第七章电子商务与物流第三讲

1、授课教师：王青授课日期： 11/25-29授课时数： 8课题案例分析 7-11 连锁店的物流配送模式授课类型讲授课知识目标能力目标情感目标重点难点了解 7-11 连锁店的物流配送模式理论与实践相结合教法设计教学手段板书设计小组互动式探究案例分析学法设计法多媒体投影仪7-11 连锁店的物流配送模式教学过程环节教学内容学生活动设计意图7-11 作为全球最大的便利店连锁系统，自从1973年公司建立以来，日本 7 11 总销售额快速增加，到 2002年 2 月，综合利润达到 83209 亿日元。在日本零售企业中，711 的综合经营收益和综合净收益连续 3 年独占鳌头。其取得巨大利润和成功的关键点在于其

2、先进的供应链物流系统的建立。一 综合信息网络系统。在 7 11 消费过并且细心的人就会发现，门店人员刷过产品条码后， 还要在 pos 机上按几个键， 收银盘才会开启。如此简单快捷的动作，看似简单的按几个键，其背后却隐藏着一套复杂的系统pos（ point of sales, 销售时点系统）。他所负责的就是情报收集和分析。门店人员在 pos 收银机上按几个键，其实就是店员在目测观察后，输入顾客的性别，年龄等基本资料。当天晚上，各门店所有的销售资料就会传到总部的资料库，成为 pos 分析商品以及顾客购买习惯等情报的基础。如今 711 的综合信息网络系统已经发展到第五代，这套系统前后耗费 600 亿

3、日元， 1999 年 6 月完成并投产。它利用卫星通讯和 ISDN(综合数字通信网 ) ，将加盟店，厂家，供应商，工厂生产线，配送中心和总部链接在一起，构筑了世界上最大规模的信息网络。这个网络包括店铺信息系统， 711 地区事务所，配送中心，厂家和 711 总部信息系统。 店铺系统中有 pos 收银机，st 扫描机， sc 店铺计算机和GOT图像订购终端。二 , 共同配送中心由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持，因此，建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送

4、与共同配送不但成为可能，更是特许经营便利店的一大优势。7-11 在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有由7-11 总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。7-11 按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35 公里，其它地方市场为方圆60 公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个单店。 7-11 的物流体系并非独自完成，而是由合作的生产商和经销商根据

5、7-11 的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。 根据 7-11 与各生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心，由参加投资的公司共同经营。生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心， 7-11 与参加共同经营的生产商、批发商密切协作，以地区集中建店和信息网络为基础，创造成独自的系统。共同配送中心功能主要包括商品的集货和分散。首先由批发商将制造商的商品集中到配送中心，然后与零售商进行交易，就可以将多数制造商的商品进行调配，从而起到商品的集中和分散功能。同时，共同配送中心的建立，还可以使得商品的周转率达到极

6、高的水平，大大提高单店商品的新鲜度。通过建立共同配送7-11 实现了拼箱化，提高了车辆的装载率和利用率，减少了车辆拥堵，减轻了配送成本。另外，建立共同配送中心这种策略令7-11 总部能充分了解商品销售、在途和库存的信息，使7-11 逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下， 7-11 通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。同时也为7-11 实现不同温度带物流战略、物流差异化战略等其它物流战略铺平了道路。列如对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高对于这一点， 7-11 开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的

7、地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分 一般是在中心城市商圈附近 35 公里，其他地方市场为方圆 60 公里，各地区设立一个共同 配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的 运输车辆数量看从 70 多辆下降为12 辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品 销售、在途和库存的信息， 7-11 逐渐掌握了整个产业链的主导权。 在连锁业价格竞争日 渐犀利的情况下， 7-11 通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。三，改革分销系统许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造

8、商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得 不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不 确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。这使得日本 7-11 不得不对旧有分销渠道进行合理化改造日本 7-11 在整合及重组分销渠道上进行改革。 在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外， 7-11 通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本 7-11 本身并没在配送中心上投资， 即使他们成为了分销渠

9、道的核心。 批发商自筹资金建设配送中心，作业教学反思然后在日本 7-11 的指导下进行管理。通过这种协议，日本 7-11 无需承受任何 沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本 7-11 合作 ，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资； 作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。日本 7-11 重组了批发商与零售商， 改变了原有的分销渠道，由此，配合进 的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的 连锁门店。从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有 70 辆，现在只有 12 辆左右。

10、显然，这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。四，到货少量化原则由于便利店不足 100 平米的狭小店铺，没有库存场所， 7-11 提出了“每一次的交易要少量，只需要配送各个店铺必要的商品”，在这种做法下，提高了商品的新鲜度，减少库存，提高商品的周转率，缩短了商品的处理时间教材 P217本章从物流管理的概念入手，详细介绍了物流的概念、功能、分类、物流系统的组成和物流管理机构的发展阶段；分析了电子商务对传统物流配送的冲击和影响及面临的问题和对策；较为深入地研究了供应链管理产生和发展的历史背景，对供应链管理的含义作用和要求做了介绍。提出了我国供应链管理的现状及问题，阐述了实现供应链管理应采用的对策。

11、作者试图通过本章内容的介绍，使希望熟悉和了解供应链管理的人士达成一个共识，即任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力，提高企业自身在国际市场上的生存和竞争能力。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允

12、等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故