青岛西点执行力课程经典笔记

1、 西点执行力课程笔记主讲：王笑菲学习是一种执行吗？如果学习是一种执行的话，你认为这种执行从什么时候就开始了？从报名的时候。执行开始于什么？执行开始于结果，对结果不同的定义就产生不同的结果。课程前做按摩操与执行有什么关系？做按摩操的时候谁把前面的学员当成是我们的客户？我们对前面的学员越用心，反过来的时候客户对我们回报越多。执行开始于结果，执行结束于结果，结果是给谁的？结果是给客户的，我们对客户投入什么，我们投入什么就回报什么。宇春为什么可以获得胜利？为什么客户喜欢PK？没有客户的认可就没有持续的公司，中国民营企业的老大三株企业在发生伯顺事件之后，导致三株帝国倒塌。如果我们抛开企业的层面，各位优秀

2、的管理者像您这样的水平在市场上多还是不多？今天如果你离开了现在的企业，别人会不会比你做得更好？你用什么样的心态来学习，你用什么样的心态来成长？战战兢兢PK的心态为什么很多企业家都把个人能力放大，神化自我？是时势造英雄还是英雄造时势？公司里面存在很多问题，是谁的责任？为什么我们企业家总是说我们的高层没有战略，中层不执行，基层总是不负责？执行环境：不单单指的是企业部环境，还有企业文化，如果您公司里面的员工没有商业人格，那么您企业里面的人力资产是负债的，是谁让企业利润降低了？如果您公司的人力资源是负债的话，从持续化的层面来看，你公司毫无意义，因为从战略上来看，你公司今年倒闭和明年倒闭没有任何差别。为

3、什么我们的老总总是没有时间，而我们的下属总是没有工作？想想吧，你每天有多少时间是在做下属的工作？有些时候我们企业家的能力太强，反而会影响企业组织执行力的打造，因为他们都是企业的“老中医”、“能人”、“大厨”。3S执行工具：真正会经营企业的人，会没有自己的运营流程吗？3S是保证公司战略落地的工具，如何实现我们的战略目标？执行原则：总经理应该有什么样的战略？一个老总最大的悲哀是你有伟大的构想但员工没有责任，一个员工最大的悲哀是他有满腔激情但老总没有战略思维。执行方向：客户价值是企业执行的方向，开发新市场是对客户价值的研究。执行人才：西点军校是培养军官的，执行型人才到底有什么样的特质，执行型人才与学

4、历有关系吗？与薪酬有关系吗？与性格有关系吗？现在与你走得最近的人不一定与你走得最远，现在获得利益最多的人不一定是做出贡献最大的人，到底什么样的人与我们走得最远？执行标准：执行就是要追求结果，为什么企业部大量存在不做结果的员工？打造企业的执行力需不需要总裁第一推动？执行力是自上而下还是自下而上？执行力的打造是自上而下，企业家文化很容易形成企业文化。执行力是天生的吗？在现代企业，知识就是财富吗？知识不等于财富，只有把知识训练成能力才能够变成财富，什么是团队？团队就是思想一致、行动一致、方向一致、声音一致，来到西点学院，希望你们忘记职位、忘记年龄结果定义不一样努力的方向不一样，承诺的注意力应该放在目

5、标上，如何让自己做得更好。第一部分：构筑执行环境与打造商业人格到底是什么决定一个人的行为？是环境还是自己？我们的行为会不会受到客观环境的影响？为什么在涂满涂鸦的地铁里会影响一位绅士的行为？美国一位修养极佳的绅士，在涂满涂鸦的纽约地铁公然举枪杀人，但陪审团对这一位绅士却从轻治罪。当您看到这些涂满涂鸦的墙壁的时候，您的心情会如何？绅士杀人的动机是看到地铁的涂鸦，心情莫名其妙的焦躁，客观环境影响了他的心境，从而影响他的行为，管理学专家让美国警察局通过改变纽约整个环境，三、四个月之后环境发生了改变，纽约的犯罪率大幅度下降。假设我们的办公环境会不会影响员工的行为和心情？很多企业家也都在对企业的硬环境进行

6、改造，同样一个人，在垃圾堆里会有吐痰的冲动，但走到五星级酒店的大堂为什么不会有吐痰的冲动？环境决定一个人的行为，看得见的环境在影响我们的行为，看不见的环境也在影响我们的行为，而看不见的软环境正是企业家需要学习来改变的。是不是办公环境很好的地方，执行环境一定很好？在公司里面如何打造环境？西点军校简介：1802年3月16日，新当选的美国第三任总统托马斯杰弗逊签署国会法令，宣告在纽约西点创办美国陆军军官学校。杰弗逊总统批准建立西点军校时，他知道自己无法预见未来美国对领袖人物的需求，但在他心中有一个信念，就是建立一所专门培养职业军官队伍的军校，保卫美国刚刚赢得的自由来说是十分关键的！总统签署国会法令，

7、建立西点军校的出发点是什么？保卫美国刚刚赢得的自由假设我们是西点军校的第一期学员，1802年来到军校的第一天，在我们心形成什么样的环境？时刻准备着上战场，随时准备着牺牲。假设一个人进入全世界第一名的商学院哈弗，他们心中是什么样的环境？进入哈弗的人就等于进入了保险箱，拿到哈弗的毕业证，而进入西点军校，他心中是什么样的环境？打败敌人。哈弗式学习是求发展，西点式学习是求生存，求发展与求生存，谁会更加努力学习？西点式的学习告诉我们，我们在商场上随时会与竞争对手PK，你是以什么样的心态来学习？西点警训：训练的时候流的汗越多，战场上流的血越少，有多少人知道你为什么而学？你学习的入口是什么？为什么而学重要还

8、是学什么更重要？为什么而学比学什么更重要，为什么而学在前，学什么在后。是老总出钱的学习效果好还是自费学习的效果好？自费学习如果学不到结果，浪费的是自己的钱，谁投资谁就应该对结果负责。为什么西点军校可以培养这么多商业领袖？一所军校培养出将军很正常，但是在二次世界大战之后，在500强企业中，有1000多位董事长、2000多位副董事长，5000多位总经理或董事长毕业于西点军校，因为他们都塑造了自己做领袖的人格，这些人格恰恰是商界所应具备的。唯一一种持续的竞争力就是组织执行力。西点军校的启示：为什么而学比学什么更重要为什么我们要让员工找到自己的敌人？找敌人的目的是让所有人充满仇恨吗？心中有敌人最本质的

9、目的是实现自我超越。一家公司业绩越好的时候为什么离成功越远？当你现在业绩越好的时候，很容易神化自己，满足自己，一个优秀的企业家是不断超越自己的，真正成功的企业是实现了自我的超越，当你拥有业绩，拥有销售量的时候，你的企业文化会不会发生变异？甲骨文总裁办公桌后面贴着一比尔盖茨的相片，当他想放弃的时候，他总会想比尔盖茨会不会放弃？品牌是企业的核心竞争力吗？技术是企业的核心竞争力吗？政府支援是企业的核心竞争力吗？是不是有品牌的公司就可以持续？健熙93年提出：除了老婆和孩子，一切都要变！如果我们这一点都不能做到的话，我们根本不可能与索尼、三星企业竞争。明确我们经济战场的敌人：第一级别：日与跨国企业跨国企

10、业的强大是对我们民族经济的摧毁，如何做才是真正意义的抑制日货？为什么我们口口声声说抑制日货，而家里的日本产品越来越多？市场规律是销售者一定会选择对他有价值的产品。我们如何做才能够把跨国公司赶出中国领土？本职的工作就是每个人都把自己工作做好，聚焦公司战略，当我们的团队强大的时候，我们生产的产品比跨国公司还要优秀的时候，无形中把跨国企业赶出国门，公司强大的背后一定是企业组织的强大。为什么进入哈弗商学院讲的第一堂课是企业家使命？明确我们心中的敌人就是自己心中的小聪明，阻碍我们成功的不是我们的智慧而是捷径思维，我们的榜样是阿甘，为什么阿甘是美国人的象征？为什么基层员工总是在讲战略，指点江山，而我们的老

11、总总是在做执行？我们中国足球毁于什么？为什么每个人都不能够获得成功，为什么我们都知道心中的敌人是自己，但却无法改变自己？如何才能超越自己？西点训练的方式是找到自己的敌人，敌人使自己进化，为什么是找敌人而不是榜样？因为榜样面前全是借口，狭路相逢乐翻天，敌人面前没有退路，狭路相逢勇者胜，榜样是想要超越，敌人是一定要打败你（出发点完全不一样）。自我否定论：敌人提醒自己一定要超越，敌人时刻提醒自己不要放纵，敌人是自己的方向标。危机论：我知道自己的缺点，这个缺点就是我心中的坎，我之所以超越不了这个坎，是因为我已经习惯了！我需要优秀的人追赶自己才能超越这个坎，这个人就是我的敌人，我不打败他，他就打败我！出

12、来“混”的，属于自己的坎，迟早都要过。如何营造执行环境？世界前十强大学中，中国有几所？世界前一百强大学中，中国有几所？一所都没有。一个国家的教育体系是打造优秀人才，一个国家的经济强大与它的教育体系有密不可分的关系，一个企业的强大与它的培训体系有没有关系？世界500强企业中，70%有自己的挂牌大学（海尔、春兰、TCL、中兴等），30%的企业没有自己的挂牌大学也有属于自己的部培训体系，在您的企业里面有没有打造人才的流水线？杰克韦尔奇打造属于自己的培训体系，在GE公司70%优秀的管理者毕业于GE大学您企业未来需要什么，现在就应该储备什么，一家企业的扩并不可怕，可怕的是扩背后的领导者从哪里来。如果一个

13、国家没有大学将会如何？而如果一个企业没有西点培训体系将会如何？你的企业不仅要有培训，而且还要有西点式的培训，为企业的强大而学习，为国家的强大而学，为超越竞争对手而学。西点训练的关键是将社会人训练成公司人，社会人是自由化、生活化、感情化，而公司人是规化、职业化、商业化，社会人享受社会生活，而公司人要接受制度的约束，感情和管理不是一回事，感情很难统一标准，没有标准就无法考核，无法考核公司员工没有积极性，感情是农业化体系，是什么约束一个人的行为？为什么一个人在进入公司之前需要面试？是因为公司里面所需要的人和社会人不一样，通过面试来了解面试的人是否符合公司的要求。公司制定制度的依据是什么？规化，规的出

14、发点是什么？客户价值打造商业人格：为什么不行动？因为要看别人怎么做为什么心情烦躁？因为热衷于部比较为什么不做结果？因为心中没有原则为什么不负责任？因为期望别人承担，有功劳就抢，有责任就推。这些都是商业人格的缺失，没有商业人格就无法打造执行型的团队。执行是价值链的传递，每个部门都在传递客户价值，两家公司之间的竞争同样是价值链的竞争。F1赛车手最终赢得了冠军与他的技术有密不可分的关系，但在加汽油与换轮胎的时候，如果有一个人没有做结果，将会影响赛车手赢得冠军的机会，企业的竞争不是企业家智慧的竞争，不是企业核心组织的竞争，而是每个人价值链的竞争。独立商业人格是职业经理人最重要的象征，也是最本质的要求，

15、在没有任何资源的支持下，你如何做出结果？我们的提倡是每个人都独立做出结果，每个人都是“大写”的我。没有强大的人格就没有强大的公司，职业化的核心是独立的商业人格，这是执行团队的基因。独立是商业人格的本质，独立履行职责；独立承担责任；独立做出结果。发展中的企业制度会健全吗？发展中的企业流程会完善吗？在制度不健全和流程不完善的基础上，我们依靠什么来管理我们的公司？客户第一的原则在车间里面，有一个油瓶倒在地上，谁会把它扶起来？真正支撑我们做这件事情的是什么？是有客户价值的人把油瓶扶起来，自扫门前雪的人把岗位职责放在桌面上，职责将是一纸空文。为什么大部分员工缺少商业人格，因为受到中国传统文化的影响：人治

16、文化：我们讲究“用人不疑，疑人不用”，“能人第一，制度第二”，依靠某个人的能力来支撑企业发展，缺乏组织执行力，同时能人体制容易受到一两个人的影响，使企业缺乏稳定性和持久性。用人需不需要怀疑？为什么？因为企业老板与员工的风险不对等，相信是感情体系，检查是制度体系，你不能相信每个人都很有责任心，两个管理者最大的差别80%以上是取决于他会不会检查，检查与感情没有关系。真正让我们国有资产流失的人都是我们曾经相信的人，越相信谁越检查谁，越检查谁越相信谁。含糊文化：我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理，含糊文化强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情

17、。而现代企业管理讲究量化管理，少讲形容词，企业家都应该讲究数字思维，消灭形容词。实践是检验真理的唯一标准，事实和数据是检查价值的唯一标准，做得好不好不是说出来的，要与明确的量化标准。熟人文化：讲究“情理服人”，情在前，理在后依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关系，从而导致企业制度的人为破坏，管理就会变得混乱。现代企业管理讲究“理在前，情在后”，制度执行力的前提是法不容情，在中国，什么人好办事？如果这些文化在企业蔓延的话，可怕的后果是让很多人认为与其遵守公司的制度还不如去拉拢某些人，如果我们没有去惩罚那些违反制度的人实际上是在惩罚那些遵守制度的人。熟人环境里面永远无法实现职业化。列宁的

18、故事，列宁去克里姆林宫时没有佩戴证件，列宁对警卫说，我是列宁，请您让我进去，警卫说我们有这样的规定和制度，无论是谁进入克里姆宫都必须要出示证件。结果列宁找到他的上司进行沟通之后才让列宁进去，如果第二天列宁来到克里姆林宫，又没有佩戴证件的话，警卫会不会让他进去？如何打造商业人格？商业人格的两个要素：靠原则做事，用结果交换。今天支撑我们行为的不完全是利益，更是心中深深的责任感。商业人格标准：社会人的心态，成年人的逻辑什么是社会人心态？不在部攀比，而是在市场上衡量自己的价值。成年人逻辑的标志是独立，儿童的标志是依赖，所以每个人都有独立的自己，创造出结果，以成年的思维来要求自己。商业文明启蒙是正直的执

19、行启蒙，从依附型向独立型转变，坚持原则去执行；从服从型向主动型转变，积极主动去执行；从人治型向法治型转变，遵守制度去执行；从避责型向守责型转变，承担责任去执行；从封闭型向分享型转变，开放心态去执行，开放的体系对于所有人的成长很重要。第二部分：3S执行工具动力之痛，谁能告诉我，员工能和我走多远？协调之痛，谁能告诉我战还要打多久？效率之痛，整体效率低下、员工有借口、员工磨时间、出力不出活。持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？ 企业员工为什么总是做一天和尚撞一天钟？为什么企业家都充当消防员的角色而企业员工都在踢足球？过去您能够领导40人的企业，现在领导400人的企业还走得了吗？从上往下看：高层

20、很孤独、中层很盲目、基层很麻木；从下往上看：高层很无礼、中层很无助、基层很无辜。发展型企业在成功创业后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈，从生存到发展不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！结论是必须抓管理。核心的两个管理问题：如何打造执行力人才？如何打造有执行力的制度？IBM流程：目标进行分解，期中进行检查，然后绩效评估，始终围绕年初制定的目标。我们每天工作是为了什么？为了本周的结果负责，本周的工作是对本月的工作负责，本月的结果是为了实现本年目标的实现，本年目标为了实现五年远景。GE公司：定计划，进行衡量，进行控制（每周进行里程碑承诺，实现阶段性结果）3S：事前、

21、事中、事后事前：明确结果（一对一责任）执行开始于清晰的结果定义，建立一对一责任，过程结果追踪。瑞敏论擦桌子：哪几桌子要擦？（结果定义）谁来擦？（一对一责任）谁来检查？（过程结果追踪）奖惩是什么？（即时奖励）酒店先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。讨论指标重要还是讨论形动措施重要？公司的战略目标是自上而下的，各个体系进行分解，依照公司的战略目标管理团队。如果下属的措施不能够支撑战略目标，怎么办？人们不会去执行别人的战略，只会去执行自己的战略，我们的老总是否清晰我们高中层的个人战略目标？将个人战略与公司战略进行一体化运作。制定个人战略出现两个结果，一是想在企业部获得更好

22、的机会和平台，第二是希望自己成为优秀的企业家。如果您的员工未来想成为优秀的企业家，对企业来讲是好事还是坏事？为什么大多数企业家将员工私有化？结果定义关键点：讨论行动措施，把个人战略与公司战略进行一体化运作。目标战略决定企业的方向，目标自上而下，各部门确定行动方案，如果个人目标与公司战略不一致，需要反复沟通，目标越清晰，成功的速度越快。讨论目标自上而下，行动措施自下而上，先分解销售与市场目标是确定所有业务目标的前提。公司制定战略目标，部门制定行动计划，个人制定行动措施，小目标汇总到公司成为总目标自下而上，再自上而下的统一，战略上下反复的过程，把公司的战略转变为个人战略。不考核部门只考核部门经理，

23、回答只准用“我”，不准用“我们”，管理不能真空，但也不能重叠，这些都告诉我们建立一对一责任，建议中层以下的人都不要设立副职，责任除于二等于零，一对多让大家没有责任。某家具公司会议：月度目标为800万，但实际仅完成600万，总经理质询销售部门，销售部门说生产部门只生产了600万的产品，总经理质询生产部门，生产部门说人力资源有缺口，总经理质询人力资源，人力资源说现在珠三角地区招聘工作遇到瓶颈。责任的核心在于结果和当事人，责任之间一对一，只有一对一才有责任，责任的下移实现了员工的自主管理，我们做周计划日结果就是责任的下移。管理者必须要懂得“旁观者效应”，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，为什么三个和尚

24、没水喝？借口的潜台词是责任转移：没有借口的前提是一对一责任，一对多的情况下没责任，愿意承担责任在于没有借口。举例：美国空降部队非常厉害，培养一名空降兵需要花大量的经费和时间，一位司令员为空降兵定制降落伞，但是供货商说降落伞的质量达不到100%，但可以保证达到99%，交涉了很久，最后空降兵负责人说，质量可以仅达到99%，但有一个附加条款，就是每生产一批降落伞，你自己必须随便挑选一件亲自试跳。为什么签定这一附加条款之后，降落伞的质量达到了100%，因为没有人愿意负责到底，除非把它变成我的责任，在企业里面，人越多越容易推卸责任，千斤重担众人担，人人头上的指标，每个人明确的分工。一对一责任之后必须一对

25、一承诺，承诺必有奖罚，不要相信没有措施的承诺。为什么海尔公司的服务人员都是外包？海尔把技术解决不了的问题变成了态度问题。如何用能人？让能人把能够标准化的地方都标准化，制作出流程。可口可乐公司：写你所做，做你所写，每个人都在优化自己的流程。S2：结果追踪政从正出，越相信谁越检查谁，从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，我只相信已经发生的事实和数据，我只关心正在发生的事实。从近年落马的高官来看中国的廉政制度：高官落马是谁的问题？执法监督部门检查的问题。当员工出现问题的时候，立刻进行检查修正。田凤山，从一位小学教师到封疆大使，市井喷事故导致243死亡，4000多人受伤，9.3万人受灾，事

26、故原因是少灌一次钻井液，井压力下降出现井喷，叛处被告人有期徒刑三年，处罚能代替检查吗？处罚不能代替检查，检查控制在发生之前。30美元的电池因为发生故障，导致美国第11次探月失败，造成了几十亿美元的损失。管理的前提是相信还是不相信？如果当时的工程人员责任心再强些如果所有人的责任心都到位了，我们还需要管理吗？郭士纳说：人们不会做你希望的，只会做你检查的，如果大学取消地理科目考试，还会有人看地理吗？与新加坡的廉政建设：20世纪70年代，和新加坡贪污成风，尤其是警界，高层官员与黑社会勾结，贪赃枉法、中饱私囊现象比比皆是。1992年和新加坡成立廉政公署，拥有了独立的、有效的第三方平台，创建了清洁的环境，

27、你企业里面是否有COO（首席运营官）办公室，构建与任何部门没有任何关系的第三方平台。质询会体系：世界第一CEO杰克韦尔奇可以任何会议都不参加，但一定要出席的会议就是公司的月度质询会议。建议发展中企业每周都要开质询会，质询会围绕公司的战略规划。质询会产生两个结果：达成目标，未达成目标。质询会的目的是固化流程，优化流程。好的地方纳入下一个阶段，固化下来；未达成目标，质询出未达成的原因，重新规划下一步工作计划，质询会总裁定调，一定是对事不对人的。一个优秀的质询者应该学会问五个为什么，从现象看到本质，改进措施根据根本原因进行改进。S1保证每个人都在走，但是每个人都在走不一定能够直接到达目的地，当每个人

28、都在走的时候，方向最重要，管理者把握方向，结果追踪就是纠偏的过程，每周都有修正的机会。S2结果跟踪就是做过程检查，管理者最重要的责任就是检查。组织获得结果是一个向目标的纠偏过程，公司管理者的责任就是纠偏的过程，需要把每个人趋向共同目标!S3：即时奖惩：不断利用刺激反射定律，不断在他做好之后给他奖励；不断在做不好之后给他惩罚。一个人有三种力量：拉动力（牵引，跑得慢），推动力（追赶）、找到自己在的原动力，人们不拒绝改变但拒绝被改变，在即时奖励上，人们会自驱。做企业，先君子后小人，大家都是小人；先小人后君子，大家都是君子。即时激励不是薪酬体系，与绩效考核没有关系，即时激励是打造企业文化。公布信息必须

29、在企业部营销化，高层看增长，强调激励与约束；中层看业绩，强调战略聚焦；基层看执行，强调行动与结果，明确告诉所有人，什么是我们提倡的，什么是我们反对的。S1凡事必有结果定义，有结果就必须落实到“我”S2对“我”不相信就必须检查S3有检查就必有奖惩，没有奖惩的检查毫无意义S13S操作方式的基石成功支点、个人战略、周计划日结果、结果思维、客户价值等，是个人管理与个人改造的入口（一家企业的成长是放在员工成长的基础上）S2/S33S运营的核心3S真正的落到实处，在组织中起作用的，运营管理系统，大量重复和大量固化的。按照3S来定义，什么找表战略？措施代表战略，检查代表措施，奖惩代表检查（一个优秀的管理者一

30、定是优秀的检查者）。学习方式：把学到的观念变成行动措施，把措施变成工作的结果。第三部分：执行原则高层执行力高层越了解公司的战略，在执行过程中方向越明确，没有明确的方向很容易找借口。提倡狼性原则，羊性文化的特点是你好，我好，大家好，在企业里面，高层没有狼性那么将出现弱者淘汰强者的局面狼是陆地上食物链最高终结者，狼淘汰老、弱、病、残等不良族群，使其被迫进化得更优秀。狼性领导原则是每一个高层领导者都要具备的原则。举例：美国森林动物园的生态环境非常好，但过了两年之后，动物园有些地方杂草众生，有些地方却依然茂盛，美国森林动物园里的梅花鹿越来越退化，动物学家们发现，在舒适的环境中，梅花鹿没有警惕感，动物园

31、引进一批狼，梅花鹿在狼的追赶机制下，出现强者淘汰弱者的局面，促使整个森林的生态平衡。如果把我们的企业比喻为一个生态系统的话，谁应该是动物园里的狼？老板，如果公司不具备狼性，最终的结果是在市场竞争中被PK下去，老板最重要的使命就是迫使员工进化。为什么说应收款是企业的杀手？应收款并不可怕，应收款过高，它的背后体现了营销团队的下降，企业文化出现了问题，形成了羊群文化。为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？（老总缺乏狼性，当老总缺乏狼性的时候，心中有顾虑）为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？为什么队伍有了几倍的扩充，而效益却没有几倍的骤增？为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐

32、事缠身？为什么总是苦口婆心地劝告，却很少大刀阔斧地换人？为什么你主人性，却没有换来员工的自觉性？为什么曾经狼性十足的团队，现在却成了“羊群”？这些都是发展中企业所有高层出现的问题为什么企业的条件越来越好，员工反而容易找很多借口？企业文化发生了变异，是谁的责任？今天要打造一个优秀的团队，我们必须要改变我们的思维方式，只有狼性的团队才可以在PK中获胜，狼性总经理的使命就是迫使员工进化。世界第一CEO杰克韦尔奇被业界称为“中子弹”，出售不赚钱的业务或工厂（GE是做多元化的企业，在这个领域里面如果不是第一或第二，一定把企业撤销），撤消多余的管理岗位，大规模裁员和毫不留情开除4位不称职的高层管理者，让G

33、E员工具有危机意识，有紧迫感。你是企业的总经理，你应该给企业文化定什么基调？今天要想在市场竞争当中获胜，就必须打造狼性团队，我们不应该在反对者身上浪费时间，幻想他们会回心转意。杰克韦尔奇打造狼性团队的“三不一结果”不给员工提供终身就业的保障，只给他提供终身就业的能力；不把精力放在落后的员工身上，只放在优秀的员工和成长的员工身上；不是领导裁员而是业务裁员、制度裁员，对事不对人，一结果，让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力提高。到目前为止，提出终身雇用的制度还没有哪一家企业是成功的。（IBM在93年郭士纳上台之后，解除了实行70年之久的终身雇用制度，一次性裁员3.5万人）。为什么优秀的公

34、司，在出现亏损的时候，做的第一件事情就是裁员？难道高层们不知道未来在招聘的人没有现在的员工了解企业的文化？裁员真正的目的是让企业部的员工有紧迫感，为什么有些领导碍于情面不忍心裁员？国营企业受体制影响，私营企业受什么影响？杰克韦尔奇提出“271”理论，推行每年淘汰10%的员工。狼性总经理的四大战略底线：任何企业的兴衰您都可以用以下四个问题来回答：靠什么来指导员工的思想？靠什么来安排公司的业务？靠什么你比竞争对手强？靠什么获得持续的竞争优势？靠什么来指导员工的思想知天的逻辑，为什么五十才知天命，天令其亡，必令其狂（虽然你取得了业绩，但你没有掌握事物的发展规律，但很容易神化自我，容易放大自己的能力）

35、若神不在，一切皆无，什么是神？总裁如何领导员工的思想，你靠什么来凝聚人心？企业的远景、核心价值观、企业战略目标企业远景（比较务虚，但是企业始终追求的），谁与你走得最远，与你走得最远的人不一定是现在和你走得最近的人，有共同远景的人才会与你走得最远，持续百年都要始终追求的。核心价值观，谁与你走得最近？与你走得最近的人，不一定的目前最认同你的人。谁与你同甘共苦？获得利益最多的人不一定是贡献最大的人。如何规划我们的远景？从现在到未来以终为始，我们的战略目标是为了实现企业远景，企业的远景是创始人在创业的时候始终追求的。GE公司的价值观：坚持诚信（对客户的追求）、注重业绩（对员工的要求，奖励做出贡献的员工

36、）、渴望变革（超越自我），通过三个纬度来表现出对客户要诚信，做结果和不断实现自我超越。军队必须有军魂，企业必须要有灵魂。企业远景是企业家的企图心和员工的梦想，企图心强调的是企业家的动力，企图心为员工提供了平台，而员工要有梦想。企图心来自于企业家正确判断的核心思想是对产业的判断和对自己企业的定位。摩托罗拉的远景：成为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案；诺基亚的远景：全球移动通信的领导者；华为的远景：成为世界一流的通讯设备供应商；中旭企管的远景：中旭等于教育培训界的西点军校；核心价值观：核心价值观的原则是遵循社会的规律，才能顺应环境求得发展。企业用三个纬度来建立：客户（对客户的追求）、

37、员工（员工是企业的发展资源）、产品（理念上追求产品在精益求精，行动上不让任何一个废品出厂）IBM的经营渠道：客户第一、IBM第二、各项工作第三沃尔玛：尊重个人、服务客户、追求卓越（超越自我，不要自我满足）松下：顾客第一、企业家精神（整个企业的员工都要有企业家精神，企业家精神最重要的是自我负责，自我超越）、自主自立（有独立有商业人格）中旭：团队精神、敬畏客户（敬畏就是既尊敬又畏惧，怕没有为客户创造价值，在价值上而不是在价格上敬畏客户，千万不要把客户价值做极端，客户价值也有底线）、勇于负责（一个人犯错误并不可耻，不敢承担责任才可耻，如果公司每个人都不敢于承担责任，客户将对公司失去信任）、持续成长（

38、成长的背后为客户创造价值）战略目标：大家方向一致，所有人才可以走到最后。企业如果不是建立在远景与核心价值观的基础上，那么就不是战略性的成功，战略目标必须要量化现实利益，聚集业务方向，战略方向一定是高层把握存活之理：靠什么来指导我们的业务公司是否有健康的业务链？第一层业务链是公司的核心业务（帮助公司创造现金流的业务），每个产品都有周期。第二层业务链是公司增长型业务，未来几年之后可以取代现在的产品为公司创造业务第三层是种子业务，是现在开始不断培育，种子业务有几个，通过筛选培育，然后出现能够取代为公司创造现金流的业务。如果没有大型机向PC机的转变，就没有平果和微软公司的存在，有大屏幕的彩电之后，TC

39、L抓住了时势创造了TCL的成功，是时势造英雄而不是英雄造时势。致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？与竞争对手竞争的时候，我们用什么来竞争？是价值还是价格知己知彼，“彼”指的是什么？今天我们之所以可以超越竞争对手，不是价格战，不是因为我们比对手强大，而是我们做得比你更用心，关注结果，以客户价值的名义超越竞争对手，在战场上我们讲了解敌人，在商场上我们讲了解客户，超越客户期望还要打价格战吗？客户看重的价值而不是价格。我们了解竞争对手的出发点不是打击对手而是如何做得比你更好，从而赢得市场。万科凭什么底气十足？“四季花城”竞争的战略是比竞争对手更用心，更了解客户。靠什么获得持续竞争优势？什么是企业的核心竞

40、争力？品牌、技术、支援？客户价值核心竞争力是企业家的洞察力和预见力，是为了发现独特的客户价值，发现了独特的客户价值但不一定能够实现独特的客户价值，所以我们要通过业务一线的实施，通过组织来实现。为客户创造独特价值的组织执行力，才是企业的核心竞争力。军队的流失率有多大？两年之后流失率95%，但为什么军队依然生生不息？铁打的营盘流水的兵，你是否有“铁打的营盘”，有没有打造人才的流程，有没有招募人才的渠道？新兵是训练出来的，服从是军人最重要的使命，执行文化同样也是训练出来的。只有持续不断为客户创造价值，企业才可以持续。组织就是让所有普通人都可以做到，打造体系和流程。为什么沃尔玛选择在商业相对落后、人气

41、并不很旺石景山远郊线开店？为什么在蛇口区域开店？良好的地理环境反而会侵袭员工对顾客服务的优势，没有客观良好的地理环境，我们吸引客户的是优质的服务让客户忠诚，沃尔玛的核心竞争力并不是天天低价，而是沃尔玛有强大的物流配送系统和统一的三米微笑执行原则。真正让业务销售量上升的是个人能力还是企业品牌？到星巴克喝咖啡的人买的不是咖啡而是超值的体验。狼性总经理的三大定位：总裁就是方向。总裁的时间在哪里，公司的方向就在哪里，员工的起点就在哪里，你的时间在哪里，你的重点就在哪里，员工就会从哪里去做。狼性总经理首先是人力资源经理三大战略：打造人才蓄水池，保持企业源源不断的发展动力，在人才战略上保证持续制定赛马战略

42、：制定赛马战略，用公平、公正、公开的机制PK，不相信信誓旦旦的承诺，只关注赛马结果，让优秀的人涌现出来。接班人计划：如果没有培养出一个可以接替自己岗位的人选，你没有资格晋升。一个老总要花1/3的时间放在人力资源上。狼性总经理是文化的第一推动者真正让企业长盛不衰的是深深根植于员工的核心价值观。文化不是口号，文化是体现在员工的血液和行动中，制度约束一个人的行为，文化引导一个人的行为。总裁偶像化，加快文化的形成，提倡什么，推动什么，公司所有人都应该害怕客户，只有害怕客户才可以敬畏，以客户的出发点来完善我们的流程。山姆沃尔顿：有一个人可以解雇公司里面的每一个人，包括董事长，这个人就是客户，只要他不来光

43、顾我们的商场。把文化故事化：挖掘出体现客户价值的故事，制度保证：黑白分明，让员工明白什么是我们提倡的，什么是我们反对的。持续变革：山姆沃尔顿，卓越的客户服务是区别于我们与其它公司的特别所在，客户永远是对的，如果有异议请参照第一条。沃尔玛服务措施：日落原则、200%满意、收银七步曲、迎宾员设立、委屈奖、顾客也有、顾客总是对的第三大定位：狼性总经理必须要花1/3时间在客户身上为什么要花1/3时间在客户身上？不是让总经理直接向客户销售产品，而是体验客户使用产品之后的感受和满意度。如果客户对我们的产品不满意是好事还是坏事？客户价值是公司执行的方向，客户对产品不满意我们可以修正执行的方向。客户对我们的产

44、品满意证明我们可以提炼出独特的客户价值，然后固化。在战略层面，总裁定调，公司的基调来自于对客户价值的挖掘。在组织层面，总裁要关注营销人员能力的提升，经常总结，对客户价值深度挖掘，真正懂得客户价值的是一线员工，比“点子”大师更懂客户，在流程层面，关注营销管理的制度，把营销管理纳入制度措施，你强调什么就检查什么。优秀的公司都强调检查：麦当劳的洗手间很干净，是因为打扫洗手间的人能力很高吗？狼性总经理三大方针：黑白分明：在企业里，你是否曾用这句话来结束争论：如果你对我们的客户都不敬畏的话，那你就该考虑什么时候离开公司了；一个新进的员工，必须明确说明哪些是我们提倡的，哪些是我们反对的新加入西点军校的士兵

45、，回答学长或长官的问题只有四种答案：是的长官，不是长官，不知道长官，没有任何借口狼性领导方针的精髓核心在于，在企业里建立一个“对与错”、“是与非”、“黑与白”的方针，我们提倡的就会被鼓励，被褒扬！毛主席说：革命的首要问题是分清谁是我们的朋友，谁是我们的敌人。黑白不分一定会影响人的行为。中旭公司黑白分明的文化：凡是注重团队精神的，我们就赞同，反之就反对！凡是提供客户价值的，我们就赞同，反之就反对！凡是讲求行动与结果的，我们就赞同，反之就反对！凡是追求绝对成长的，我们就赞同，反之就反对！黑白分明的文化依据公司的核心价值观。敬畏客户高层执行的体现是让团队敬畏客户。我们每天工作中会得到了多少这样的回答

46、：“我已经按要求的做了”，“我已经照你说的做了”，或者“我已经尽最大的努力了”。无论多么美好的理由，无论多少行动，甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为客户创造价值的损失。行动就是硬道理在执行的层面，我们只强调行动和结果，执行的逻辑是行动、修正、行动、修正、行动、完善。：发展才是硬道理，落后就要挨打，发展中的问题发展中解决，行动过程中创造思想和收获。毛主席通过意识来改造中国，但是通过执行来改变中国。0.1永远大于0，不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，结果第一，理由第二。两兄弟看到大雁之后讨论大雁是煮好吃还是炒好吃，争论一番之后，同意炒着好吃。然后又讨论打头雁还是打中雁，争论后决定打中雁，但大雁已经飞

47、走了，在企业里面有多少机会是在很多机会都是在议而不决，决而不行中丧失了。总裁的目光永远不要离开战略和结果，行动不一定有结果，但不行动永远没有结果。狼性领导原则：整体至上：领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的一部分。飞机是引擎重要还是螺丝钉重要？不要推崇明星员工，每个人扮演的角色不一样，公司取得优秀的业绩，是所有员工共同努力的结果，让普通的员工也感受到也有他的一份功劳。希丁克理念，没有完美的个人，只有完美的团队，永远把团队凌驾在个人之上。希丁克在世界杯冠军后说：能打进16强是场上23名球员和4500万红色的国人民声援一起团结合作的结果。原则第一：狼会在小狼有独立能力的时候坚决

48、离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。一个优秀的、有原则的领导者，支撑他做任何决策的是心中的原则，伟大的公司必定有伟大的制度，伟大的制度依然是依据心中的原则。为什么瑞敏砸了76台冰箱？瑞敏真正伟大的原因在于他心深处坚守客户第一原则。瑞敏砸掉了员工的不负责任，自卑，砸出了每个人的责任感，心中有客户，心中有原则。制造危机：行动能力是淘汰出来的，优秀的公司都非常善于传递危机：海尔公司部市场链，走出工厂的大门就是市场，让公司每个人都感受到危机。所有优秀的公司都遇到危机，唯一不同的时候，有些企业活了下来。中国经济持续了20几

49、年，中国的经济也有衰退的一天，你用什么来迎接整个大环境的危机。什么时候危机最大？当一个企业，一个人没有危机的时候，危机最大。微软：微软离破产只有十八个月海尔：要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰波音公司：在新员工入职的第一天播放波音公司倒闭的假新闻。华为的冬天：现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在冬天的时候已经念着春天和夏天的事情，IT的冬天也许不是真正的冬天，华为的冬天也许会来得更冷些，危机的到来是不知不觉的如果你没有宽广的胸怀就不可能正确对待变革危机告诉我们，要不断实现自我的超越，危机也会客观存在。成功的企业不单单抓住了机会，更重要的是还持续不断实现对自我的成功超越，索

50、尼公司的衰落依然是公司的文化出现了问题。血浓于水：今天要真正打造一支强大的团队，老总必须有血浓于水的原则。狼虽然通常独自行动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。大雁南飞为什么会排成“人”字形和“一”字形？大雁是陆地上一次性飞行最远的动物，最远可以飞行两万公里，排成“人”字形比单个飞行能力提高71%，但是哪只雁最累？狼为什么在捕食猎物的时候会排成“纵”队？在企业里面谁充当头雁和头狼的角色？狼进入牧栏捕食羊群的时候，都是以“叠罗汉”的方式进入羊圈，做领导就要甘愿做梯子。血浓于水的核心是：没有个人利益的牺牲就没有强大的团队，当有人为了团队牺牲的时候，这个团队必定越强大。1994年6月18日格

51、兰仕厂房因碗口大的老鼠洞发生水灾，格兰仕的董事长梁庆德说：公司遇到洪水灾害是所有人不愿意看到的，不是你们的原因，是我们管理不当，公司现阶段不能正常发展，如果这时你们任何一个人想离开这里，我非常理解，并且会派发一个月的费用，省外员工派发三个月的遣散费。当公司遇到困难的时候，你把谁的利益放在第一位？麦考梅克：你是否有能力让人们跟你冲进枪林弹雨，取决于你心中是否装有他们的利益。总经理常犯的七大错误：追求完美，行动力下降。惠普卡莉：先开枪后瞄准。经营企业就像冲浪一样，首先保证速度才能够保证精准的路线。执行道路的两条美女蛇：追求完美、迷信创新考核三奖励四：专门奖励那些只做表面文章、投机取巧的人。讲究实绩

52、、注重实效，考核第三就奖励三，郭士纳让员工关注客户而不是公司和各项业务，文化会影响决策、影响执行、影响客户价值眼睛里只有明星员工：中国第一空降兵汉升，从惠普空降到方正，年薪600万人民币，在裁员和降职的时候，公司里面用薪水来推动明星员工。到处是重点：一位领导说我列了十项重点，那么这位领导没有重点。建议在打造文化的时候，一年只有一个主题，所有的焦点围绕这一主题。朗讯的CEO如何挽救公司：债台高筑时，朗讯CEO提出年度主题是力求生存，直到订单回流为止，提出首要任务就是现金回流，次要是维系客户，公司里面矛盾就是矛盾，冲突就是冲突，冲突是必须要解决的，矛盾是次要解决的。战略是懂得选择还是懂得放弃？懂得

53、放弃的总裁才真正有战略。乐观速效：做好周密的计划，按照公司战略做出详细的计划。不放弃任何机会：如果有一个项目，首先要考虑有没有人做，如果没有人做就要放弃，这是一个必要的条件。可口可乐在多元化大败之后提出：除了饮料业以外，其它都不能做也不许做。迷信创新：创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。为什么摩托罗拉和诺基亚不想给微软打工？技术创新与商业不是一回事，计算机的发明者不是IBM，但IBM把计算机业做得非常好，在执行的层面上我们强调不折不扣、认真和专注。中层执行力为什么年初的计划，到年终就“泡汤了”？为什么总裁的指令，到了部门就走样、打折了？为什么自己很厉害，而你的员工

54、却不成长？为什么自己累得要命，下属无事可做？为什么不知不觉下属的责任就跑到你的身上？为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”？为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？在您的企业当中，中层有没有类似的情况？这些是发展型企业中层存在的问题，中层不执行将会影响公司的战略目标。中层决定成败，没有强大的中层就没有强大的团队和公司，中层不执行将导致公司战略目标无法实现，公司不赚钱，团队不成长。打造中层必须要问的三个问题：为什么老板良好的愿望会执行不下去？老板想给企业员工过生日，但中层却给老板提供过生日的，老板的目的是通过过生日来体验公司的文化，老板要的结果是提供过生日的预算和方案而不是提交生

55、日，中层管理者不知道老板要的结果是什么，中层充当了邮递员的角色。老板在交待一件事情的时候，没有交待清楚，在执行的时候出现了问题，是谁的责任？对结果定义不清楚的情况下，执行方不清楚应该主动去沟通，老板是下级的客户，我们如何对客户对应该如何对老板。要求老板量化是没有错，但下属也应该提出标准。有执行能力的员工经常给老板提交问答题还是选择题？为什么老板强调了重点但总是在执行中走样？某公司要求管理制度占企业40%，企业文化占40%，培训占20%，但中层在执行中只注重业务，制度与文化只是一种形式，并没有上升到企业的生存底线，一个公司之所以凝聚是因为有一套制度和文化，老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里。一

56、家公司的总裁有几件事情不能授权：公司文化、团队建设和制度建设为什么老总在的时候是一个样，不在的时候是另外一个样？打造公司文化的时候，你强调什么就奖励什么，你奖励什么就得到什么，制度永远凌驾在个人之上，执行体现在全体员工对工作的责任和对工作的敬畏。中层的定位：中层要回答的问题：做企业的资产还是负债？要么做负债，让企业耗出血，蒙受损失；要么做资产，为公司提供结果，创造价值哪些是企业的资产？哪些是负债？公司里面人力资源也有财务报表，你是否有对公司所有中层做人力资源盘点？如何盘点人力资源？中层的首要任务是聚焦目标，资产型人才首先要清晰公司的战略；资产型人才是敬畏客户的，把敬畏客户的原则放在重要的位置；

57、资产型中层是结果提前，想尽办法为客户创造价值，为公司创造业绩；资产型中层是带领团队去执行，中层不单单要个人能力提升，还要带领团队成长；中定的作用：做企业的放大镜还是大气层？要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉；要么做放大镜，将公司战略聚焦到一点，把客户点燃太阳表面温度有6000多度，为什么我们在下放一纸，并不能把纸点燃，因为大气层的作用是把折射。如果把战略比喻为太阳，我们的中层是放大镜，那谁是纸？客户，把客户点燃。所有中层都在做放大镜，但放大镜聚焦的位置不一样，中层不能拿着放大镜到处聚焦，否则在公司部到处着火，那么高层做的工作就是到处灭火，充当消防员的角色，中层的目标是聚焦在市场和客户身上。执行的过程中一定存在很多变量，但一个人要把一件事情做好，一个理由就够了。中层角色