尽早管理项目风险

1、尽早管理项目风险 风险无处不在。过街、换车道、参与棒球赛、在院子里挖地，做这些事情都有风险。人们对有些风险不以为然，比如过公路反正大部分司机会留意红灯。 项目实施过程中的风险就复杂得多了。你要走的路都没有路标，每一个拐弯处都埋伏着危急。你可能要为诸多意外状况付出代价。但是，战战兢兢地管理项目同样有害无益，因为风险与回报是联系在一起的。所以，风险管理既是一门学科，也是一门艺术一门平衡的艺术，它要求项目经理、项目团队及股东有一定的胆识。 有效的风险管理要求与项目相关的全体人员都积极参与进来，包括项目团队的成员、高层管理者、顾客，项目经理的身份是协调人及记录者。组织必需为风险管理供应一个清楚的流程、

2、工具以及资源。风险管理的成功，有赖于企业打造鼓舞员工对风险进行中肯及随时随地交流的文化，这一点可能是最重要的。通过沟通，“坏”风险对项目造成的伤害可以得到减轻，而那些蕴藏着意外机会的“好”风险则会得到更深层次的关注。 尽早了解风险所在 大多数项目经理都实施某种形式的风险管理。在项目开头时，他们会排列一张潜在风险及其发生概率的清单，然后连续实施项目。这在国际闻名咨询公司Cutter Consortium的成员蒂姆。李斯特(Tim Lister)看来是个问题。 李斯特是这么说的：“许多人都会去识别风险，然后连续推进项目的实施。但他们这样做，基本上都是在祈求神灵的保佑，期望自己能撞上好运气，而不是为

3、应对突发事件积极做预备，或者付出一定的代价，采取一些行动，以规避风险对项目造成的伤害。而这点代价与问题出现以后对项目造成的损失相比是微不足道的。” 问题常常首先出现在预算上，因为项目发起人会低估风险管理的重要性，进而在风险掌握上投入资金不足。李斯特说：“有许多项目之所以推迟完工，或者交付的成果达不到最初要求，预算不足是其中原因之一。我们对项目中的既定活动管理得很好，但是对可能出现的问题应付不足。我还从没见过一个完全按计划进行的项目，总有一些意外状况发生。” Hulett & sociates负责人、风险咨询师大卫休利特(David Hulett)博士指出，即使手脚被有限的资金困住，项目

4、经理也应当供应相关的文件资料，以证明他们发觉的风险的确存在。休利特说：“许多项目计划都是被顾客或高层管理者硬塞到项目经理手中的，前者期望以更少的资金、更快的速度将项目完成，或者期望项目功能性超乎寻常地多。假如你被迫接管了这样一个异想天开的计划，你就更应当利用各种方法和工具去发觉风险，并据此推断，这个项目更具现实意义的目标是什么。” 通过收集有关潜在风险的预估资料，估计应对突发事件需要的时间与资金，项目经理可以使自己免受日后的责难。休利特说：“要实现风险管理的价值，你必需在项目实施之初即着手做这件事情。假如项目已经进行到了纵深阶段，风险管理的意义就不大了。假如你尽早了解了风险所在，你就能支配工作

5、的优先顺序，并且通过重新规划项目降低某些风险。即使你做不到以上两点，至少你还能给项目发起人或客户供应精确的信息。” 发觉与风险相伴的机会 成功的项目导向型组织深知风险管理与进度管理、预算管理及范围管理同等重要。他们知道悬而未决的风险会威逼项目的顺当实施，也知道许多风险都能给项目带来潜在效益，这些效益可以帮助你获得超出预想的成果。 李斯特说：“真正意义上的风险管理要求股东与顾客的全力参与。他们必需乐于参与到风险的鉴别与争论之中，情愿为了调整风险而转变原来的计划或者是产品的定义。” 但是，顾客不喜爱风险，或者至少不情愿谈论风险。因为他们认为不确定性是负面的东西。鉴于此，风险专家们全都认为，应以一种不同的方式开展风险争论，这对风险管理非常重要。 项目管理咨询公司the Center for Systems Management的投资人之一哈尔穆兹(Hal Mooz)说：“风险与机会是并存的，不管你追求的是哪种机会，都必需证明你为此所担当的剩余风险是值得的。例如，当人们站在蹦极塔上时，他们需要做出如下打算：蹦极的惊险值得他们冒死一试。” 项目的风险与机会同样是这样一种关系。但是，许多风险模式都忽视了风险与