集成供应链管理浅析

1、制造企业集成供应链管理浅析随着信息技术在企业管理过程中的运用日趋广泛，企业在市场竞争中能否处于有利地位，很大程度上取决于企业获取市场信息的能力。集成供应链的管理就是在这种前提下，逐步成为企业管理课题中的一项重要创新课题。该管理模式的运用旨在解决企业管理过程中的信息不对称问题，通过信息的快速传输，实现成本有效降低、合作伙伴共赢得经营结果。1、集成供应链管理的概念。集成供应链管理ISC(IntegratedSupplyChain)相对于传统的供应链管理而言的，供应的概念也是相对的，相对于顾客而言零售企业是供应商；相对于零售企业而言制造企业是供应商；相对于制造企业而言前端物料生产企业是供应商。集成供

2、应链管理就是将终端消费者、零售商、制造企业、前端物料生产企业的需求与计划组成一个封闭的信息流通系统。对这一系统的宏观协调与管理就是供应链的集成管理。2、集成供应链管理与传统供应链管理的区别。2.1、传统供应链管理的特征。在传统型的供应链管理中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征：企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失

3、败导致多级库存等问题。组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。2.2、集成供应链管理的特征。在集成供应链管理中，企业通过基础建设、部门职能优化，提高了部门之间的协调性，一系列职能交叉小组的建立和对制造、计划、采购、销售的参与和执行，使得企业内部协调性大大增强，这种有效的沟通又使的企业生产更具有科学性。内部生产的科学性有效的降低了生产成本和管理成本，而与供应商和用户的有效沟通可以大大节约采购时的交易费

4、用和销售中的销售成本，甚至间接降低了企业库存积压的风险。2.3、两种供应链管理模式的区别。集成供应链与传统供应链在管理模式上的区别就在于，集成供应链打破了企业内部部门之间各自为政、单兵作战的局面，在整合各部门职能的同时，通过大规模信息化建设，从整体上提高企业的信息化管理水平，以信息系统为平台，实现团队的协作，从降低企业内部交易费用入手，进而将这种协作模式推广到企业的前端和后端，做成在市场宏观环境中的联合舰队，通过降低供应链内耗，实现共同攫取市场利润的目的。3、集成化供应链管理实现的步骤。3.1、传统供应链管理模式下的企业，必须实现以下几个方面的转变：3.1.1、企业要从供应链的整体出发，考虑企

5、业内部的组织结构优化问题。就是通过职能交叉部门的建立使管理职能进一步集中，采购与生产、生产与销售、销售与研发形成紧密关联的组织机构体系。3.1.2、企业要转变思维模式，从纵向一维空间向纵横一体的多维空间的思维模式转变。3.1.3、企业应该放弃“大而全、小而全”的经营思想，向与供应链中相关企业建立战略合作伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变。即使进行集团内部，也应该以市场化模式进行操作，尽量避免行政干预，各子公司在共享信息平台的基础上，提高协同性，从而实现企业内部供应链的低成本、高效率运作。3.1.4、企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明。这实质上是要求企业建立一

6、套可以对外兼容的信息化管理体系，能够实现与供应商、零售商的系统对接，通过系统信息流的无障碍传输，实现供应链的可视化管理。3.1.5、企业的所有部门和所有人都应该对共同任务有共同的认识和了解，降低企业内部的协调内耗，实现人与人之间、部门与部门之间工作的协调化和经营的合并化。3.2、实现供应链集成化管理的几个阶段：企业从传统的供应链管理到集成供应链管理，一般来讲需要经历四个阶段，即：基础建设、职能集成、内部供应链管理、外部供应链管理，各个阶段的区别在于组织结构、管理核心、计划与控制系统、信息技术的应用等方面。3.2.1、基础建设阶段。这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内

7、部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征：企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。部门系统之间缺乏必要关联，企

8、业内部信息系统由若干个“信息孤岛”组成。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。3.2.2、职能集成阶段。职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目

9、，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征：将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来；强调降低成本而不注重操作水平的提高；积极为用户提供各种服务，满足用户需求；职能部门结构严谨，均有库存做缓冲；具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等；主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。

10、对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。3.2.3、内部供应链管理集成阶段。这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统，为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划(SupplyC

11、hainPlanning,SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户、客服体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等°ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足

12、用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。这个阶段，信息技术(InformationTechnology,简称IT)的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为

13、用户提供优质服务。企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络(而不是大量的库存)来获得利润。此阶段的供应链管理具有以下特征：强调战术问题而非战略问题；制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系；强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成；从采购到分销的完整系统具有可见性。3.2.4、外部供应链管理集成阶段。实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系(SupplyCh

14、ainPartnership)，是集成化供应链管理的关键之关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要把面向产品转变为面向供应商和用户，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品、服务或增值的信息而获利。供应商管理库存(VendorManagementInventory，简称VMI)和共同计划预测与库存补充(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，简称CPFR)的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的

15、典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产(Make-To-Order)，按订单组装、包装(AssembleorPackage-To-Oder)，又能按备货方式生产(Make-To-Stock)，这样一种根据用户的不同需

16、求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术(Postponement)可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet信息技术。本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证

17、整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。3.2.5、集成化的供应链动态联盟。在完成基础建设、职能集成、内部供应链管理、外部供应链管理以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出

18、现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。4、家电制造企业实行集成供应链管理的必要性。2006年中国企业界发生了一项颇具份量的事件国美并购永乐。通过并购永乐形成的新国美，更加巩固了家电连锁行业龙头老大的地位。据估算，在家

19、电销售市场上，新国美已经占据了15左右的份额。这个家电零售连锁系统中上演的“大鱼吃小鱼”事件，对家电制造企业而言却不是什么好消息，家电连锁零售市场的进一步整合意味着家电制造商面临的博弈对手更强大了，他控制了过多的渠道资源，甚至已经具备了影响整个产业的能量。但是如何利用这种能量，也是国美的决策者应当思考的问题。国美可以有两种选择：一种是利用自己掌握的渠道优势为筹码，通过压低进货价格，要求供应商支付各种费用，以及占压供应商资金等手段，获取利益；另一种选择则是利用自己对于销售需求信息的把握，进行供应链整合，从而提高整个家电产业的经营效益。第一种选择无疑可以在短期内使国美获取较多利益，但是长期来看，这种选择不利于国美的长久发展更不利用中国家电制造企业的可持续发展，可以说是一种“杀鸡取卵”的方式。从目前国美的经营动作来看，国美似乎在执行第二种选择，包括2006年10月20日，国美电器与TCL集团共同宣布双方将结成战略合作伙伴关系，双方称：合作从根本上找到了解决家电零售行业长期以来供应商和零售商之间矛盾冲突的途径。以及目前正在大张旗鼓进行的B2B电子商务信息平台系统建设，这些事件都表现终端零售商要求与供应商加强合作，供应链的集成化程度在逐步加强。中国家电行业产业链开始从横向整合转向更深层次的纵向渗透，这