企业风险管理存在三大问题及解决措施

1、企业风险管理存在三大问题及解决措施三大问题01缺乏全生命周期风险控制的概念，基础信息缺失造成过程安全管理推进难度大。对全生命周期不了解的企业，往往没有过程安全管理的概念，尤其是建厂较早的企业。其根本原因在于，他们错过了过程安全管理中技术性最强、最能有效控制风险的阶段一一可研和设计阶段。f1辗期各人阶段风险管性胜要将1艇聃翩t岳眦洲限砧与鼬同牌谑艇艇顺工捐第眦隹除期解机嚅制腌蚪眄研需班前,所修分鼠E幽麻队S3布艮三龊*卷SHK妹赧计弱上辨翼蓊瓢能工酊，次金汨L主阴睛强触号触.就融、虹技射上m廓m、蹦41、件理电店包商菇狼懒累机螂曲.线卷、索价、触播制臊鼠a移SIWhwQ?州、变鸣电辘料可耐n、篮

2、条件战女反应腌、雁阻赠品战撕乱版辟咕酷、或鹃出儒、联垃璃十H屋唧正他告告、处世翻ittS如海勺噌k挽微匕信蟠mass虹鳏,腻机触产方象越谑申的馥西姮蚓粟能瞬虹薪好阶根告,”翎上SM8例律告朋分乱通除Mil菅用电要91.市酶,件蜉理从上图可以看出，装置全生命周期分成可研阶段、基础设计阶段、详细设计阶段、施工阶段、试车与验收阶段、运行阶段。过程安全管理4.1工艺安全信息中的绝大部分信息，都是在可研、设计阶段输出的，包括反应评估、相容矩阵、HAZOPSIL、QRA等。然而，很多中小企业没有保存设计资料的习惯。搬家搬丢了，退休没交接，水泡了，老鼠咬了都有可能造成这些工艺安全信息的丢失。也有企业有意识保

3、存安全预评价报告、安全设施设计专篇、验收评价报告等资料，但他们更多的是把这些资料作为行政许可使用，认为这是中介机构和设计单位的事，而不去认真查看各报告中的工艺安全信息，或是不具备审查报告的能力。基础资料没有，有了不学，学了不懂在这样的企业推行过程安全管理就不太容易。02识别不出重大风险，风险没有分级管理。企业管理上做得再精细，硬件上存在重大的薄弱环节，出事故是早晚的事。因此，当务之急是先把最薄弱的环节找出来。目前，企业相对了解较多的是装置HAZO汾析和安全仪表系统的SIL评估，这是发现装置本质安全漏洞的有效手段。但一些企业的HAZO吩析报告存在较多问题，基本识别不出装置存在的重大风险。而对于重

4、大风险的判定也未经过认真分析。如有的企业简单地认为重大危险源就是重大风险、危险工艺就是重大风险。这样的分级没有任何作用，企业不再使用风险辨识工具辨识风险，企业负责人要管控工厂里所有的风险，这就等于没有开展风险分级管控。03工艺危害分析过程中的漏洞较多。一是企业在设计阶段的工艺危害分析参与度不足。可研、设计阶段是工艺危害分析的关键阶段，这个阶段要输出大量的文件资料，这些文件资料是支撑企业全生命周期风险管理的基础。很多企业的技术人员在设计阶段很少参与，设计扔给设计院，评价扔给评价公司，甚至有的企业安全管理人员是看不懂PID图，一切以完成工作、通过审查为目的。这种情况下，大量的风险被隐藏在设计文件里

5、，实施在装置建设期，到了运行阶段，处理成本几何级别上升，只能搁置一旁。二是运行阶段工艺危害分析流程存在漏洞。在运行阶段，工艺危害分析最常规的是用于辨识设备设施的SCL检查表，以及用于分析作业过程风险的JHA/JSA分析表。很多企业的流程是负责人派任务给部门、部门派给车间、车间派给班组、班长扔给操作工，然后一级级收集汇总。整个过程缺少统一的辨识分析方法，缺少风险基准。操作人员的现场操作经验丰富，但对于标准的掌握与理解能力较差。在此情况下，企业工艺危害分析过程中辨识的全面性、风险的概率、可能造成后果的严重程度均不会准确。风险管理要全员参与。在流程设置上，要规定好决策层干什么，技术层执行层干什么，操

6、作层干什么。三是风险管理中安全管理部门职责错位，专业部门不知道该干什么。在整个工艺信息管理、工艺危害分析过程中，企业给专业部门赋予了什么样的职责，决定着过程安全管理在企业推行的效果。前面讲到，在运行阶段，一些企业工艺危害分析的流程是负责人-安全部门-车间-班组，是没有专业部门的。很多中小企业专业部门的设置是为了随时解决生产中存在的问题，哪里坏了修哪里。另外，很多企业的专业部门不了解安全的基础理论，不掌握失效概率、后果模拟等风险辨识的基础方法。解决措施工艺安全信息、工艺危害分析贯穿于企业全生命周期的管理中。在加强过程安全管理的工作中，企业应该先做到以下几点：工艺安全信息管理上尽快“还账”。安全上

7、欠的账迟早要还，不存在死账、坏账。反应风险评估、HAZO吩析要重新审视，有问题的要重新做，措施要落实，人员要培训，缺的资料想办法补，设计资料丢失的找设计院重新出。同时，建立工艺信息管理的相关流程，资料保存齐全完整、企业人员会学会用，尤其是不能再丢了。对重大风险抓紧“布控”。建议问企业负责人几个问题。您认为最有可能出事故的部位（环节）是哪里？会造成多大损失？怎么得出的？第二可能出事故的部位（环节）是哪里？第三可能，第四可能帮助企业负责人树立重大风险的意识。针对重大风险，按工程、技术、个体防护、保护层等要求制定各类控制措施。最关键的一步，将最大的风险分给一把手去落实管控措施，第二大的分给二把手，以

8、此类推。并且明确这些责任人按照什么频次进行排查，模拟管控措施失效造成的事故演练多长时间进行一次，排查不到的承担什么责任，发生失效的承担什么责任这些要求企业必须写进制度里，在安委会或职工大会上通过。尽快梳理风险辨识的流程，人员抓紧“补课”一是抽调人员成立风险辨识小组，主要负责人牵头。成立小组的目的是统一企业风险可接受基准、风险辨识分析工具选用、风险分析输出内容、员工需要掌握的标准。要对辨识内容、辨识方法、辨识基准进行集中培训，对基层车间上报的辨识结果进行集中审核、审批，对完成工作情况进行考核。二是将风险辨识还给专业部门。专业部门要牵头识别专业部门的风险，要排查治理专业部门的隐患，对专业风险管理承担责任。常规做法是安全部门培训辨识方法，专业部门组织属地单位开展风险辨识，安全部门汇总、分析，找出规律，检视措施，为决策层提出建议。这项工作需要企业在风险管理中明确地分配职责。三是培养企业自身的技术力量。有的风险辨识企业很难具备能力，如SIL评估、HAZO珍析但企业至少要能看懂报告，能参与报告的编制，能给中介的报告