调整员工心态改善工作态度提纲

1、调整员工心态改善工作态度一、人生的主宰系统1、人类的一切行为都受控于主宰系统，就象物理或化学反应受控于某些定律或法则2、人生的主宰系统信念：指事情应该是怎样的；价值：是事情的意义和给一个人的好处，价值是做与不做任何事的原因；规则：事情的做法，是为了取得事情中的价值和实现有关的一些信念的方法。二、你所相信的决定了你所所拥有的。你所坚信的是真实的吗？五个催眠师：父母、老师、朋友、广告、自己三、用正面词语提升信念系统1、我不要被人欺负我要别人尊重我2、我没有办法我要试着从一个新的角度去看这个问题3、我不要没人理我我要去交新朋友4、我没有钱我需要增加收入5、以前从未有人做过我们有做第一个的四、重新架构

2、1、世界万物都是主观的真实而非客观的真实。2、任何事物都有多种意义。3、因为上司挑剔，所以工作不积极改：上司挑剔，所以工作积极，因为4、因为不喜欢老板，所以很难用心投入工作改：不喜欢老板，所以工作积极，因为五、改变旧有信念的步骤1、明确你想要的结果；2、找出障碍；3、加强改变的欲望；4、破除旧有信念；5、强化新行为。六、阻碍结果达成的因素1、自我设限2、不良的储存资料；3、焦点不对4、问错问题5、肢体语言七、消除三个非理性观念1、应该或必须如此2、过度归纳3、自我设限4、依赖心态八、价值观人生的指针1、追求的价值观爱、成功、自由、亲密、冒险、力量、热情、舒适、享受、健康、幸福2、逃避的价值观被

3、拒绝、愤怒、挫折、孤独、沮丧、失败、被羞辱、不安、贫穷、疾病3、自我矛盾的根源：价值观的冲突九、价值观1、一切的决定都根植于清楚的价值观；2、成功快乐的人生来自明确的价值观；3、价值定位清楚自己的价值观排序。十、人生规划的步骤1、有多少愿望构筑多长远景；2、为你的目标设定权限；3、选出最重要的三个目标；4、创造未来景象；5、制定行动计划；6、所需要信念。十一、成功者的态度1、没有失败，只有结果的反馈；2、任何事情的发生都有其意义，且皆有助于我；3、全力以赴，争做岗位专家；4、抛弃借口，停止抱怨；5、专注细节。十二、处理负面情绪的技巧1、改变储存资料法改变事情大脑里的储存方式；2、逐步分离法；3

4、、摆脱困境法在没有办法的困境中突破；4、感知位置平衡法摆脱人际沟通困扰；十三、如何让想要的情绪随传随到1、假装法2、重塑颠峰状态十四、压力恢复策略1、营养2、运动3、睡眠4、放松胡思乱想法、清肺呼吸、冥想、心理减压法绩效评估与面谈技巧第一讲绩效管理的内容和意义一、什么是绩效管理简单的说是监督和发展员工绩效的过程，其目的是提供员工和公司整体业绩的评估与反馈。如果绩效考核的结果同薪酬结合起来，那么它就是：一种管理员工贡献的方法。从战略层次上说，绩效管理是一种战略整合的方法，用来将员工的贡献与公司的战略意图结合起；建立员工素质模型，并最大化公司的业绩；鼓励员工建立主人翁责任感。二、绩效管理成功的两大

5、因素系统和技术人与技能基于什么（个人、行为、结果）评估者周期和时间被评估者评估方式绩效管理者评估参与者三、绩效评估的误区是为了填充档案；是政治斗争或行政手段；是麻烦，工作已经够多了是破坏上司与下属关系的原因是借口，“目标本身就不合理”是人力资源的事情。四、什么是绩效评估是一种正式的，结构性的衡量、评估和影响员工的与工作有关的态度，行为及结果的系统。它的核心目的在于发现了解员工的生产力，以及他们能够在将来表现得更好、更有效率。五、绩效评估的内容态度、行为、结果六、员工培养模式企业使命“业务策略卄制订标准1评估巩固认可奖励沟通选择培养v严格挑选人才绩效评估规范面试过程职业对话公司文化适应程度评估培

6、训练习反馈及辅导七、绩效评估如何促进业务增长业务增长策略地区/部门设定目标才能培养和绩效评估提咼能力和绩效改善业绩八、绩效评估中角色与责任？经理的责任：1、根据业务需要及员工职业目标参与设定明确的绩效期望目标及标准。2、在考虑公司业务计划及员工职业目标的同时，根据自身及他人的观察及时、有效地提供反馈意见和辅导。3、在提供情报反馈意见及辅导的同时，经理负责制订绩效评估小结及年度个人发展小结。员工的责任：1、参与制订明确的绩效期望目标并和经理交流未来职业目标；2、要求经理及他人对员工绩效提供反馈意见，并对员工实现职业目标的能力做出评估。3、员工就目前的工作是否能实现目标向经理提出反馈意见，当员工无

7、法确定自身进展时，可征求经理意见。4、讨论个人发展所需的资源。5、反思自己的职业目标和经理进行职业对话。其他合作伙伴的责任1、同事/直接下属/客户及时提供有效的反馈意见及辅导。2、人力资源专家建立支持系统并提供有关工具推动系统运作及时向经理提供有效的反馈和辅导。第二讲绩效评估过程（一）讨论工作要求绩效评估模式持续、不间断的过程提高员工绩效、绩效一、设定期望目标的益处1、明确工作重心；2、为员工指出努力的方向；3、明确绩效评估的方法；4、提高绩效反馈及辅导的可行性；5、防止意外情况的发生；6、确保实现公司的整体业务目标二、将业务目标转化为绩效期望目标企业增长目标各个地区及部门目标策略战术）个人目

8、标及期望三、个人目标的三个来源：职位说明书、部门目标、业务实际四、期望目标应当1、结合公司的总体业务目标和部门目标；2、由经理和员工共同设定和实现；3、根据业务需要的变化进行调整；4、具备一定难度，但能够实现；5、清晰地传达给所有员工；6、辅以各种行为措施帮助实现目标，并不断考察经理和员工之间的进展情况。五、设定期望目标所需的资源标准和行为职位描述（适用目前职位）能力范围领导行为预期结果策略性业务目标部门目标历史信息以往的绩效评估小结及年度个人发展小结六、设定合理的期望目标1、针对性详细说明员工必须实现的目标，这些目标必须清楚、明确并根据员工的行为制订。2、可衡量性确定评估绩效时使用的标准，如

9、何了解自己是否实现了期望目标。3、结合业务目标确定个人的绩效期望目标有助于实现业务目标。4、实际但有一定难度期望目标必须具有一定难度以提高员工绩效，但在特定的业务环境，资源及员工技巧水平下，这些目标必须能够实现。5、时间限制说明目标实现的时限，“何时可以获得预期的结果？”七、目标规范做什么、做的对象、什么结果、什么时间八、目标类型永久性、改进性、项目性九、目标的基本原则：具体、衡量、整合、现实、时间性第三讲绩效评估过程（二）观察行为了解绩效一、行为观察的意义发现被评估者的“好”行为和可改善行为；为辅导的主要观点提供必要依据；对事不对人；避免在辅导反馈中的主观判断；协助制定未来的目标和主题。二、

10、行为决定了结果，但是什么决定了我们的行为？信念、设想、习惯、偏好、思想、经验个性三、行为和判断行为：能为人看到或听到的各种举动。判断：在没有获得进一步行为信息的情况下，难以得到证实的主观结论。根据行为得出的反馈具备可行性。根据主观判断得出的反馈不具备可行性。价值判断你是一个很好的参与者你对这不感兴趣你真是太好了。四、绩效评估项目1、达成业绩的评价行为观察客观行为观察你在课堂开始之前五分钟就进来了，而且经常参加讨论。你常常玩弄手里的笔，而且还和同桌说话。你会帮助培训导师分发培训资料，将判断变行行为观察绩效高低，成果的满意，偏差度。2、达成过程的评估是否顺利，是否按进度，环境变动的处理3、执行者的

11、评价工作能力、应变、能力成长、处事方法五、行为观察如何进行1、占据有利观察位置；2、降低他人对辅导员的注意力；3、适当时候援助被辅导者。第四讲绩效评估过程（三）反馈辅导一、反馈辅导的重要性1、提升竞争力，员工必须学习更多的工作技巧；2、扩大员工的知识面，发掘他们的才智；3、鼓励正确的行为或纠正/改进绩效；4、改善业务成果。二、反馈类型正面反馈1、维持并提高绩效；2、产生动力，培养自信；3、对行为及结果不断提出具体和及时的反馈意见。具有建设性的反馈1、提供指导及帮助；2、提高绩效并解决问题；3、注重在未来产生积极的结果，而不是抓住过去的辫子不放；4、注重于特定行为，而不是针对个人。三、反馈的要素

12、客观、具体、完整只提供反馈意见还不够，我们还需要辅导。四、反馈和辅导反馈就是告诉你辅导就是帮助你发现你的优点在哪里如何发展自身及提高绩效哪些方面需要提高1、辅导的过程：是指引并领导员工扩大知识面并提高技巧；提高绩效；释放并加以利用自己的潜能；领导担负的最重要的责任之一是辅导员工。2、反馈/辅导对话流程预约亠论目的和议程被辅导者对解决方案进行自我评估就,因素行为观察，辅导者提出观点被辅导者提出解决方案被辅导者对解决方案进行自我评估发掘其它可行性方案行动计划总结讨论3、反馈和辅导的误区和事实1）需要辅导意味着工作出现了错误。辅导也意味着有机会及时学习和改进，有的反馈和辅导是正面的。2）效率高的员工

13、不需要辅导3）反馈和辅导要花很多时间即使是最好的员工也需要正面的肯定，也有需要改进的地方。效果最好的辅导是积少成多的。最有效的辅导是及时的、非正式的，而且只需要几分钟第五讲绩效评估中的面谈技巧一、面谈内容主题、目标、现状、选择、总结二、必须的面谈技巧提问、聆听、建议、回馈三、有效问题的七个特点简短、清楚、强调重点、相关、正面肯定、中立、无确立答案四、作为管理人员应知道：1、人与人之间沟通是双向的；2、对于管理者来说聆听远比表达重要；3、除了聆听言语的内容外，同时要聆听非言语的信息。五、倾听他人的谈话1、我是否真的在听别人的谈话，还是仅仅在等着自己发表意见。2、口头回应技巧：复述，用自己的话复述

14、对方的谈话内容和大意。3、非口头回应的技巧：直视对方；运用面部表情表明你正在倾听对方的话，点头、微笑；运用表明自己正在倾听的身体姿势，身体向前倾斜。提问：在提问中重点关键性内容以进一步澄清或确认对方的意思。4、辅导中的七个聆听的技巧预先准备；放下手头工作；保持目光接触；不要随意打断对方；记笔记；承认情绪；允许沉默六、回馈的两种类型1、激励性建立信心；鼓励在同等程度的持久业绩；使用业绩的威力进行调节；2、建设性增高竞争能力；教育手段；个别帮助，确定如何改变和提高。七、回馈指导1、准确；2、做出您清晰的回馈细节；3、避免回馈内容过多；4、单独使用建设性和激励性的回馈；5、使您的建设性回馈，建立在未

15、来的基础上；6、不要低估激励性回馈的作用。第六讲个人发展计划一、职业生涯管理通过分析、评价员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训，工作轮换，丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。组织职业生涯管理、自我职业生涯管理二、绩效评估与职业生涯管理1、绩效评估是职业生涯管理的前提和手段；2、绩效评估是员工晋升、培训和岗位轮换的依据；3、绩效评估是自我认识的重要途径，也是制定个人发展目标的基础。4、绩效评估的全面、准确性是个人职业生涯目标的前提。三、目标制定的原则：重点性、权限性、等级性职业生涯发展目标（讨论）1、在35年前，你的这个职位要求有什么样的

16、知识和能力？2、你的职位现在要求什么样的知识和能力？3、这些变化对你的个人生活有什么影响吗？4、你能预测在未来三年中，你的工作会发生什么变化吗？将会要求有哪些新的知识和能力呢？四、职业发展对话1、其目标为帮助员工及经理：1）确定职业目标；2）职业目标开展讨论；3）对工作及生活的冲突问题展开讨论；4）对以上问题提供反馈；5）通过辅导及反馈担负发展员工的责任。2、误区1）职业对话帮助的只是那些能升职和快升职的人；2）它可以让老板找机会炒掉业绩不佳的员工；3）我对目前的工作很满意，我什么都不要变。4）去年我已经同老板进行了一次职业讨论，不需要再来一次了。5）如果我提到工作和生活的冲突问题的话，我恐怕

17、再也捞不到什么升迁机会了。五、职业对话的实质1、职业对话是绩效评估的一部分；2、使员工有机会在职业目标和工作及生活的平衡问题上获得经理的辅导和反馈；3、帮助公司使个人目标同业务计划相匹配；4、帮助员工对自己的职业发展获得更大控制权；5、寻找能使员工个人目标同公司需要相符合的个人发展活动；6、提高吸引和保留人才的能力。六、员工的角色1、思考个人目标，价值观和工作能力；2、回顾过去在绩效和潜力上所受到的他人给予的反馈；3、比较目前职位和目标职位的职位描述；4、确立个人职业目标，考虑在工作和生活平衡上的需要；5、准备考虑经理在个人职业目标上提供的反馈。七、经理的角色1、了解员工的职业目标，期望，个人

18、发展活动和工作/生活上的平衡问题；2、根据下列信息结合职业目标评估员工能力及潜力；3、使员工目标同组织的期望目标相一致；4、提供可行的辅导意见。八、个人评价的模式目标一个人需要和珍视的东西能力一个人能做的事评价他人如何看待这个人标准组织和他人的期望九、确立职业目标1、了解你自己的能力，优势和发展要求；2、了解业务需要；3、明白到留在现在的岗位上，不断完善自己也是一个切实的职业目标4、其他资源1）与别人交谈，建立工作网络；2）和处于自己理想中的职位的人交谈；3）参照职位描述，评估自己的目标；十、绩效评估的最终目标是：实现自我发展，提高未来绩效。十一、什么才是一个好的个人发展计划？1、双方共同制订

19、；2、针对相应的知识、技能和经验；3、包括了一系列补充性个人发展活动；4、设计有兴趣、有意义的活动；5、规划可行的阶段性发展；从经验中学习计划6、计划的优劣势取决于其实践活动行动尝试新设想寻求反馈及辅导寻找学习机会思考回顾得失分享同他人分享心得员工激励第一讲主要激励理论简介一、激励在管理中的含义1、从管理的角度，激励同计划、组织、指导和控制一样，是管理的一个基本职能。2、其它管理职能有阶段性，而激励贯穿管理的始终。3、激励就是通过适当的方法激发员工的热情和积极性，引导、规范员工按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工个人目标。4、激励既包括正面鼓励，又包括负面约束。5、激励涉及两方面问题

20、：企业的激励机制和管理者的激励技能，二者必须兼顾。二、赫兹伯格的双因素理论1、对“工作满意”的反面不是“不满意”，而是“没有满意”；对工作“不满意”的反面不是“满意”，而是“没有不满意”。保健因素不满意没有不满意负状态零状态正状态k没有满意满意激励因素赫兹伯格双因素理论尊重需要有机会做有意义的事成就感感到自己对组织很重要多的精力与时间。社交需要保健因素与性情相投的人一起工作即使这些因素在数量工作环境良好和质量上都有保证，管理安全需要退休金者也只能借此防止产生不保险满意感。休假生理需要假期工资高一讲激励机制的内容和企业激励方法一、激励机制的内容三个支点1、组织目标体系目标要简洁、明确、可评估，最

21、好有量化指标。目标要有挑战性。各种目标要有优先次序。目标要有相容性，相容于现实条件，个人目标相容于组织整体目标，局部目标相容于整体目标，短期目标相容于长期目标。2、诱导因素集合组织提供什么样的激励措施和方法，既包括个人需要，价值观等决定个人加入组织的因素，也包括个人能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的因素。3、个人因素集合激励机制的三条通道1、分配制度1）将诱导因素集合与组织目标体系联系起来；2）分配制度反映的是企业的奖酬资源分配及激励措施和方法（诱导因素）与个人绩效水平（达到组织目标程度）之间的关系。3）个人通过分配制度看到自己努力工作后得到的奖酬的可能性、多寡和具体内容。二、行为规范

22、1、将个人因素集合与组织目标体系连接起来；2、个人通过遵守行为规范实现组织目标，进而得到奖酬；3、组织通过行为规范控制和监督员工工作。三、信息交流1、信息交流将个人因素集合与诱导因素集合连接起来；2、组织通过信息交流把握员工个人的各种需要和工作动机，从而确定相应的激励措施和方法；3、员工通过信息交流了解组织有哪些激励方法，以及怎样才能获得自己所需要的奖酬激励的过程。四、激励策略和方法的选择与实施必须遵守的原则：1、与组织内外环境相适宜原则与组织内在环境相适宜：与员工主导需要的满足相适宜；与员工的心态和习惯相适宜；与组织自身的实力和条件相适宜。也必须与组织外部环境相适宜：符合社会道德、风尚、文化

23、、习俗；与社会政治、法律制度相统一。2、共同性与差异性相结合的原则对企业中的不同员工群体，激励方法应有差异。对特定员工群体的激励方法又要有共同性。3、利益兼顾原则兼顾组织、群众、个人三方利益，不可偏废任何一方。4、目标协调统一原则激励方法是否有效，关键要看能否使员工在达成组织目标的同时，满足其个人目标5、正激励与负激励相配合原则正激励有利于组织目标的行为，负激励不利于组织目标的行为。单纯强调正激励（奖）而不适当运用负激励（惩）手段，将会削弱激励的作用。五、我国现今企业员工的需要构成生存需要安全需要社交需要自主需要尊重需要发展需要饮食需要劳动安全友谊需要独立需要地位需要能力需要服饰需要职业安全忠

24、诚需要自由需要名誉需要业务水平住房需要经济安全理解需要自信需要威望需要成就需要休假需要人事安全信任需要评价需要创造需要交往需要赏识需要追求需要参与需要支持需要五、企业采取的激励方法1、物质激励薪酬结构、奖金制度、福利、股权与期权、物质奖励2、精神奖励表扬、荣誉、信任、授权、娱乐、良性团队竞争、企业远景、企业形象、企业口号、领导以身作则、树立榜样、危机激励、公司司歌3、物质+精神奖励晋升、业务竞赛、改善工作条件、娱乐、休假与旅游、培训与发展。4、工作设计激励工作轮换、工作扩大化、工作丰富化5、管理程序激励绩效评估、民主参与、员工建议、自我管理小组、员工满意度调查（最好由第三方主持）、组织变革六、

25、激励机制关心的是如何让员工按组织要求做事；激励技巧要求管理者弄清员工为何不按要求做事。第三讲员工不按要求做事的16个原因原因一：员工不知道为什么这是他们应该做的。员工不知道他（她）们所做的重要性，未引起对工作的足够重视，所以没做，没完成，或不合标准。原因二：员工不知道怎么做。1、你认为员工知道怎样做？2、你认为“告诉”员工怎么做等于“教”他们怎么做。原因三：员工不知道让他们做什么。1、员工往往被告知他（她）该负责什么，而不是该做什么来履行责任。负责某事和做某事是两个不同的概念。2、员工知道要做的事，但不知应何时开始。3、员工知道要做的事及何时开始，但不知应何时结束。4、员工不知道完成后该是什么

26、样子。原因四：员工认为你的方法无效通常发生在老员工身上。原因五：员工认为他们的方法更好员工也许认为你的方法也可以，可是更以为他们的方法比你的好，而事实并不如此。原因六：员工认为其它的事情更重要1、不是员工不做，而是员工做了他们认为更重要的，而你认为不应先做的事。2、企业成功与否突出区别在于：成功的企业中，员工做的是正确的事；不成功的企业中，员工做的是他们的认为更重要的错事。原因七：员工认为做此事有正面结果1、从工作中，找不到成就感；2、同事不欣赏；3、主管不肯定。原因八：员工认为他们在按你的指令做事员工如果认为他们在做你吩咐的事，或者履行他们的责任，而且认为自己做得不错，他们就没理由更正自己。

27、原因九：员工无功却受禄那些做得差的员工反而受到“特殊照顾”。如派表现差的员工去参加会议或活动；推荐表现差的员工到别的岗位上去；对爱抱怨，找麻烦的员工更多关照。原因十：员工按指令做事反而有负面结果1、挨主管批；2、被同事讥讽、嘲笑。原因十一：员工担心做此事给自己带来负责结果1、担心结果是员工自己主观臆测的，而实际是不会发生的；2、恐惧和担心令人失去做事的自信；3、通常在面对新情况或新工作时发生；4、在对自己行为非常在意的员工中易发生。原因十二：对员工来说做得不好没有实质的负面结果1、公司有惩罚规定，但不实施；2、员工做得不好，最多挨批而无其它惩罚。原因十三：工作中遇到超出他们控制范围的障碍1、没

28、有得到足够的资源；2、得到的资源品质差；3、指挥的人不只一个，得到的指令相矛盾；4、知道应该做什么，但缺乏技能。原因十四：个人限制阻碍他们的正常工作1、不是员工工作不好的经常原因，却经常被主管用来作借口；2、指的是生理方面，一般不包括智力；3、长久的个人限制，如色盲；暂时的，如生病、怀孕、酗酒。原因十五：员工的私人问题1、私人问题一般分为两类：情感类和休假类；2、员工私人问题并汪应该成为影响工作的原因，而主管却容易将此看得很重。原因十六：你的指令没有能实现员工在现有条件下不可能按时完成。第四讲预防性激励技巧一、针对16个原因的具体对策（一）工作开始前应做的事针对原因16、11、13161、让员

29、工知道要他们做什么；2、弄清员工是否知道该怎么样；3、让员工清楚他们为什么要做这件事；4、若员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效；5、若员工认为他们的方法好，要作出令人信服的解释为什么他们的方法不够好；6、让员工知道工作的优先主次；7、让员工知道他们担心负面结果不会发生；8、解决私人问题或把工作交给别人去做；9、让员工无不利工作的个人限制；10、证实不超出员工控制范围的障碍；11、证实工作能够完成。（二）工作开始后要做的事1、经常向员工就其工作提供具体反馈；2、经常对好的表现做口头赞赏；3、抛开障碍或给员工一条绕开障碍的策略；4、让员工知道哪些工作需要优先处理；5、排除影响好的工作表现的负责结果或通过正面加强来平衡负面结果；6、不做让员工感到行为差反而会占便宜的事；7、只在一贯表现差的员工身上使用负面结果；8、解决私人问题或把工作交给别人去做。二、友谊重要性1、友谊并不意味着把员工视为最好的知己，或者因为友谊而原谅员工所做的不好的行为；2、友谊是在你处理员工问题时表现出来的礼节和尊重，以及对员工兴趣的关心和人情的关注；3、友谊不能代替管理，但用友好方式进行管理的主管总比那些以不友好方式进行有效