人事处：人力资源——工作分析

1、人事处：人力资源工作分析工作关乎国民经济工作关乎国民经济工作关乎企业工作关乎企业工作关乎每个人工作关乎每个人为什么进行岗位分析？为什么进行岗位分析？ 岗位评估人员岗位评估人员 各职能经理各职能经理 高层管理人员高层管理人员 在职人员自己在职人员自己为什么进行岗位分析？为什么进行岗位分析？ 招聘人员招聘人员 培训师培训师 绩效评估人员绩效评估人员 个人发展计划个人发展计划 公司规划人员公司规划人员 针对个人的分析针对个人的分析 针对员工的分析针对员工的分析 绩效评估绩效评估工作分析工作分析岗位与组织战略、结构和流程岗位与组织战略、结构和流程企业的要求企业的要求共同的理解共同的理解双方同意的任务双

2、方同意的任务设定工作目标设定工作目标绩效考核绩效考核薪资及福利薪资及福利组织结构调整组织结构调整外部竞争外部竞争组织结构组织结构组织战略组织战略工作岗位工作岗位沟通沟通承诺承诺激励激励岗位说明书岗位说明书匹配性匹配性有效性有效性岗位职责图岗位职责图静静动动岗位与企业流程管理岗位与企业流程管理 流程的概念流程的概念 企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。经营流程经营流程：价值、目标、：价值、目标、产品定位、资源配置计划、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策基本流程确定及考评政策和原则。和原则。管理流程管理流程：人力资源管

3、理流程、：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程。程、财务管理流程及考评管理流程。业务流程业务流程：市场营销流程、市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、服务管理流程等。管理流程、服务管理流程等。流程的意义流程的意义 v企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。v这些这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。v流程必须

4、具备能力和效率，流程质量决定企业经营管流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管 理的实际运行效率、效益。理的实际运行效率、效益。v因此，企业的质量管理体系应因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求分析顾客需求，设计有助于实现顾客满意设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制和管理，从而保证，并保持这些流程得到控制和管理，从而保证企业的管理质量企业的管理质量 岗位分析三大原则岗位分析三大原则1、分析，而不是列清单；、分析，而不是列清单； analysis,not lists2、分析工作，而不是在职人；分析工作，而不是在职人； jobs, not

5、 people3、分析实际工作，而不是做主观臆断。分析实际工作，而不是做主观臆断。 Facts, not judgements岗位分析的方法岗位分析的方法工作日志法工作日志法观察法观察法问卷调查法问卷调查法面谈法面谈法岗位分析面谈岗位分析面谈 岗位分析面谈的步骤岗位分析面谈的步骤 面谈前面谈前 面谈开始面谈开始 面谈中面谈中 面谈结束以后面谈结束以后如何撰写岗位说明书？如何撰写岗位说明书？How to Write a Job Description? 上级主管上级主管 岗位分析员岗位分析员 在职人员在职人员谁完成职位说明书？谁完成职位说明书？办法一、被分析岗位的直接主管；办法一、被分析岗位的直

6、接主管；办法二、岗位分析专员。办法二、岗位分析专员。岗位说明书岗位说明书Job descriptions什么是职位说明书？什么是职位说明书？职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。工作的人员无关。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。等的分析，给工作岗位画像、照相。为什么要制定职位说明书？

7、为什么要制定职位说明书？编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是各编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下属的级主管的一项基本职责。它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为公司的许作出恰当的评估。另外，职位说明书为公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能差距分析，多项目（例如招聘，薪酬调查，技能差距分析，绩效考核和级别确定等）提供必要的信息。绩效考核和级别确定等）提供必要的信息。为什么要制定职位说明书？为什么要制定职位说明书？ 便于理解组织机构和工作关系；便

8、于理解组织机构和工作关系； 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别，是职位评估进而评定各职位薪酬，级别， 薪酬调查的基本依据；薪酬调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相使员工充分了解自己在组织中的作用，相 应的责任和职权；同时便于各级主管有效应的责任和职权；同时便于各级主管有效 地管理下属的工作；地管理下属的工作； 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各是各部门绩效管理的依据之一。既便于各 级主管进行有效的绩效考核，又为员工提级主管进行有效的绩效考核，又为员工提 供自我评定的参考标准；供自我评定的参考标准；为什么要制定职位说明书？为什么要制定职位说明书？ 为招聘选材提供客观依据。公司

9、可根据工为招聘选材提供客观依据。公司可根据工 作内容和技能要素，进行招聘工作；作内容和技能要素，进行招聘工作； 便于制定个人工作计划和部门工作计划；便于制定个人工作计划和部门工作计划； 便于各级主管为下属制定培训，晋升，公便于各级主管为下属制定培训，晋升，公 司内岗位调动计划。司内岗位调动计划。职位概括职位概括职位名称职位名称指公司内部的工作岗位头衔指公司内部的工作岗位头衔. .它应该能反映此职位的主要功能。它应该能反映此职位的主要功能。如会计，销售经理。如会计，销售经理。部门名称部门名称指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果是分指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如

10、果是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。分支部门分支部门指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可以省略。以省略。职位概括职位概括直接主管直接主管直接上级主管的工作头衔直接上级主管的工作头衔. .直接主管签字和任职人签字直接主管签字和任职人签字在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。职位说明书撰写职位说明书撰写/ /修改人姓名修改人姓名职位说

11、明书撰写职位说明书撰写/ /修改日期修改日期总体工作目标总体工作目标 请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗 位存在的原因是什么。位存在的原因是什么。 通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗 位是由一个任职人同时完成着两个或更多的位是由一个任职人同时完成着两个或更多的 不同的工作。不同的工作。 此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度 看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对 公司业务的独特贡献。公司业务的独特贡献。 通常以一个动词开始总体工作目标

12、的撰写，通常以一个动词开始总体工作目标的撰写， 如计划，指导，监督，协调等。如计划，指导，监督，协调等。总体工作目标总体工作目标例如：销售经理例如：销售经理计划，组织并控制销售的动作以完成销售额，计划，组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同时降低销售费用。达成销售利润，同时降低销售费用。干什么？干什么？计划组织并控制计划组织并控制影响什么？影响什么？销售的运作销售的运作这样做的目的？这样做的目的？在降低销售费用的同时在降低销售费用的同时，完成销售额，达成销售利润。，完成销售额，达成销售利润。汇报及联络关系汇报及联络关系下属人数下属人数指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全

13、部员指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工数之和。工数之和。内部关联内部关联在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/ /同部门同同部门同事事/ /其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。影响的单位或个体有哪些。外部关联外部关联指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。工作性质

14、及范围工作性质及范围用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘该职位用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过程中主要需处是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位所能够作出的决定或理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位所能够作出的决定或建议是什么。例如：建议是什么。例如： 在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临 的挑战是什么？的挑战是什么？ 其自行作出的决定是什么？其自行作出的决定是什么？ 在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？在工

15、作中要向其上级主管作出的建议是什么？主要工作职责主要工作职责这一部分是职位说明书的核心部分。这一部分是职位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）主要工作内容（按重要性顺序排列）每个职位都有若干项职责，最多不超过每个职位都有若干项职责，最多不超过1010项，最少项，最少不能少于不能少于4 4项，一般为项，一般为6 6至至8 8项。每项职责都有一个项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容工作内容，然，然后再具体描述后再具体描述怎么干怎么干，有什么，有什么限制条件限制条件，所要达，所要达成什么成什么结果结果。主要工作职责主要工作职责 例

16、如：某行政助理的第例如：某行政助理的第4 4项工作是负责公司车项工作是负责公司车 辆管理，可以写成：辆管理，可以写成：“4.4.车辆管理车辆管理按照车辆管理规定，审批用车申请，监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆，并进行日常考核。” 又例：财务部某职位，其第三项职责是：又例：财务部某职位，其第三项职责是：“3.3.流动资金管理流动资金管理.预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流动现金和获得最高的回报。”主要工作职责主要工作职责 再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘 员工，可以写成：员工，可以写成：“1.1.招聘招聘. .辨别，选择，面试

17、，推荐，聘请合格的人选，在时间，成本和素质上满足用人部门的要求。公式：公式：用动词表示反应或行动+ +行为对象+ +限制条件+ +要达到的结果+ +考核标准注意要点：注意要点： 使用简短而明确的词语。如果可能，请使用使用简短而明确的词语。如果可能，请使用 只有一种含义的词。只有一种含义的词。 要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要注意语言的简练和准确，具有概括性，不 要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。 在描述时，要将具有相同特征的事项归类，在描述时，要将具有相同特征的事项归类， 总结为一项工作。总结为一项工作。 避免使用不必要的词语。避免使用不必要的

18、词语。注意要点：注意要点： 尽量用通用语言以替代独特名词。尽量用通用语言以替代独特名词。 着重强调能带来某一最终结果的行动。最着重强调能带来某一最终结果的行动。最 好能便于衡量。好能便于衡量。 建议使用动词词组：建议使用动词词组：主要活动主要活动带来的带来的最最 终结果终结果。例如：。例如：“在计划的费用内，领导，在计划的费用内，领导， 控制销售活动以取得预期的销售额。控制销售活动以取得预期的销售额。” 要包括应做的和希望它做的工作。要包括应做的和希望它做的工作。 不要迁就现在的任职者。不要迁就现在的任职者。影响范围影响范围财务数字：财务数字：预算（计划预算（计划/ /实际发生实际发生/ /未

19、来预测），项目费用，销售目标，营未来预测），项目费用，销售目标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数目等。目等。财务权限财务权限: :指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务批准指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务批准权限。权限。人员数量：人员数量：（包括直接主管和间接主管的人数）（包括直接主管和间接主管的人数）影响范围影响范围 描述该职位说明书范围的有关数字。描述该职位说明书范围的有关数字。 以相关数字和以相关数字和/ /或事实说明该岗位会影响或事实说明该岗位会影响 到的工作活动的范围和程度。到的工

20、作活动的范围和程度。 该岗位直接或间接影响到的重要的数字。该岗位直接或间接影响到的重要的数字。 该数字可以年度该数字可以年度/ /年度年度/ /月份月份/ /不固定期限不固定期限 为单位（视具体工作岗位及具体工作职为单位（视具体工作岗位及具体工作职 责而定）。责而定）。衡量标准衡量标准包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵盖最好包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵盖最好，至少至少也要包括其中的一项：也要包括其中的一项： 数量：数量：利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾客数，新产

21、品比例，投资回报率，每股收益等等；客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等等； 费用：费用：单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比等单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比等； 时限：时限：按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应时间等；按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应时间等； 质量：质量：准确率（错误率，次品率），可靠性等。准确率（错误率，次品率），可靠性等。任职条件任职条件此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的，必须符合的，基本的，最低的，必需的知，必须符合的，基本的，最低的，必需的知识、能力等的要求。识、能力等的要求

22、。知能知能本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等。例如：注册会计师，质量审核员证书作经验等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。，高压电工本，锅炉工上岗证等。任职条件任职条件专业技能专业技能为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用性的，功能为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用性的，功能性的和技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客户管性的和技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客户管理等）理等）行为素质能力行为素质能力即任职人所必需的个人的，人际关系类的和即任职人所必需的个人的，人际关系类的和/

23、 /或管理素质及能或管理素质及能力（例如：灵活性，承受压力能力，说服力，团队合作能力，力（例如：灵活性，承受压力能力，说服力，团队合作能力，计划能力，激励）。计划能力，激励）。岗位评估岗位评估Job Evaluation岗位评估？岗位评估？岗位评估确立了企业内各职位相互岗位评估确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。此而构成了工资架构的基础。岗位评估的定义岗位评估的定义 岗位评估不是一门深奥的科学。而是对一个

24、组织内部所岗位评估不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。后所作出的判断。 比较的过程比较的过程 分析的过程分析的过程 判断的过程判断的过程 有章可循的过程有章可循的过程 以岗位为中心的过程以岗位为中心的过程为什么要进行岗位评估？为什么要进行岗位评估？v为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础v 保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性v同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现同工同酬

25、只有通过正式的岗位分析评估而得到体现v正式的岗位评估为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提正式的岗位评估为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架供了策略性框架 成员约为成员约为5-125-12人。人。 由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员, ,因为因为主管较能了解全盘作业。主管较能了解全盘作业。 各部门所派成员人数必须相当。各部门所派成员人数必须相当。 参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡献。，以及对组织的贡献。 熟悉有关薪资管理的理论及技术。

26、熟悉有关薪资管理的理论及技术。工作评价工作评价工作评价委员会的组织及其作用工作评价委员会的组织及其作用对岗位评估小组的要求对岗位评估小组的要求岗位评估小组成员应做到：岗位评估小组成员应做到：客观，公正客观，公正顾全公司整体顾全公司整体具有良好的分析能力具有良好的分析能力将岗位需要与具体任职人员条件区别开来将岗位需要与具体任职人员条件区别开来要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识工作评价工作评价工作评价委员会的组织及其作用工作评价委员会的组织及其作用选择评价办法选择评价办法区别及筛选区别及筛选指标工作指标工作由薪资部门提供有关指标工作的工作内容、资历要求

27、的职位说由薪资部门提供有关指标工作的工作内容、资历要求的职位说明书，以供发展、筛选及划定可酬因素之条件定义，相互比重明书，以供发展、筛选及划定可酬因素之条件定义，相互比重，以及等级尺表。，以及等级尺表。评估指标工作，决定各工作之间的相对价值，并进行其余工作之归等。评估指标工作，决定各工作之间的相对价值，并进行其余工作之归等。建立薪资架构。建立薪资架构。发展合理化薪资制度。发展合理化薪资制度。岗位评估的原则：岗位评估的原则：岗位评估针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在职人的优势和弱岗位评估针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在职人的优势和弱点；点；The concern is with

28、 jobs not people, the strengths or weaknesses of the individual currently doing the job are disregarded; 评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来测评其对公司的评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。价值，而不是过高地要求，或从宽就低。The value of the job to the organization is assessed as if it were being carried out in a fully

29、 acceptable manner (no more, and no less). 评估的程序基于以下三点：评估的程序基于以下三点：The process of evaluation is based on:INFORMATIONJUDGEMENTMETHOD工作评价工作评价 工作评价办法工作评价办法市场薪资水准导向法市场薪资水准导向法工作内容评价法工作内容评价法非量化法非量化法量化法量化法简介简介HAYHAY方法要求使用者对所有岗位进行描述、评估、方法要求使用者对所有岗位进行描述、评估、归类，然后划分级别。随着公司的成长，会出现许归类，然后划分级别。随着公司的成长，会出现许多新的工作岗位。

30、各个岗位之间互有差别。这样就多新的工作岗位。各个岗位之间互有差别。这样就很难明确他们相互之间的重要性，进而很难决定薪很难明确他们相互之间的重要性，进而很难决定薪酬水平。酬水平。Edward Hay研究并开发了点数评估系研究并开发了点数评估系统，以确保各职位有序地排列。统，以确保各职位有序地排列。目前全球大约有目前全球大约有9000家公司使用家公司使用HAY方法。如，方法。如，花旗银行，花旗银行，HP，SIA。职位三因素：职位三因素：知能知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应具备：为达到该职位所要求的绩效标准而应具备的知识、技能和经验。的知识、技能和经验。解决问题能力解决问题能力：当在职人应用知

31、能去完成工作时：当在职人应用知能去完成工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、估测能力所需的思维之复杂程度，如分析能力、估测能力和创造性思维等。和创造性思维等。职责职责：即对于某一行动以及该行动之后所需负责的：即对于某一行动以及该行动之后所需负责的程度。或者说该职位对个人或程序的控制及指导程程度。或者说该职位对个人或程序的控制及指导程度、影响范围及如何影响。度、影响范围及如何影响。为何选择因素评分为何选择因素评分将岗位评估量化，比较精确将岗位评估量化，比较精确操作上可保持一致性操作上可保持一致性相对可靠和客观相对可靠和客观可根据企业具体情况而确定评估因素可根据企业具体情况而确定评估因素易被理解

32、，与员工进行沟通易被理解，与员工进行沟通但是但是 . . . . . .确认和定义因素过程较复杂，耗费时间确认和定义因素过程较复杂，耗费时间评估过程相对复杂，需要一定的培训评估过程相对复杂，需要一定的培训工工作作成成果果工工作作活活动动岗岗位位职职责责知能知能外因外因内因内因公公司司的的规规章章制制度度惯用的评估因素惯用的评估因素知识与技能知识与技能行动后果行动后果解决工作问题能力解决工作问题能力 行动自由度行动自由度 工作条件工作条件投投 入入过过 程程产产 出出惯用评估因素祥解（一）惯用评估因素祥解（一）知能知能行动后果解决工作问题能力 行动自由度 工作条件 该因素旨在评估通过该因素旨在评

33、估通过各种途径所获得的所有必备各种途径所获得的所有必备知识技术的深度、广度、多知识技术的深度、广度、多样性及更新速度，从而更加样性及更新速度，从而更加有效地完成工作任务。有效地完成工作任务。惯用评估因素祥解（二）惯用评估因素祥解（二）知能行动后果行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件具体行为对实现组织、经营单具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；成功的潜在影响；具体岗位在实现相关结果的过具体岗位在实现相关结果的过程中所承担的职责。程中所承担的职责。惯用评估因素祥解（三）惯用评估因素祥解（三）知能行动后果行动后果解决工作问题能力解决工作问题能力行动自由度工作条件 该因素旨