创新举措,科学绩效考核和薪酬分配机制激发车间内生动力

1、创新举措，科学绩效考核和薪酬分配机制激发车间内生动力一、前言在上级公司和公司的正确领导，洗煤厂生产车间以高质量发展为目标，多重举措并举全面推进精益化管理工作，不断探索创新管理工作。为实现车间全员绩效管理的目标，加强车间管理，全面提升车间综合质量管理水平，生产车间实现把产量安全生产标准化、煤质、班组建设与班组员工的切身利益挂起钩来，创新车间二次分配模式。创新举措实现车间绩效分配与班组产量、安全生产标准化、煤质、班组建设挂钩之后，进一步实现奖优罚劣，奖勤罚懒，有效地调动全体员工的工作积极性，提高团队整体绩效，促进车间业绩和管理的提升。二、实施背景生产车间属新建洗煤厂，建厂时间较短，员工来源广泛，且

2、劳务用工人员较多，岗位技能和操作水平欠缺，这样一来，车间日常管理工作就显得有些吃力，新常态下，创新举措，提升车间管理水平就变得日益重要。为了充分发现生产单位的潜力，提升车间管理水平，在多次的调研和实践中我们发现，实施分类考核，突出可持续发展能力。如果把绩效考核目标比喻为一个蛋糕，那么，什么样的目标任务才最能调动干部员工的积极性？生产车间认为，制定目标既要让大家有一种跑起来切蛋糕的感觉，有压力、有动力，又要稳妥适当，必须切得大、吃得多。只有这样的目标，才能得到员工的认可，从而使切蛋糕变为集体行为。要想使切蛋糕变为集体行为，绝非一句口号那么简单，必须认真将日常管理工作中遇到的难题一一克服，生产车间

3、在车间的日常管理过程中，存在以下问题：1. 主观能动性差。以往的按产量进行绩效分配制度使得一些班组只注重产量的多少，忽略设备的检查与维护，长时间运行造成设备的故障率提高，下一班无法正常生产，影响当班产量，如此下去恶性循环，使得班组与班组之间的矛盾变得尖锐，不利于车间的团结。同时会使员工产生惰性，不能积极主动去干工作，“这样一来浪费人力资源，人工成本增高，直接制约公司高质量发展。2. 安全意识淡薄。由于之前涉及安全绩效考核力度不明显员工总感觉“不痛不痒”，岗位上自我保护能力不强，上岗前未进行危险源辨识，“三违”现象较为严重，员工互保联保意识差，总以为别人出安全事故与自己无关，不利于车间安全生产目

4、标的实现。3. 未能正确认识煤质管理的重要性。很多员工认为，煤质管理就是走过场，杂物对煤发热量影响不大，所以在日常岗位巡视过程中，遇见杂物，未能弯腰捡起，并且喝完矿泉水瓶随手一放，直接影响车间质量标准化建设工作的开展。更有甚者，在系统生产运行中，为省时省力，直接用清扫水直接冲洗溜槽，殊不知，水分是制约煤发热量的重要指标之一。4. 开展班组建设工作被动。很多岗位以为生产班组没有必要开展班组建设工作，只要负责搞好生产任务就行。对班组建设有抵触心理，认为开展班组建设工作费时费力，并且看不到好处。所以召开班前会质量差，未能及时参加车间组织的培训，个人员工学习笔记字迹潦草，岗位交接班记录也是应付检查，记

5、录不规范、不完整。不利于车间全面推进基础建设管理工作三、主要做法今年六月初，生产车间提出绩效工资考核实行月度检查与动态抽查相结合的考核制度，月度检查各项考核100%为合格。其中产量绩效占30%，安全质量标准化绩效占30%，煤质绩效占20%，班组建设绩效占20%。根据以上四项工作的开展情况对所管辖的生产班组进行绩效工资的二次分配。按照基础管理实施分类差异化绩效考核，进一步增强了针对性、有效性，使绩效考核真正成为车间生产经营管理的指挥棒、风向标。1. 实行按劳分配制度，激发员工工作积极性车间实行量化管理。将所有岗位实行打分标准，不同岗位均有明确的分值，每天下班后公布当天岗位打分，加班依据工作任务和

6、强度，由班长统一加分。月度实行打分汇总，由绩效总分来确定员工当月绩效。这一绩效薪酬机制的实施，实现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的目标，使得员工的劳动积极性增加，工作效率提高。2. 开展创新管理机制，激发员工主观能能动性为进一步调动各班组积极性，让企业轻装简行，在创新绩效考核方式的同时，生产车间明确提出创新激励制度，鼓励员工参加职业技能大赛，公司组织的各类文体活动，积极申报五小改革和亮点工程等工作，鼓励和引导员工打破传统模式，不断提升业务水平和工作技能，同时增加个人收入。3. 与煤质提升同行，构建高质量发展模式严格执行煤质“红线”管理办法，把煤质管理贯穿于生产全过程。结合实际情况，生产车间

7、制定了洗煤厂煤质管理实施方案和管理细则，并成立了煤质管理小组，利用班前、班后会，大力宣传抓好煤质在应对当前煤炭市场中的重要性和紧迫性，讲清煤质与企业效益、员工收入和未来发展的重要关系引导员工在生产中积极主动把好每一道工序。动员全体员工参与到煤质提升这一伟大的系统工程之中。4. 全员参与，共建优秀“五型班组”车间对下设各班组的整体管理过程中，在班组班委会五成员和班组五大员工作职责的基础上，通过生产实践与理论的多次碰撞，不断总结、优化班组管控，建立了符合班组自身工作的“双五一五”管控模式，做到了以班组长为主、班组人员全员全面参与的“五型”班组建设管理法。四、实施效果科学的绩效考核和薪酬分配机制，激

8、发了车间内生动力，现已在车间形成“人人竞争，人人争优”的良好氛围，员工的工作积极性高昂，实现了车间管理提升和个人能力的提高，为公司高质量发展奠定了坚实的基础。（2）煤质管理方面。二月份应公司要求开展煤质管理推进工作，制定洗煤厂生产车间煤质管理办法及考核细则，并结合洗煤厂生产系统实际情况分析制定煤质管控措施。1. 完成了对压滤设备排料量的统计工作，目前通过电脑屏幕可清晰的看到各台压滤设备每班、每日、每月的煤泥处理量，对保证末煤煤质的稳定有着重要意义。2. 严格执行杂物回收管理制度，加强了手选矸石及捡杂，至少配备一人捡矸、一人除杂，并且每班对杂物进行数量统计。同时对捡矸除杂人员加强管理，有效避免了

9、大块矸石或杂物进入系统影响煤质和设备。3. 增设胶带机放水器，每天启车前，及时对胶带机放水，有效避免水产品煤水分增加。（3）安全生产标准化方面。生产车间不断致力于本质安全型车间建设工作，积极开展各项工作，从制度修编、车间日常培训、班组建设均得到了较大转变。2.日常培训。洗煤厂生产车间主要从安全知识和业务技能两方面组织开展了教育培训工作。通过车间全年度的教育计划学习计划培训内容的定期开展，结合每日一题、一案五问、每月一考、每季一练的“四个一”强化学习方式等其他方面的学习培训，整体学习培训效果显著，做到了车间范围内人人参与、人人学习、人人进步，共同具备安全意识、安全知识、安全操作技能，做到日常生产

10、过程中上标准岗、干标准活，为洗煤厂全年度的生产计划指标的完成奠定了坚实的基础。3.班组建设。长期以来洗煤厂生产车间严格按照公司“五型班组”建设方案展开班组建设工作，夯实企业发展根基。以往的班组建设资料都是记录在本上，这样一来，存在“纸片片满天飞”的现象，不便于平时的资料书写、归类、整理，更不便于公司班组建设检查人员的检查工作，增加了工作负担，降低了工作效率。最重要的是记录本还存在记录不完的现象，纸张大量浪费。今年以来在副厂长郭峰亮在指导下，生产车间按照仿照档案管理的方法，对现有的班组建设内页资料全部进行“活页夹”装订，并依照“五型”分类。这样以来既方便了班组建设资料的归类，又使得纸张不让纸被撕

11、破或者有褶皱。生产车间将借助公司高质量发展的东风，上下齐心，不断地加强基础管理，创新工作方法，持之以恒地去开展班组建设，为企业高质量发展护航。（4）提质增效工作成效。1. 拦杂钩。因原煤中杂物较多，为防止影响洗选质量，生产车间岗位工自制拦杂钩，架设在四台脱泥筛筛前，用以剔除原煤中的杂物。从而把好原煤入洗前的“关卡”。2. 弧形筛筛板的调整。为提高离心机和弧形筛的脱水效果每天检查离心机筛篮筛缝是否有破损，筛篮与刮刀间隙是否满足要求，离心液管道、旋流器管道是否堵塞。同时将弧形筛筛板从0.35mm更换为0.50mm，有效提髙了弧形筛脱水效果。3. 加强对加压过滤机和板框压滤机的管控。根据煤泥的浓度不同，及时调整加压