据岗位年度KPI完成情况及行完成

38、情况及行为评价结果对为评价结果对K2进行取值，按进行取值，按M*K2计发；计发；K2的取值是的取值是01.2。绩效评价结果ABCDEK1值1.21.11.00.90.8K2值1.21.11.00.5049七、评价要点七、评价要点1、直接上级评价，隔级主管确认；评价结果、直接上级评价，隔级主管确认；评价结果不一致时，直接上级和隔级主管进行充分沟不一致时，直接上级和隔级主管进行充分沟通，并达成一致。最终评价结果由直接上级通，并达成一致。最终评价结果由直接上级反响给被考核者。反响给被考核者。2、评价周期分为季度评价、年度评价。评价、评价周期分为季度评价、年度评价。评价分业绩评价、行为评价。分业绩评价

39、、行为评价。3、评价方式：业绩评价兑现薪酬，年终业绩、评价方式：业绩评价兑现薪酬，年终业绩评价和行为评价进行综合评价，对年终薪酬评价和行为评价进行综合评价，对年终薪酬清算和职位变动产生影响。清算和职位变动产生影响。4、评价结果运用：季度业绩评价兑现、评价结果运用：季度业绩评价兑现S的的70%，年度业绩评价兑现，年度业绩评价兑现S的的30%，综合评，综合评价中业绩评价占价中业绩评价占70%，行为评价占，行为评价占30%。5、员工行为评价包括：、员工行为评价包括：A、诚信、法理；、诚信、法理；B、利益意识；、利益意识；C、客户意识；、客户意识；D、跨职能沟通、跨职能沟通和团队意识；和团队意识；E、

40、适应变革和创新；、适应变革和创新；F、追求、追求高目标。高目标。50八、期望八、期望1、推进要求、推进要求 各单位主要领导要亲自抓，把专业岗位工各单位主要领导要亲自抓，把专业岗位工资制度推进工作作为资制度推进工作作为2004年薪酬制度改革的年薪酬制度改革的重点工作；重点工作；严格按照时间进度要求推进专业岗位工资严格按照时间进度要求推进专业岗位工资制度工作，要制定具体的工作方案，按规定制度工作，要制定具体的工作方案，按规定的工作流程确定专业岗位、岗位职能、岗位的工作流程确定专业岗位、岗位职能、岗位职数和岗位工资水平；职数和岗位工资水平；人岗匹配应做到公开、公正、透明、依据人岗匹配应做到公开、公正

41、、透明、依据岗位要求和人才综合技能，选拔人才，并做岗位要求和人才综合技能，选拔人才，并做到到“四不唯，即：不唯学历、不唯资历、四不唯，即：不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份。不唯职称、不唯身份。各事业部要加强对所属单位专业岗位工资各事业部要加强对所属单位专业岗位工资制度推进工作的指导，把好确认与审批关，制度推进工作的指导，把好确认与审批关，并确保上、下信息的沟通。并确保上、下信息的沟通。512、推进方法1公司人事总部根据平均岗级差核定工资增量，事业部把总的工资增量分解给所属单位，并进行业务指导。 专业厂子公司结合工资增量，根据中期事业方案和本单位的主业开展情况，合理设置专业岗位及岗位职数，

42、专业岗位数控制在总岗位数的20%以内。岗位职数控制在在册员工不含内退人员的10%12%以内。结果报事业部确定和审批。2总部及事业部职能部门的专业岗位薪酬，由公司人事总部、组织开发部共同核定岗位、岗位职数、确定工资增量，各部门依据工资增量自行组织实施，结果报人事总部确定和审批。529、静夜四无邻，荒居旧业贫。4月-224月-22Thursday, April 21, 202210、雨中黄叶树，灯下白头人。16:47:0016:47:0016:474/21/2022 4:47:00 PM11、以我独沈久，愧君相见频。4月-2216:47:0016:47Apr-2221-Apr-2212、故人江海别，几度隔山川。16:47:0016:47:0016:47Thursday, April 21, 202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。4月-224月-2216:47:0016:47:00April 21, 202214、他乡生白发，旧国见青山。21 四月 20224:47:00 下午16:47:004月-2