某公司需求管理与总体年度计划PPT课件

1、第四章第四章 需求管理与总体需求管理与总体(年度年度)计划计划1.1 生产生产/运作管理的计划与控制系统运作管理的计划与控制系统(Production Planning and Control System, PPC) 生产生产/运作管理的主要工作之一，就是要把来自运作管理的主要工作之一，就是要把来自市场（用户）的需求，转换成企业组织制造资源市场（用户）的需求，转换成企业组织制造资源的最优（最起码应是满意）的生产计划。的最优（最起码应是满意）的生产计划。因此，市场的需求是最优利用企业制造资源的因此，市场的需求是最优利用企业制造资源的前提之一，是企业任何运作的前提之一，是企业任何运作的“驱动源驱

2、动源”。为此，我们可先了解生产计划与控制系统的构为此，我们可先了解生产计划与控制系统的构成情况，看其与需求管理的关系。成情况，看其与需求管理的关系。 第一节第一节 需求管理需求管理(Demand Management) 生产运作管理的计划与控制系统构成生产运作管理的计划与控制系统构成Inventorystatus dataBill ofMaterial能力需求计划资源计划Resource Planning生产计划ProductionPlanning需求管理 DemandManagement主生产计划 Master ProductionScheduling详细物料需求计划 Detailed Ma

3、terialsRequirement planning时间分段的物料需求计划 Time-phased requirementPlanning 物料与能力计划Material and Capacity Planning 供应商系统Vender Systems 车间生产系统 Shop-floor systems 需求市场采购市场1.2 需求管理的重要性需求管理的重要性nSpeed to compliance nLower inventory nCross-docking nValue-added services nHigher number of SKUs nDirect-to-consumer

4、 nConfigure-to-ordernCustomer / retailer satisfaction nOperational productivity nTransportation efficiency nImproved in-stock positions nLower inventory nFlexible business practicesImperfect Information需求管理（需求管理（Demand Management）A独立需求:Finished GoodsB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相关需求:Raw Materials, Compon

5、ent parts,Sub-assemblies, etc.独立需求独立需求: What a firm can do to manage it. 能够采取积极措施影响需求。能够采取积极措施影响需求。 也可能采取被动措施简单地响应需求。也可能采取被动措施简单地响应需求。1.3 需求管理需求管理(Demand Management)的含义的含义 需求管理的含义需求管理的含义 所谓需求管理所谓需求管理, 是对包括预测、接受定货决策、交货是对包括预测、接受定货决策、交货期设置、用户订货、服务、物流管理及其他与用户期设置、用户订货、服务、物流管理及其他与用户交往活动的总称交往活动的总称. 需求管理是将市

6、场上（企业外部）的需求信息转化需求管理是将市场上（企业外部）的需求信息转化为企业生产系统所能接受的特定信息，是生产系统为企业生产系统所能接受的特定信息，是生产系统的计划与控制的出发点和依据。的计划与控制的出发点和依据。 本章所讨论的需求管理本章所讨论的需求管理, 主要涉及一个企业日常的生主要涉及一个企业日常的生产管理中，用户需求与企业生产活动之间的交互关产管理中，用户需求与企业生产活动之间的交互关系，目的是通过对需求的管理系，目的是通过对需求的管理, 最大限度地运用企业最大限度地运用企业的能力满足用户需求。的能力满足用户需求。 2.1 需求管理的主要内容需求管理的主要内容 需求管理与生产计划（

7、需求管理与生产计划（Production Planning） 需求管理的工作做好了需求管理的工作做好了,企业可以从中得到许多好处企业可以从中得到许多好处, 尤其是与生产管理相关的问题，例如：尤其是与生产管理相关的问题，例如： 可以较好地使用和控制生产能力；可以较好地使用和控制生产能力； 可以恰如其分地设置用户的交货期可以恰如其分地设置用户的交货期, 得用户的信任；得用户的信任； 可以改进物流的运输和库存可以改进物流的运输和库存, 等等等等. 第二节第二节 需求管理的内容和方法需求管理的内容和方法 需求管理与主生产进度计划（需求管理与主生产进度计划（MPS） 需求管理与需求管理与MPS之间的交往

8、非常频繁、内容非常详之间的交往非常频繁、内容非常详细。对细。对MTS、ATO和和MTO三种类型，需求管理的内三种类型，需求管理的内容也有很大不同。容也有很大不同。 MTS是考虑库存的变化而不是根据与用户签定的是考虑库存的变化而不是根据与用户签定的销售合同，销售合同，MPS的任务是通过补充消耗掉的库存的任务是通过补充消耗掉的库存来满足需求。来满足需求。 ATO(Assembly-to-order)考虑短期内的订单，按订考虑短期内的订单，按订单的交货期下达装配生产计划。单的交货期下达装配生产计划。 MTO很难通过预测获得需求信息。很难通过预测获得需求信息。 需求管理的任务之一，就是把每天的用户订单

9、处需求管理的任务之一，就是把每天的用户订单处理成理成MPS。 不同生产类型企业的不同生产类型企业的MPS时间栅栏时间栅栏(Time fence)需求栅栏计划栅栏Make-to-StockAssembly-to-OrderMake-to-Order用户订货冻结半固定(雪)可变动(水)当前时间企业能力预测订货 2.2 需求管理的方法需求管理的方法 产品与零部件需求预测产品与零部件需求预测 MTS的需求管理的需求管理 ATO的需求管理的需求管理 MTO的需求管理的需求管理第三节第三节 需求预测需求预测(Demand Forecasting)3.1 预测的概念与分类预测的概念与分类 预测是对未来事件发

10、展的预计与推测。预测是对未来事件发展的预计与推测。 预测的种类预测的种类 社会预测、经济预测、技术预测、企业预社会预测、经济预测、技术预测、企业预测测(Business forecasting) 预测的作用预测的作用 3.2 预测方法预测方法 定性预测方法定性预测方法 定量预测方法：时间序列预测模型；因果关系定量预测方法：时间序列预测模型；因果关系预测模型预测模型 定性预测方法定性预测方法(qualitative method) 基于主观判断的预测方法基于主观判断的预测方法. Delphi method Executive Opinions Sales Force Composite Cust

11、omer Surveys3.3 定量预测方法定量预测方法(quantitative method)时间序列预测模型时间序列预测模型(Forecasting based on time series data) T 时间平均值趋势值季节值销售量时间序列模型的重点: 趋势值和季节值 选择预测方法和模型的要求选择预测方法和模型的要求 预测的响应性预测的响应性 指迅速反映需求变化的能力，适用于受随机指迅速反映需求变化的能力，适用于受随机因素影响小的预测问题。因素影响小的预测问题。 预测的稳定性预测的稳定性 指抗拒随机干扰，反应稳定需求的能力。适指抗拒随机干扰，反应稳定需求的能力。适用于受随机因素影响大

12、的预测问题。用于受随机因素影响大的预测问题。1）、移动平均值）、移动平均值(Moving Average) 简单移动平均简单移动平均(Simple Moving Average)式中：i-”Age” of the data, n-number of period in moving average, Ai-Actual value in “age” i. nA+.+A +A +A =Fn- t3 - t2- t1 - tt例子例子 问题问题: 计算计算 3周和周和6周简单周简单移动平均预测的大小移动平均预测的大小? WeekDemand16502678372047855859692078508

13、7589892109201178912844计算移动平均预测值计算移动平均预测值:WeekDemand 3-Week6-Week1650267837204785682.675859727.676920788.007850854.67768.678758876.33802.009892842.67815.3310920833.33844.0011789856.67866.5012844867.00854.83F4=(720+678+650)/3 =682.67F7=(920+859+785 +720+678+650)/6 =768.67描点绘图，可以比较当描点绘图，可以比较当n=3,n=6时对预

14、测结果的影响时对预测结果的影响 对于简单滑动平均预测方法，关键是选择移动时间区间的大小，即对于简单滑动平均预测方法，关键是选择移动时间区间的大小，即n的的大小。大小。 n的大小的选择与预测者要求的适应性有关。如果管理者追求稳定性的大小的选择与预测者要求的适应性有关。如果管理者追求稳定性 n的值应该选择大一些，如果管理着的目标是体现响应性，则应选择小的值应该选择大一些，如果管理着的目标是体现响应性，则应选择小一点的一点的n。5006007008009001000123456789 10 11 12WeekDem andDemand3-Week6-Week2）、指数平滑法）、指数平滑法(Expon

15、ential smoothing) 一次指数平滑法一次指数平滑法FFAFtttt111()Ft-第第t期的预测值，期的预测值，Ft-1-第第t-1期的预测值，期的预测值，At-1-第第t-1期期的实际值，的实际值， -平滑指数平滑指数例如，上期预测值可卖出例如，上期预测值可卖出42个产品，实际卖出个产品，实际卖出40个，取个，取 =0.10, 则下一期的预测值为：则下一期的预测值为：FFAFtttt11142010 4042418().(). 问题：根据表中的问题：根据表中的需求数据，用一次需求数据，用一次指数平滑法，分别指数平滑法，分别计算计算 =0.10 和和 =0.60 时时2-10的预

16、的预测值测值? 假设起始点：假设起始点： F1=D1 WeekDemand18202775368046555750680277988689977510计算结果计算结果WeekDemand0.10.61820820.00820.002775820.00820.003680815.50820.004655801.95817.305750787.26808.096802783.53795.597798785.38788.358689786.64786.579775776.88786.6110776.69780.77与上面的问题的类似，预测的关键是选择与上面的问题的类似，预测的关键是选择 的大小。如管

17、的大小。如管理者追求稳定性，理者追求稳定性， 的值应该选择小一些，如果管理着的的值应该选择小一些，如果管理着的目标是体现响应性，则应选择大一点的目标是体现响应性，则应选择大一点的 模型模型50060070080090012345678910WeekDemandDem and0.10.6练习题：练习题： 如下表所示为某医院急救室如下表所示为某医院急救室3个月的实际需个月的实际需求数据：求数据：表为表为1-3月份实际需求数据月份实际需求数据月份月份实际需求实际需求123721816671若第一个月的初始预测值若第一个月的初始预测值SA1=706，平滑系平滑系数数=0.2试计算第试计算第2-4月的一

18、次指数平滑预月的一次指数平滑预测值。测值。第四节第四节 总体生产计划总体生产计划 4.1 生产计划的分类生产计划的分类: 层次性、时间性层次性、时间性 层次性层次性: 高层高层 战略性生产计划战略性生产计划 组织组织 中层中层 战术性生产计划战术性生产计划 基层基层 作业性生产计划作业性生产计划 厂级生产计划厂级生产计划产品级生产计划产品级生产计划 对象对象 车间级生产计划车间级生产计划零件级生产计划零件级生产计划 班组级生产计划班组级生产计划工序级生产计划工序级生产计划 时间性时间性 长期生产计划长期生产计划 (35年年) 中期生产计划中期生产计划 (1年左右年左右) 短期生产计划短期生产计

19、划 (月月, 周周, 日日) 4.2 总体生产计划总体生产计划 1)、总体计划的特点、总体计划的特点 总体计划总体计划, 或称年度生产计划、综合计划或称年度生产计划、综合计划, 一般是一个中期一般是一个中期生产计划生产计划, 处理的对象以产品级为主处理的对象以产品级为主. 总体计划是指导企业生产与其他活动安排的依据总体计划是指导企业生产与其他活动安排的依据. 总体计划以需求预测作为输入总体计划以需求预测作为输入, 通过安排人力、物力、财力通过安排人力、物力、财力, 来满足用户的需求来满足用户的需求, 制定出经济合理的生产计划。制定出经济合理的生产计划。2)、生产计划指标体系、生产计划指标体系

20、我国企业在制定总体计划我国企业在制定总体计划(年度生产计划年度生产计划)时时, 通常用一通常用一些指标来表示些指标来表示, 称为计划指标体系称为计划指标体系. 国外的总体计划主要反国外的总体计划主要反映产品的出产进度和数量映产品的出产进度和数量, 而很少涉及产值。而很少涉及产值。 这是与国内大这是与国内大部分企业的年度计划不同之处。部分企业的年度计划不同之处。 产品品种指标产品品种指标 产品产量指标产品产量指标 产品质量指标产品质量指标 产值指标产值指标: 商品产值、总产值、净产值商品产值、总产值、净产值 出产时间出产时间 4.3 生产能力生产能力 1)、 生产能力的概念生产能力的概念 生产能

21、力生产能力, 是指企业的设备与设施是指企业的设备与设施(固定资产固定资产), 在一定时期内在一定时期内, 在先进合理的技术组织条件下在先进合理的技术组织条件下, 所能生产一定种类产品的最大数所能生产一定种类产品的最大数量。这是国内常用的生产能力的概念。量。这是国内常用的生产能力的概念。 生产能力度量生产能力度量 (Measure of capacity)企业类型企业类型可用资源可用资源输出物输出物汽车制造业汽车制造业人工时间人工时间,机器时间机器时间辆辆(台台)/班班钢铁公司钢铁公司高炉的尺寸高炉的尺寸吨吨/周周石油化工石油化工炼油厂的规模炼油厂的规模加仑加仑/天天农业农业耕地面积耕地面积吨吨

22、/年年餐馆餐馆桌子数桌子数进餐人数进餐人数/天天剧院剧院座位数座位数上演场数上演场数/周周零售零售营业面积营业面积, 收款台收款台营业额营业额/天天 2 )、生产能力的表示、生产能力的表示(measures of capacity) 对于单一产品或服务对于单一产品或服务的企业的企业,生产能力的大生产能力的大小就用该种产品或服务小就用该种产品或服务来表示就可以了来表示就可以了,但对但对多品种生产和服务的情多品种生产和服务的情况况, 就比较复杂就比较复杂. 为此为此,人们设计出了表示生产人们设计出了表示生产能力的方法。具体产品能力的方法。具体产品表示法、代表产品表示表示法、代表产品表示法、假定产品

23、表示法、法、假定产品表示法、生产时间表示法。生产时间表示法。企业类型企业类型 生产能力计量单位生产能力计量单位汽车制造厂汽车制造厂 辆辆炼油厂炼油厂 桶或吨桶或吨发电厂发电厂 千瓦时千瓦时造纸厂造纸厂 吨吨航空公司航空公司 客位数客位数旅店旅店 客房数客房数超级市场超级市场 出口收银台数出口收银台数仓储服务公司仓储服务公司 平方米平方米网球俱乐部网球俱乐部 网球场数网球场数百货公司百货公司 平方米平方米代表产品表示法代表产品表示法 在结构与工艺相似的多品种的系列产品中，选择产在结构与工艺相似的多品种的系列产品中，选择产量与劳动量乘积最大的产品作为代表产品，将其他产量与劳动量乘积最大的产品作为代

24、表产品，将其他产品按劳动量换算为用代表产品表示的数量。品按劳动量换算为用代表产品表示的数量。品种品种年计划产量年计划产量（台）（台）单位台时单位台时换算系数换算系数折合为代表产品产量折合为代表产品产量A502020/40=0.550 0.5=25B1003030/40=0.75100 0.75=75C1254040/40=1125 1=125D258080/40=225 2=50所以，折合成产品所以，折合成产品C C的产量是：的产量是：（25+75+125+5025+75+125+50）=275=275（台）（台）假定产品表示法假定产品表示法 假定产品是实际上并不存在的产品，只假定产品是实际上

25、并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量单位，即当产品不成系列时，必须用的计量单位，即当产品不成系列时，必须用假定产品的方法，来表示生产能力。假定产品的方法，来表示生产能力。 具体的方法是：具体的方法是： 计算假定产品的单位台时计算假定产品的单位台时tj)( iijtQti=1n iQi=1nt 表示假定产品的工时定额，表示假定产品的工时定额，t 表示产品表示产品 的工时定额，的工时定额，Q 表示产品表示产品 的产量。的产量。iiiij将各产品的计划产量折合为假定产品产量将各产品的计划产量折合为假定产品产量 Qn表示第表示第n个产品折

26、合的假定产品产量。个产品折合的假定产品产量。求出各假定产品产量之和求出各假定产品产量之和iitQjtnQ= i=1n QnCp=结论：结论： 只要知道各种具体产品的年产量之和，就只要知道各种具体产品的年产量之和，就能知道假定产品的年产量。能知道假定产品的年产量。品种品种年计划产量年计划产量 （台）（台）单位产品台时定额单位产品台时定额 （小时）（小时）折换成假定产品的产量折换成假定产品的产量ABCD合计合计501001252530020304080278213650300例：例：2）设备组生产能力的计算）设备组生产能力的计算M表示设备组的生产能力表示设备组的生产能力Fe某设备的有效工作时间（小

27、时某设备的有效工作时间（小时/台）台）S某设备组设备台数（某设备组设备台数（ 台）台）etSFMjt的取值为的取值为t，具体产品的单件工时，具体产品的单件工时t ，代表产品的单件工时，代表产品的单件工时t ，假定产品的单件工时，假定产品的单件工时d3)、 生产能力的柔性生产能力的柔性(Capacity Flexibility) (1) 生产能力的柔性：是指生产系统具有快速增加或减少生生产能力的柔性：是指生产系统具有快速增加或减少生产水平、或者快速从生产一种产品转为生产另一种产品产水平、或者快速从生产一种产品转为生产另一种产品（服务）。生产能力的柔性通过柔性工厂、柔性过程、（服务）。生产能力的柔

28、性通过柔性工厂、柔性过程、柔性工人以及利用其它工厂能力的战略来获得。柔性工人以及利用其它工厂能力的战略来获得。 (2) 柔性工厂柔性工厂(Flexible Plant) ：工厂所具有的柔性，其极限：工厂所具有的柔性，其极限)是实现零转换时间是实现零转换时间(zero-changeover-time) (3) 柔性过程柔性过程(Flexible Processes) ：即生产：即生产(服务服务)过程所具过程所具有的柔性。有的柔性。 (4) 柔性工人柔性工人(Flexible Workers) ：操作者所具有的可以很：操作者所具有的可以很快地从一种任务转向另一种任务的多技能水平。快地从一种任务转向

29、另一种任务的多技能水平。 4)、生产能力与生产任务的平衡、生产能力与生产任务的平衡 台时平衡台时平衡 产量平衡产量平衡正常生产能力时间（季度）500001季度 2季度 3季度 4季度产量（台）45000650005500035000第五节第五节 制定总体计划的技术和方法制定总体计划的技术和方法5.1 总体计划的目的总体计划的目的 制定总体计划制定总体计划, 就是要找出一个可行的生产计划就是要找出一个可行的生产计划, 这个计划这个计划应该可以基本平衡需求与供应之间的问题应该可以基本平衡需求与供应之间的问题, 而且还应以最低的而且还应以最低的成本完成生产任务成本完成生产任务. 5.2 总体计划处理

30、范围总体计划处理范围 需求和生产能力的平衡需求和生产能力的平衡(Demand and Capacity) 总体计划的作用之一总体计划的作用之一, 就是平衡需求与生产能力。就是平衡需求与生产能力。 如果需求如果需求量与企业所具有的生产能力相差悬殊量与企业所具有的生产能力相差悬殊, 管理人员必须作出增加管理人员必须作出增加或减少生产能力的决策。或减少生产能力的决策。 另外一个重要方面另外一个重要方面, 即使供需基本平衡即使供需基本平衡, 管理人员仍然会面临管理人员仍然会面临需求是否均匀的问题。需求是否均匀的问题。 制定总体计划时考虑的输入要素制定总体计划时考虑的输入要素 资源资源 人力人力/生产率

31、生产率 设施与设备设施与设备需求预测需求预测劳动力变化的政策劳动力变化的政策 转包合同转包合同 加班加班 库存水平库存水平/变化变化 缺货缺货成本成本 库存持有成本库存持有成本 缺货成本缺货成本 招聘招聘/解聘解聘 加班费加班费 库存变化库存变化 转包合同的费用转包合同的费用5.3 满足非均匀需求的战略满足非均匀需求的战略(Basic Strategy for Meeting Uneven Demand)需求与生产能力选择需求与生产能力选择 管理人员在制定总体计划时管理人员在制定总体计划时, 具有广泛的可供选具有广泛的可供选择的处理方案择的处理方案, 包括改变价格包括改变价格, 促销促销, 加

32、班加点加班加点, 招招聘临时工聘临时工, 转包一部分合同转包一部分合同, 增加或减少工作班次增加或减少工作班次, 增加或减少库存增加或减少库存, 留待将来交货的订货留待将来交货的订货, 等等。等等。需求变化需求变化时间时间1 1、改变需求的方法、改变需求的方法（1 1）通过价格改变价格转移需求）通过价格改变价格转移需求（2 2）推迟交货）推迟交货2 2、调整能力的方法、调整能力的方法（1 1）改变劳动力数量）改变劳动力数量（2 2）忙时加班加点，闲时培训）忙时加班加点，闲时培训（3 3）利用半时工人（钟点工）利用半时工人（钟点工）（4 4）利用库存调节）利用库存调节库存增加库存增加库存减少库存

33、减少需求率需求率生产率生产率需求需求时间时间0t3t2t1通过改变库存水平来吸收需求波动通过改变库存水平来吸收需求波动（5 5）转包）转包（6 6）改变）改变“自制还是外购自制还是外购”决策决策 保持生产能力均匀的战略保持生产能力均匀的战略(Level capacity strategy) ，均衡安排出产进度。，均衡安排出产进度。 追赶需求的战略追赶需求的战略(Chase demand strategy) ，变动，变动安排出产进度。安排出产进度。 混合战略，折衷安排方式。混合战略，折衷安排方式。 库存需求市场需求的波动性与生产稳定性的矛盾处理策略市场需求的波动性与生产稳定性的矛盾处理策略5.4

34、 总体计划的制定程序总体计划的制定程序确定每个时期的需求；确定每个时期的需求；确定每个时期的能力确定每个时期的能力(正常工作时间正常工作时间, 加班时间加班时间, 转包合同转包合同)；确定企业的库存策略；确定企业的库存策略；确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本存维持费用、缺货等的单位成本(unit cost)；制定计划方案并进行成本计算；制定计划方案并进行成本计算；在可行的计划中在可行的计划中, 选择最令人满意的。否则选择最令人满意的。否则, 重重新计算成本新计算成本,在进行比较分析；在进行比较分析；5.5 制定生产计划考

35、虑的相关成本制定生产计划考虑的相关成本 基本生产成本基本生产成本 生产某一产品的固定和变动成本，包括直接与间生产某一产品的固定和变动成本，包括直接与间接劳动成本、正常与加班成本等接劳动成本、正常与加班成本等 与生产能力相关的成本与生产能力相关的成本 主要是招聘、解聘工人的成本主要是招聘、解聘工人的成本 库存成本库存成本 产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等 延期交货成本延期交货成本 这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成本、机会损失等。工成本、机会损失等。产品出产进度计划的编制方法产品出产进度计划的编

36、制方法“排除排除实验法实验法”（cut-and-try）例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编制今后六个月的生产计划。对今后六个月司准备编制今后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及每月工作天数见下表，其它数据如下：的需求预测及每月工作天数见下表，其它数据如下：产品的材料费用为产品的材料费用为100元元/台，库存保管费为台，库存保管费为1.5元元/台台月月, 缺货损失为缺货损失为5元元/台台/月月, 如果想把产品转包一些如果想把产品转包一些出去出去, 则转包费用为则转包费用为20元元/台台, 招聘并培训一个工人的招聘并培训一个工

37、人的费用为费用为200元元/人人, 解聘一个工人的费用为解聘一个工人的费用为250元元/人人, 该产品的加工时间为该产品的加工时间为5小时小时/台台, 正常工作时间内的工正常工作时间内的工时费用为时费用为4元元/小时小时, 加班时间内的工时费用为加班时间内的工时费用为6元元/小小时时, 生产开始时的期初库存量为生产开始时的期初库存量为400台台, 另外另外,由于预由于预测的不确定性高测的不确定性高, 另考虑有另考虑有25%的安全库存。的安全库存。 1180022215001931100214900215110022月份月份需求预测需求预测每月工作天数每月工作天数6160020解：首先，编制一个

38、考虑安全库存在内的从需求预测解：首先，编制一个考虑安全库存在内的从需求预测转换为生产安排的初步计划，如下表所示：转换为生产安排的初步计划，如下表所示： 月月份份(1)期初库存期初库存(2)需求预测需求预测(3)安全库存安全库存 0.25(2)(4)计划产量计划产量(2)+(3)-(1)(5)期末库存期末库存(1)+(4)-(2)1400180045018504502450150037514253753375110027510002754275900225850225522511002751150275627516004001725400 8000 初步生产计划初步生产计划 ：计划方案一：仅改变

39、工人人数、按制度工作时间生产，每个计划方案一：仅改变工人人数、按制度工作时间生产，每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量。月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量。 月月份份(1)计划计划产量产量(2)所需生产所需生产时间时间(1) 5(3)每人每每人每月工时月工时(4)所需人数所需人数(2)(3)(5)新增新增工人工人(6)招聘费用招聘费用(5)200(7)解聘解聘工人工人(8)解聘费用解聘费用(7)250(9)正常时间正常时间总费用总费用(2)4118509250176530-3700021425712515247006150028500310005000168300017425

40、020000485042501682500512501700051150575017633816000023000617258625160542142000034500 5800 7000160000TC1=5800+7000+160000=172800（元）（元）计划方案二：工人人数不变计划方案二：工人人数不变( (假定有假定有4040名工人名工人) )，仅改变库存水平。，仅改变库存水平。 （80008000台台5 5小时台）小时台）（125125天天8 8小时天）小时天）=40=40（人）（人） 月月份份(1)期初期初库存库存(2)能力能力工时工时(3)实际产量实际产量(2)5(4)需求需

41、求预测预测(5)期末库存期末库存(1)+(3)-(4)(6)缺货缺货数数(7)缺货费用缺货费用(6)5(8)安全安全库存库存(9)超储超储(5)-(8)(10)库存库存费用费用(11)正常时间正常时间总费用总费用1400 7040140818008 00450002816028608012161500-276276138037500243203-276 672013441100-323216027500268804-326720134490041200225187281268805412 70401408110072000275445667281606720 64001280160040000

42、4000 025600 1540 948 160000TC2=1540+948+160000=162488计划方案三计划方案三: :在正常工作时间内按需求预测量最小的在正常工作时间内按需求预测量最小的月份（四月份）组织生产，确定出所用工人人数后不月份（四月份）组织生产，确定出所用工人人数后不再改变；再改变；工人人数：工人人数：（850850台台5 5小时小时台）台）（2121天天8 8小时小时天）天）=25=25（人）（人）TC3=60000+100000=160000 月月份份(1)计划计划产量产量(2)能力能力工时工时(3)实际产量实际产量（2）5(4)外包数量外包数量(5)外包费用外包费

43、用（4）2011850440088097019402142538007606651330031000420084016032004850420084010200511504400880270540061725400080092518500 （6 6）正常时间正常时间 总费用总费用1760017600152001520016800168001680016800176001760016000160001000001000006000060000 比较总成本：比较总成本：TC1TC2TC3 故方案三最优。故方案三最优。 但须注意：转包生产风险较大，因为不但须注意：转包生产风险较大，因为不能控制承包商

44、的行为。若要采取转包生能控制承包商的行为。若要采取转包生产方式，必须慎重考虑承包商的信誉、产方式，必须慎重考虑承包商的信誉、能力等问题。能力等问题。第第6节节 总体计划的分解总体计划的分解-产品出产进度计划产品出产进度计划6.1 总体计划分解的含义总体计划分解的含义 所谓总体计划的分解所谓总体计划的分解, 就是把年度生产计划进一步就是把年度生产计划进一步细分细分, 根据库存和可用人力工时根据库存和可用人力工时, 具体确定产品出产的具体确定产品出产的数量和出产期数量和出产期. 在制定总体计划时在制定总体计划时, 一般只考虑总的数量一般只考虑总的数量, 而不考而不考虑现有库存量虑现有库存量, 这是

45、分解计划与总体计划的主要区别。这是分解计划与总体计划的主要区别。6.2 主生产计划主生产计划(Master Production Scheduling) 总体计划分解的结果被称为总体计划分解的结果被称为主生产计划主生产计划(MPS), 国国内企业常称之为内企业常称之为产品出产进度计划产品出产进度计划。 MPS将总体计划（年度计划）进一步细化和落实将总体计划（年度计划）进一步细化和落实电视机电视机第一年第一年第二年第二年第三年第三年Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4彩色彩色800 900 1000 900 850 950 1050 950 900 950 10

46、50 950黑白黑白40005000400030004000500040003000周周 次次彩色彩色12345678910 11 12 13 14 15 16101型型 10 10 10 12 12 12 12 12 10 10 1066666109型型 252525303030117型型128型型100100100黑白黑白100200400400209型型237型型 主生产计划（部分分解）主生产计划（部分分解） 年度生产计划年度生产计划 时间栅格 MPS的处理流程的处理流程 但是，但是，MPS并不是把年度计划简单平均分配到各个时间并不是把年度计划简单平均分配到各个时间周期（周次）里去，而是要根据具体情况进行再优化、重周期（周次）里去，而是要根据具体情况进行再优化、重新编制主生产计划。新编制