人大课程中战略管理论述题

1、战略管理论述题一：产业环境分析的基本内容产业是指一组生产的产品非常相似，可以相互替代的企业的集合。在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估，迈克尔 波特提出的五种力量模型是罪具代表性并被广泛应用的的产业竞争分析框架。存在的五种基本的竞争力量是：潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。1. 潜在的进入者。所谓潜在的进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。由于潜在进入者的加入会给来新的新产能力和物质资源，并要取得一定的市场份额，因此对本产业现有的企业构成一定的威胁，称之为进入威胁。而这种威胁取决于进入壁垒的高低和现有企业

2、的反应。进入壁垒是指进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。2. 现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业内的主要竞争对手基本上是势均力敌的，无论产业内企业数目多少，产业内部的竞争肯定是激烈的，在这样的情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高代价，相反，如果产业只有少数几个大的竞争，形成半垄断企业，企业间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力会增大。决定产业内企业之间的竞争激烈程度的有如

3、下因素：竞争者的多寡和力量对比、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、产业生产能力的增加幅度、产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中厉害关系大小，退出壁垒。3. 替代品的压力替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品，决定替代品压力大小的因素主要有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营决策、购买者的转换成本4. 供应商的讨价还价能力供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种物质资源、配件等的供应单位，他们往往会通过提高价格或降低质量及服务手段，向产业下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。决定供方的讨价还价的能力因素主要有：供方产业的集中度，交易量的大小、产

4、品差异化程度、转换供方成本的大小、前向一体化的可能性。5. 购买者的讨价还价能力作为购买者必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业的竞争中获利。因此，他们总是压低价格，要求提高产品质量和服务水平，而同该产业的企业讨价还价，使得该产业内的企业相互竞争，从而降低利润。影响购买者的讨价还价能力的因素有：买方的集中度、买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重，买方从该产业购买产品的标准程度，转换成本，买方的盈利能力，买方后向一体化得可能性，买方信息的掌握程度等二企业价值链的基本内容/主要步骤是？价值链是指企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么企业所有的互不相同但又相互关联

5、的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程。这是一种寻求确定企业竞争优势的工具，将生产经营活动分为基本活动和支持性活动。其分析的基本步骤如下：1. 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把他们分配到有价值的作业中。2. 确定引起价值链变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及差异的原因3. 分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。4.利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好的控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点 企业在激烈的市场竞争中获得优势。综上所述，运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求密切关

6、注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要饿核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场调整范围，也来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。三、差异化战略1. 差异化战略的实质整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这种方法不能被竞争对手轻易找到或模仿；为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。2 差异化战略带来的竞争优势：保持较高的售价、增加销售量、建立品牌忠诚3. 差异化分析：采用多种方法形成差异化，竞争对手难以采取对策或模仿，购买者能发现许多独特的

7、东西获得持续高利润的最佳选择：新产品创新、技术卓越、产品的质量和性能、全面的顾客服务、独特竞争能力、外购投入品的质量4. 价值链中实现差异化的机会采购活动、产品研发和设计活动、生产过程技术相关活动、制造与生产活动、分销活动、营销和销售 顾客服务活动5. 实现差异化战略的最佳时机：A：有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值B：购买者的需求和用途有差异C：用相同差异化战略开展竞争的企业很少D：技术变革与产品创新很快6. 差异化战略的陷阱A：差异化的特性没能达到购买者预期的低成本或增加他们的效用B:过于差异化超越了顾客需求C:产品售价过高，使顾客难受承受D：没能显示价值E：没能正确理解顾客的期望

8、和偏好，以错误的方式进行了差异化，F：市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势四集中化战略1. 定义：将所有注意力集中于全部市场下的一个狭小部分；选择顾客有特殊偏好，特别要求或独特需求的市场缝隙； 发展独特的能力以满足细分市场的顾客2. 所具备的条件：A：市场足够大，可以实现盈利和增长B:对于产业领导者来讲并不重要C：对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高D：集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力E:在相同缝隙市场，竞争者少，集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战3. 存在的风险：A：竞争者发现了一种集中者服务能力相当的有效

9、方法B：缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化，缝隙成了全部市场的一部分C：缝隙市场具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。4. 专家型企业的战略选择（如何保持集中化战略）A：保持独特性、保持特殊品的单纯性、进行目标营销，避免细分市场潜变B：提供销售知识、高度个性化服务和体验 C：避开固定成本的增加, 建立进入壁垒D: 避免区域性专家的陷阱五新兴产业1. 新兴产业的特点A:新的未经证实的市场B:技术与战略的不确定性C ：随着产量的增加，成本有望下降D ：萌芽企业和另立门户现象普遍E ：用户大多是首次购买F ：存在大量早期进入障碍2. 其发展障碍：A ：原材料、零部件、资金及其他资源供给

10、不足B: 顾客的困惑与等待观望C ：被替代品产品的反应3. 其战略选择：A：塑造产业结构 B：正确处理与竞争者的关系 C：注意产业机会与障碍的转变D：选择适当的进入时机与领域六：高动荡产业1. 其特点：A：技术的急剧变化 B：产品生命周期很短 C：顾客期望变化很快D：不断出现新的竞争 E：新竞争者的加入2. 其战略选择：A：积极投资于研发 B：培育快速响应能力 C：利用战略合作发展特定的经验和能力D:不断采取新的行动 E：保持产品和服务的新颖和刺激七：成熟产业的特点、战略选择、战略陷阱1.成熟产业的特点：A：需求增长缓慢加剧了竞争 B:越来越复杂的顾客需求 C：更加强调成本和服务D：增加生产能

11、力的问题日益突出 E：难以出现产品革新和新的用途 F：产业利润下降G：兼并削减了产业竞争者的数量2. 成熟产业的战略选择：A：削减边际产品 B：强调价值链中的革新（产品革新工艺创新战略创新） C：关注成本削减 D：增加对现有顾客的销售 E:以竞争性的价格收购竞争者 F：实现国际化扩展G：培育新的，更柔性化的竞争能力3. 成熟产业的战略陷阱A：使用没差异化特点的平庸战略使企业“陷入中间”B:关注于短期利润而忽视长远的竞争力C：适应顾客期望变化的能力过于缓慢D：对削减的反应缓慢，生产能力过剩，营销开支太大，E：不能进攻性的追求成本削减八：停滞和衰退产业的特点及其战略选择1其特点：A ：需求的增长比

12、整个经济缓慢（甚至衰退） B：竞争压力加剧为市场份额而竞争C ：为寻求增长和发展，企业须从竞争者手中抢夺市场份额D ：产业最终将由为数较少的主要企业所构成2其战略选择：A ：在高速增长的细分市场追求集中战略B: 通过质量的改进和产品创新强调差异化C ：不断努力降低成本4. 其战略错误A ：与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战B ：在经营业务中撤离资源太快C ：对产业的未来过于乐观九：分散产业的特点及其战略选择1. 其竞争特点：A ：没有拥有大量市场份额的先导者 B：顾客需求过于分散或者地理上过于分散，要求有大量企业满足顾客需求 C ：进入壁垒低 D：缺乏规模经济 E:顾客只需要少量的定制

13、化产品F ：产品或服务市场正在全球化发展，因此很多企业在争夺国际市场的过程中只能获取某些市场G ：技术开发迫使企业实行专业化H ：产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额2. 其战略选择A ：建立和运作“规范化”的设备和流程特许经营和连锁运作B ：成为低成本经营者 C 通过技术创新实现规模经济C ：增加附加值，实现竞争优势D ：专业化特定的产品类型E ：专业化于特定的顾客类型F ：集中有限的地理市场十：母公司价值创造的四种类型1. 业务影响通过这种影响，母公司增进了独立的业务单位的绩效。业务影响是指母公司对其拥有的每一个业务单位的战略与绩效的影响，而这些业务单位被视

14、为独立的利润中心。虽然母公司可以通过业务影响创造大量价值，但也可能导致价值毁损。2. 连接影响通过这种影响，母公司增进了各业务单位之间的价值连接。当连接影响使各业务单位通过内部交易、技术与资源共享协调产品范围或者其他互利关系而受益时，它就创造价值。但是连接影响可能过两种不同方式毁损价值：一种是因母公司影响或管理连接而产生的管理成本，另一个是不太明显的成本，即业务管理人员的时间浪费，决策过程的延长，不适当的妥协，控制或责任方面的损失及热情消耗。3. 职能和服务影响通过这种影响，母公司为各个业务单位提供职能上的领导和具有成本有效性的服务。诸如财务，人事，营销，工程及技术服务等总职能部门为各个业务单

15、位提供职能性的专业指导，同时协助母公司的高级执行经理管理各个业务单位或者建立各个业务单位之间的联接影响。除了为母公司的高级经理提出建议之外，职能参谋也许还要制定各业务单位应遵循的政策，作为一个卓越中心为各个业务单位提出建议，参与职能人员的任命和评价过程，同时促进最佳实践在各业务单位之间的交流。4. 公司发展活动通过改变业务单位组合构成的方式创造价值。公司发展决策改变着业务组合的定义、本质和数量。兼并或剥离业务的决策被大多数母公司视为公司战略抉择的关键。并购与剥离在公司发展中通常是非常重要的。公司的风险投资也会影响其业务组合的构成，一些母公司强调，推动公司更新和新业务创立，对公司的长期稳定发展和

16、公司活力是至关重要的。十一：新兴市场企业战略的主要类型和特点：1. 新兴市场中当地企业的战略最优的战略主要考虑：一个公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，或者能否转移到国外以及迫使企业向全球竞争发展的产业压力是否强大。2. 当地企业特点：根据全球的产业压力和资源竞争能力的不同，对抗全球挑战者的当地企业的战略选择可分为以下四个： A：通过转向新业务或缝隙市场避开竞争 B：通过发动全球竞争发动进攻C：利用国内市场的优势防卫 D：将企业的经验转移到周边市场4. 利用本土优势进行防御A：把目光集中于喜欢本国产品的客户 B：频繁的调整产品和服务，以适应客户特别的需要C：加强分销网络的建设与管理应注意的：

17、不要试图赢得所有顾客；不要一味的模仿跨国公司的战略5. 向海外延伸本土优势通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。应当注意：寻找消费者偏好，地缘关系，分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场6. 避开跨国公司的冲击A：重新考虑自己的商业模式， B 与跨国公司建立合资，合作关系 C将企业出售给跨国公司应当注意：必须要对战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局之前，要谨慎选择突破口，专心攻克。7. 在全球范围内对抗A：找到一个定位明确易于防守的市场 B：不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源应当注意：要找到一个合适的突破口，必须要进行大范围

18、的重组，并将一些业务外包，投资新业务。 克服技能不足和资源匮乏。十二：组织的战略类型及各自特点：战略的一个重要特性就是适应性。企业组织外部环境和内部条件所发生的相互变化，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。考虑一下四种类型：1防御性战略组织：主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。从防御型组织的角度来看，所谓开创性问题，就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。2. 开拓型战略组织开拓型战略组织与防御型组织不同，它追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，解决开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。3. 分析型战略组织：防御型战略组织和开拓型战略组织，处于一个战略调整