第3单元 采购准备

1、学习项目二学习项目二 采购准备采购准备 学习目标学习目标1.1.了解制定采购计划的基础了解制定采购计划的基础2.2.理解制定采购计划的依据理解制定采购计划的依据3.3.掌握采购计划的制定程序掌握采购计划的制定程序 案例案例 某企业生产某种机械设备，很多原材料及零部件都需要某企业生产某种机械设备，很多原材料及零部件都需要采购。生产过程中采购。生产过程中经常会出现原材料零部件供应不足或库经常会出现原材料零部件供应不足或库存积压现象存积压现象，急需采购时，又出现资金困难等情况，严重，急需采购时，又出现资金困难等情况，严重地影响了生产。地影响了生产。 主要原因是企业的采购计划与预算没有编制好，主要原因

2、是企业的采购计划与预算没有编制好，计划需求计划需求量与企业生产实际需求量差距较大。量与企业生产实际需求量差距较大。 由此可见，采购计划与预算对企业是非常重要的，企业由此可见，采购计划与预算对企业是非常重要的，企业必须重视这项工作。那么，如何做好这项工作呢？必须重视这项工作。那么，如何做好这项工作呢？ 思考思考如何制定采购计划？如何制定采购计划？制定采购计划的依据有哪些？制定采购计划的依据有哪些？有哪些步骤？有哪些步骤？ 1 1）统计分析法）统计分析法 指运用统计的方法对采购的原始资指运用统计的方法对采购的原始资料进行分析，找出各种物料需求的料进行分析，找出各种物料需求的规律。规律。制定采购计划

3、的基础制定采购计划的基础 采购申请单汇总统计采购申请单汇总统计 要求下属各个单位每月提交一份物料请购单要求下属各个单位每月提交一份物料请购单， 提出每个单位下月的采购品种和数量。提出每个单位下月的采购品种和数量。 采购部门对这些表进行统计汇总，统计出下月总采购部门对这些表进行统计汇总，统计出下月总的的采购任务表采购任务表，再根据此表，再根据此表制定采购计划制定采购计划。 2 2）物料需求计划法）物料需求计划法 是从是从产品结构产品结构来计算物料需求量的一种方法，来计算物料需求量的一种方法，是一种利用计算机是一种利用计算机管理物料的方法，管理物料的方法， 文件柜的物料清单（文件柜的物料清单（BO

4、MBOM）3-抽屉文件柜抽屉文件柜铁锁铁锁 (1)级别级别 0级别级别 1级别级别 2级别级别 3抽屉滑轨抽屉滑轨 (6)铁皮外壳组装铁皮外壳组装 (1)拉手拉手 (1)滑轮滑轮 (2)抽屉组装抽屉组装 (3)铁壳成型铁壳成型 (1)铁板铁板 (60 in)铁壳成型铁壳成型 (1)铁板铁板 (25 in)1周周3周周2周周4周周1周周3周周2周周3周周2周周3周周 （1 1）产品层次结构图）产品层次结构图 例例: :某医疗器械企业生产某医疗器械企业生产A A产品，每产品，每1 1台需要台需要1 1个个成品成品B B，而成品，而成品B B又需要部件又需要部件C 2C 2件、件、D 3D 3件；每

5、件；每一件一件C C需要需要E E零件零件1 1个、个、F F零件零件2 2件；每件；每1 1个部件个部件D D需需要要E E零件零件1 1件、件、G G零件零件3 3件。件。产品结构层次图产品结构层次图 （2 2）采购交货期）采购交货期 假定上述部件和零件的生产，是在专业化分工与广泛协作的条假定上述部件和零件的生产，是在专业化分工与广泛协作的条件下进行的，它们的订货与需求的周期为件下进行的，它们的订货与需求的周期为B B：1 1周；周；C C：2 2周；周；D D：1 1周；周；E E：3 3周；周；F F：1 1周；周；G G：1 1周。周。则则A A产品的物资需求计划为：产品的物资需求计

6、划为：制定采购计划的依制定采购计划的依据据年度销售计划和生产计划年度销售计划和生产计划 1物料清单物料清单 2存量管制卡存量管制卡 3生产效率生产效率 4采购环境采购环境 51 1、单位销售日报表统计单位销售日报表统计指把各个单位的销售日报表指把各个单位的销售日报表按单位时间（如日、周、按单位时间（如日、周、月、季、年等进行汇总月、季、年等进行汇总。得到一个按先后顺序排列的。得到一个按先后顺序排列的销售量的序列。销售量的序列。2 2、物料清单、物料清单 是指产品所需零部件明细表及其结构。它表明了产品是指产品所需零部件明细表及其结构。它表明了产品部件部件零件零件原材料之间的结构关系，以及每个原材

7、料之间的结构关系，以及每个组装件所包含的下属零件的数量和提前期。组装件所包含的下属零件的数量和提前期。 文件柜的物料清单（文件柜的物料清单（BOMBOM）3-抽屉文件柜抽屉文件柜铁锁铁锁 (1)级别级别 0级别级别 1级别级别 2级别级别 3抽屉滑轨抽屉滑轨 (6)铁皮外壳组装铁皮外壳组装 (1)拉手拉手 (1)滑轮滑轮 (2)抽屉组装抽屉组装 (3)铁壳成型铁壳成型 (1)铁板铁板 (60 in)铁壳成型铁壳成型 (1)铁板铁板 (25 in)1周周3周周2周周4周周1周周3周周2周周3周周2周周3周周3、存量管制卡、存量管制卡品名品名料号料号订购点订购点安全存量安全存量规格规格存放存放库号

8、：库号：单位：单位：一次请一次请购量购量采购时间采购时间日日期期凭凭证证号号码码摘摘要要入库入库出库出库结结存存数数量量订订购购量量订订购购单单号号订订购购日日请请求求交交货货日日实实际际交交货货日日交交货货量量备备注注收收到到欠欠收收发发出出欠欠发发1000辆辆生产计划生产计划物料清单物料清单每辆车需配备每辆车需配备4个轮胎个轮胎存量控制卡存量控制卡需要轮胎数量需要轮胎数量100044000库存轮胎数量库存轮胎数量700个个需采购数量需采购数量40007003300 案例案例四、制定采购计划的程序四、制定采购计划的程序 一、认证环节一、认证环节 （一）准备认证计划（一）准备认证计划（二）评估

9、认证需求（二）评估认证需求（三）计算认证容量（三）计算认证容量（四）制定认证计划（四）制定认证计划二、订单环节二、订单环节 （一）准备订单计划（一）准备订单计划（二）评估订单需求（二）评估订单需求（三）计算订单容量（三）计算订单容量（四）制定订单计划（四）制定订单计划 一、认证环节一、认证环节 采购认证的定义采购认证的定义 对采购环境的对采购环境的考察考察、开发、论证开发、论证和采购物料项目的和采购物料项目的认定认定过程。过程。 例如：例如： 供应市场在哪？供应市场在哪？有多少供应商？有多少供应商？ 供应规模多大？供应规模多大？ 能否满足本企业的物料需求？能否满足本企业的物料需求？ . 采购认

10、证有哪些环节呢？采购认证有哪些环节呢？ 一、认证环节一、认证环节 （1）准备认证计划）准备认证计划（2）评估认证需求）评估认证需求（3）计算认证容量）计算认证容量（4）制定认证计划）制定认证计划准准备备认认证证计计划划开发采购批量需求开发采购批量需求接受余量需求接受余量需求 准备认证环境资料准备认证环境资料 编制认证计划说明书编制认证计划说明书 （1）准备认证计划）准备认证计划1)1)开发开发批量需求批量需求 即：根据自身的需求找供应商即：根据自身的需求找供应商关键：关键： 熟悉物料需求和采购环境熟悉物料需求和采购环境 需要多少物料？从哪里供应？需要多少物料？从哪里供应？ 在以前或目前的采购环

11、境中找物料供应商？在以前或目前的采购环境中找物料供应商？ 在原来的采购环境外寻找新供应商？在原来的采购环境外寻找新供应商？ （1）准备认证计划）准备认证计划2)2)接受接受余量需求余量需求( (物料需求量超过供应量）物料需求量超过供应量） 2 2个原因导致余量需求：个原因导致余量需求：旧的采购环境不足以支持企业的物料需求（旧的采购环境不足以支持企业的物料需求（企业自身企业自身 规模扩大导致物料需求量大）规模扩大导致物料需求量大）采购环境下降趋势，导致物料采购环境容量缩小。采购环境下降趋势，导致物料采购环境容量缩小。 （供应商的供应能力不足）（供应商的供应能力不足）3) 3) 准备认证环境资料准

12、备认证环境资料 认证容量：供应商的生产（供应）能力认证容量：供应商的生产（供应）能力 订单容量：供应商可供应物料的数量和交货时间订单容量：供应商可供应物料的数量和交货时间(P48)(P48) 注意注意：二者不同：二者不同 例：例：A A供应商的年生产能力（或供应能力）是供应商的年生产能力（或供应能力）是8080万件万件 （认证容量）认证容量）B B供应商的年生产能力是供应商的年生产能力是5050万件万件（ 认证容量）认证容量） 例例如果零部件供应商如果零部件供应商A A在在1212月月3131日之前可供应日之前可供应6 6万个部件，万个部件，供应商供应商B B在在1212月月3131日之前可供

13、应日之前可供应8 8万个部件万个部件那么，那么，1212月月3131日之前两种部件的日之前两种部件的总体订单容量为总体订单容量为1414万万个个4)4)制定认证计划说明书制定认证计划说明书是对以上各项的综合说明文件：是对以上各项的综合说明文件：包括物料名称、需求数量和包括物料名称、需求数量和认证周期认证周期等，等，开发需求计划，开发需求计划，余量需求计划，余量需求计划，认证环境资料等认证环境资料等。采采购购环环境境开开发发需需求求余余量量需需求求接受批接受批量需求量需求接受余接受余量需求量需求准备认证准备认证环境资料环境资料制定认证计制定认证计划说明书划说明书认证计划认证计划 说明书说明书分析

14、开发批量需求分析开发批量需求 分析余量需求分析余量需求 确定认证需求确定认证需求 评评估估认认证证需需 求求 （2）评估认证需求）评估认证需求 （2）评估认证需求）评估认证需求 是对以上环节的是对以上环节的进一步分析和论证进一步分析和论证1 1）分析开发批量需求）分析开发批量需求是是研发物料研发物料开发认证需求？开发认证需求？生产批量物料生产批量物料认证需求？认证需求？是环境内物料需求？是环境内物料需求？环境外物料需求？环境外物料需求？是直接供应物料？需要定做物料？是直接供应物料？需要定做物料？2) 2) 分析余量需求分析余量需求通过生产需求计划得到各种物料的需求量及时间，分析通过生产需求计划

15、得到各种物料的需求量及时间，分析市场需求余量。（市场需求余量。（市场需求大于生产需求计划）市场需求大于生产需求计划）注意：注意：生产需求随市场需求而变化生产需求随市场需求而变化现采购环境的总体订单容量与原定容量之间的差别，得现采购环境的总体订单容量与原定容量之间的差别，得到因供应商萎缩造成的需求余量到因供应商萎缩造成的需求余量 （供应能力不足导致的余量需求）供应能力不足导致的余量需求） 二者二者 相加相加得到总需求容量。得到总需求容量。3) 确定认证需求确定认证需求认证需求是指通过认证手段，获得具有一定订单容量的认证需求是指通过认证手段，获得具有一定订单容量的采购环境。采购环境。即：由哪些供应

16、商供应？即：由哪些供应商供应？ 供应多少？供应多少？可根据开发需求和余量需求的分析结果确定。可根据开发需求和余量需求的分析结果确定。 （ 3）计算认证容量计算认证容量 1 ) 1 ) 分析项目认证资料分析项目认证资料 根据认证项目准备相应的认证资料，根据认证项目准备相应的认证资料， 例如例如，认证的物料项目若是许多种物料中的某几种，则，认证的物料项目若是许多种物料中的某几种，则需要掌握这几种物料的认证资料。需要掌握这几种物料的认证资料。 2) 2)计算总体认证容量计算总体认证容量总体认证容量总体认证容量=采购环境中所有供应商的认证容量的和采购环境中所有供应商的认证容量的和在供应商认证合同中，应

17、说明认证容量与订单容量的比例，在供应商认证合同中，应说明认证容量与订单容量的比例，防止供应商只做批量订单，防止供应商只做批量订单，不做样件不做样件认证。认证。 见下例见下例 例：例：A A供应商的年生产能力（或供应能力）是供应商的年生产能力（或供应能力）是8080万件万件 （认证容量）认证容量）B B供应商的年生产能力是供应商的年生产能力是5050万件万件（ 认证容量）认证容量）3)3)计算承接认证容量计算承接认证容量当前工作供应商当前工作供应商正在履行的认证合同量。正在履行的认证合同量。 4) 4) 确定剩余认证容量确定剩余认证容量某物料所有供应商的剩余认证容量总和。某物料所有供应商的剩余认

18、证容量总和。剩余认证容量剩余认证容量= 物料供应商群体总体认证容量物料供应商群体总体认证容量- 承接认证量承接认证量 （4）制定认证计划）制定认证计划1) )对比需求与容量对比需求与容量如果认证需求小于认证容量，则按照认证需求制订认证计如果认证需求小于认证容量，则按照认证需求制订认证计划（划（为什么？）为什么？）如果认证需求量超出供应，要制订如果认证需求量超出供应，要制订采购环境外的认证计划采购环境外的认证计划。2) 2) 综合平衡综合平衡调节认证计划尽可能地满足认证需求，并调节认证计划尽可能地满足认证需求，并计划认证计划认证容量容量不能满足的剩余认证不能满足的剩余认证需求。需求。3) 3)

19、确定余量认证计划确定余量认证计划分析采购环境不能满足的剩余认证需求分析采购环境不能满足的剩余认证需求，提出对策，确，提出对策，确认采购环境之外的供应商认证计划认采购环境之外的供应商认证计划。4) 4) 制定认证计划制定认证计划认证物料数量认证物料数量= 开发样件需求数量开发样件需求数量+检验测试需求数量检验测试需求数量+样品数量样品数量+机动数量机动数量开始认证时间开始认证时间=要求认证结束时间要求认证结束时间-认证周期认证周期-缓冲时间缓冲时间 案案例例 某手机制造企业根据去年的销售量统计，其所生产某手机制造企业根据去年的销售量统计，其所生产的某款手机销售量达到了的某款手机销售量达到了202

20、0万部。根据市场反映情况，万部。根据市场反映情况，今年的销售量会比去年增长今年的销售量会比去年增长30%30%（生产生产2020万部手机，公万部手机，公司需要采购某种零件司需要采购某种零件6060万件万件）。）。 由于该款产品销售量的扩大，原有零部件供应商难以由于该款产品销售量的扩大，原有零部件供应商难以达到要求的供应量。根据此情况，公司做采购前分析达到要求的供应量。根据此情况，公司做采购前分析制定认证计划。制定认证计划。 解：第一步，分析认证需求解：第一步，分析认证需求 今年需生产今年需生产2020（1+30%1+30%）=26=26（万部）才能满足（万部）才能满足 销售需求。销售需求。 该

21、种零件的需求量为：该种零件的需求量为： 2626（60602020）=78=78（万件）（万件） 注意：生产注意：生产1 1部手机需部手机需3 3个零件个零件 零件的需求量比去年增长零件的需求量比去年增长78-60=1878-60=18万件万件. . 思考：思考：1818万件是什么需求？万件是什么需求？ 第二步，计算认证容量第二步，计算认证容量 此零件的供应商有此零件的供应商有2 2家，供应比例：家，供应比例： A A 供应商供应商:70%:70%， B B 供应商供应商:30%:30%。 根据需要根据需要，A A 供应商需要供应供应商需要供应787870%70%54.654.6万件，万件，

22、B B 供应商需要供应供应商需要供应787830%30%23.423.4万件才能满足需求。万件才能满足需求。 但是但是,A,A供应商的年生产能力是供应商的年生产能力是8080万件，已经有万件，已经有4040万件的订万件的订单，单，B B供应商的年生产能力是供应商的年生产能力是5050万件，已经有了万件，已经有了2424万件的订万件的订单，所以单，所以A A、B B供应商的供应量达到：供应商的供应量达到： （80804040）（）（50502424）6666万件。万件。 思考：思考：80? 50? 4080? 50? 40？ 2424？ 66? 66? 第三步，制定认证计划第三步，制定认证计划

23、缺口：缺口：787866=1266=12万件，公司需要再进行采购万件，公司需要再进行采购1212万件才能满足需万件才能满足需要。由于此种零件是根据公司要求进行订做的，所以公司须对其要。由于此种零件是根据公司要求进行订做的，所以公司须对其能满足公司能满足公司要求的新供应商要求的新供应商产品进行认证。产品进行认证。 根据经验，测试的数量为此批零件数量的根据经验，测试的数量为此批零件数量的0.1%0.1%，样品数量和，样品数量和机动数量分别为机动数量分别为0.05%0.05%。 为赶上为赶上“五一五一”销售，要在销售，要在4 4月月1 1号之前（号之前（3 3月月3131号）完成认号）完成认 证，认

24、证周期为半个月（证，认证周期为半个月（1515天），缓冲时间为天），缓冲时间为1515天。天。 认证物料数量认证物料数量120000120000（1200001200000.1%0.1%） （1200001200000.05%0.05%）（）（1200001200000.05%0.05%）120240120240 开始认证时间开始认证时间3131151515151 1 即要求从即要求从3 3月月1 1日开始认证，认证的物料数量为日开始认证，认证的物料数量为120240 120240 （件）（件） 2.2.订单环节订单环节二、订单环节二、订单环节 （1）准备订单计划）准备订单计划（2）评估订单需

25、求）评估订单需求（3）计算订单容量）计算订单容量（4）制定订单计划）制定订单计划 2.订单环节订单环节（1）准备订单计划）准备订单计划 1) 1) 预测市场需求预测市场需求先有销售计划先有销售计划根据市场需求计划确定需要订购的物料根据市场需求计划确定需要订购的物料2)掌握企业生产需求掌握企业生产需求决定决定毛需求毛需求决定决定净需求净需求对订单下达日期及订单数量进行计划。对订单下达日期及订单数量进行计划。净需求量净需求量=总需求量总需求量-预计到货量预计到货量-预期库存量预期库存量 3) 准备订单环境资料准备订单环境资料供应商信息供应商信息订单比例信息订单比例信息 包装信息包装信息4)4)制定

26、订单计划说明书制定订单计划说明书订单计划说明书订单计划说明书(物料名称、需求数量、到货日期等物料名称、需求数量、到货日期等)。附有：市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料等附有：市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料等。 （2）评估订单需求）评估订单需求 1) 1) 分析生产需求分析生产需求分析生产需求量和要货时间分析生产需求量和要货时间 生产需求生产需求案例案例 某企业根据生产计划大纲，对零部件的清单进行检查，得某企业根据生产计划大纲，对零部件的清单进行检查，得到第一级组成部件的毛需求量。到第一级组成部件的毛需求量。 第一周，现有的库存量是第一周，现有的库存量是8080件，毛需求量是件，

27、毛需求量是4040件，那么剩件，那么剩下的现有库存量下的现有库存量808040404040（件）。第三周预计入库（件）。第三周预计入库120120件，毛需求量件，毛需求量7070件，那么新的现有库存量件，那么新的现有库存量404012012070709090（件）。（件）。2) 分析市场需求分析市场需求 包括分析潜在的市场需求、签订合同的数量、没有签订合包括分析潜在的市场需求、签订合同的数量、没有签订合同的数量等内容同的数量等内容通过市场需求和生产需求分析，制订订单计划通过市场需求和生产需求分析，制订订单计划3) 3) 确定订单需求确定订单需求 （在分析市场需求和生产需求的基础上）（在分析市场

28、需求和生产需求的基础上）根据对市场需求和对生产需求的分析结果，确定订单需求。根据对市场需求和对生产需求的分析结果，确定订单需求。（3）计算订单容量）计算订单容量1)1)分析项目供应资料分析项目供应资料供应商的物料是否满足生产需求和满足紧急生产需求？供应商的物料是否满足生产需求和满足紧急生产需求？2)2)计算总体订单容量计算总体订单容量可供给的物料数量和可供给物料的交货时间两方面。可供给的物料数量和可供给物料的交货时间两方面。 案例案例供应商供应商A A在在1212月月3131日之前可供应日之前可供应6 6万个部件万个部件(I(I型型4 4万万个，个，型型2 2万个万个) )，供应商供应商B B

29、在在1212月月3131日之前可供应日之前可供应8 8万个部件万个部件(I(I型型4 4万个，万个，型型4 4万个万个) )， 则：则：1212月月3131日之前日之前I I型和型和型两种部件的型两种部件的总体订单容量为总体订单容量为1414万万个，其中个，其中I I型型8 8万个，万个，型型6 6万个。万个。 3)计算承接订单容量计算承接订单容量指某供应商在指定的时间内指某供应商在指定的时间内已经签下的订单量已经签下的订单量。 案例案例 零部件供应商零部件供应商A A在在1212月月3131日之前可供应日之前可供应6 6万个部件万个部件（I I型型4 4万个，万个，型型2 2万个万个) )，

30、若已承接，若已承接I I型型3 3万个，万个，IIII型型l l万个，万个， 那么，那么，已承接的订单容量为已承接的订单容量为(I(I型型)3)3万个万个+(+(型型)1)1万万个个=4=4万个。万个。 4)确定剩余订单容量确定剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量物料供应商群体总体订单容量-已承接订单量已承接订单量 （4）制定订单计划）制定订单计划1)1)对比需求与容量对比需求与容量 根据比较出的需求与根据比较出的需求与容量的容量的关系制订订单计划关系制订订单计划2)2)综合平衡综合平衡分析物料订单需求的可行性或调整订单计划，计算容分析物料订单需求的可行性或调整订单计划，计算容量不能满足的

31、剩余订单计划，量不能满足的剩余订单计划，即余量需求怎么办？即余量需求怎么办？3)确定余量认证计划确定余量认证计划如果容量小于需求，如果容量小于需求，即供应不足即供应不足，则会产生剩余需，则会产生剩余需求，需要提交给认证计划制订者处理，求，需要提交给认证计划制订者处理，思考：该怎么处理呢？思考：该怎么处理呢？4 4) )制定订单计划制定订单计划下单数量下单数量=生产需求量生产需求量-计划入库量现有库存量计划入库量现有库存量安全库存量安全库存量下单时间下单时间要求到货时间认证周期订单周期要求到货时间认证周期订单周期缓冲时间缓冲时间 采购预算采购预算就是一种用金额数量来表示的计划，是将企业就是一种用

32、金额数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。现。 如何编制预算呢？如何编制预算呢？预算预算编制编制方法方法滚动滚动预算预算 固定固定 预算预算 弹性弹性预算预算 零基零基预算预算 概率概率预算预算 固定预算固定预算 不考虑预算期内经营活动水平的变化，以预算期内正常不考虑预算期内经营活动水平的变化，以预算期内正常的经营活动水平为基础来编制的预算。的经营活动水平为基础来编制的预算。某公司某公司20102010年度分季度预计年度分季度预计A A

33、产品销售量分别为产品销售量分别为100100吨、吨、120120吨、吨、150150吨、吨、130130吨，销售单价为吨，销售单价为1 1万元万元/ /吨，预计当季收回吨，预计当季收回货款之货款之80%80%，剩余的下一季度收回，预算期初应收账款余额，剩余的下一季度收回，预算期初应收账款余额为为0 0，试编制销售收入预算。，试编制销售收入预算。 固定预算固定预算 案例案例项目项目单位单位1季度季度2季度季度3季度季度4季度季度全年全年A产品销量产品销量吨吨100120150130500销售单价销售单价万元万元11111销售收入销售收入万元万元1001201501305001季度现金收入季度现金

34、收入万元万元80201002季度现金收入季度现金收入万元万元96241203季度现金收入季度现金收入万元万元120301504季度现金收入季度现金收入万元万元104104现金收入合计现金收入合计万元万元80116144134474 弹性预算弹性预算它是根据计划期间可能发生的多种业务量，它是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确分别确定与各种业务量水平相适应的预算数额定与各种业务量水平相适应的预算数额，从而形成，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。 弹性预算案例弹性预算案例某公司销售部门某产品在正常情况下，全年销售量预某公司销售部门某产品

35、在正常情况下，全年销售量预计为计为5000050000件。要求在件。要求在其其70%70%至至120%120%之间按之间按间隔间隔10%10%的的销售量以及按下表中的各预成本费用的标准编制其弹销售量以及按下表中的各预成本费用的标准编制其弹性预算。性预算。 成本项目成本项目费用与销售量的关系费用与销售量的关系销售佣金销售佣金按销售每件支付按销售每件支付2元津帖元津帖包装费包装费按销量每件支付按销量每件支付1元律帖元律帖装卸费装卸费基本工资基本工资2100元元，另按销量每件支付另按销量每件支付1.5元津帖元津帖管理人员工资管理人员工资基本工资基本工资3000元元，另按销量每件支付另按销量每件支付0

36、.1元津帖元津帖保险员保险员2000元元广告费广告费30000元元办公费办公费40000元元费用项目费用项目单位变单位变动费用动费用元元/件件销售量（件）销售量（件）变动费用变动费用350004000045000500005500060000销售佣金销售佣金2.00700008000090000100000110000120000包装费包装费1.00350004000045000500005500060000装卸费装卸费1.50525006000067500750008250090000管理人员工资管理人员工资0.1350040004500500055006000变动费用小计变动费用小计161

37、0001840002070002300025300276000固定费用：固定费用：装卸费装卸费210021002100210021002100管理人员工资管理人员工资300030003000300030003000保险费保险费200020002000200020002000广告费广告费300003000030000300003000030000办公费办公费400004000040000400004000040000固定费用小计固定费用小计104100104100104100104100104100104100合计合计265100288100311100334100357100380100 零基

38、预算零基预算 (1)(1)提出预算目标提出预算目标 企业内部各有关部门，根据本企业计划期内的总体目标和企业内部各有关部门，根据本企业计划期内的总体目标和本部门应完成的具体工作任务，提出必须安排的预算项目，本部门应完成的具体工作任务，提出必须安排的预算项目，以及以零为基础而确定的具体经费数据。以及以零为基础而确定的具体经费数据。 (2）开展成本）开展成本收益分析收益分析 组成由企业的主要负责人、总会计师等人员参加的预算委组成由企业的主要负责人、总会计师等人员参加的预算委员会，负责对各部门提出的方案进行成本员会，负责对各部门提出的方案进行成本收益分析。收益分析。 (3)分配资金、落实预算分配资金、

39、落实预算 按照上一步骤所确定的预算项目的先后次序和轻重缓急，按照上一步骤所确定的预算项目的先后次序和轻重缓急，结合计划期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。结合计划期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。 案例案例某公司预对销售管理费用预算的编制采用零基预算某公司预对销售管理费用预算的编制采用零基预算的编制方法，预算编制人员提出的预算年度开支水的编制方法，预算编制人员提出的预算年度开支水平如下表所示：平如下表所示： 费用项目费用项目开支金额开支金额业务招待费业务招待费120万元万元广告费广告费180万元万元办公费办公费80万元万元保险费保险费50万元万元职工福利费职工福利费40万元万元劳

40、动保护费劳动保护费30万元万元合计合计500万元万元假定公司预算年度对上述费用可动用的财力资源假定公司预算年度对上述费用可动用的财力资源只只有有500500万元，万元，经过充分论证，认为上述费用中经过充分论证，认为上述费用中广广告费、保险费和劳动保护费告费、保险费和劳动保护费必须得到全额保证，必须得到全额保证，业务招待费、办公费和职工福利费可以适当压缩，业务招待费、办公费和职工福利费可以适当压缩，按照去年历史资料得出的业务招待费、办公费和按照去年历史资料得出的业务招待费、办公费和职工福利费的职工福利费的成本效益分析如下表所示：成本效益分析如下表所示： 费用项目费用项目成本金额成本金额收益金额收益金额业务招待费业务招待费16办公费办公费13职工福利费职工福利费11要求：要求：（1）确定不可避免项目的预算金额）确定不可避免项目的预算金额（2）确定可避免项目的可供分配资金）确定可避免项目的可供分配资金（3）按成本效益比重分配确定可避免项目的预算金额）按成本效益比重分配确定可避免项目