系统版企业管理咨询框架DOC

1、工作內容资料收集数据收棠数据分析贵料研完*访谶构:i甬业勢发展战略发展战略目标博系人力资源战略彷谀沟遑假设求证滴层讨论报吿制作图4-15战略咨询项目框架咨询内容旨询目的对企业的长远當展和未亲业务结枸有一个蓿晰的认识將企业的战略慝景转化为具体的战略标明鯛何为做大何为做强明询琳些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入哪些新行业將抱业总休目标分解落宴到每一项具休业务，明诵客业骑和产品在容区域市场发展的具体财务目标和战賂目标明确保留业务如何发展.剥离业勢女晌退岀.新行业如何切入提髙资源利用頰率.使企业擁葆利用皴率最大化建立有竞争力的与战賂相适应的组织像系，保证战路实施落实到位图414战略咨询项目总体思路N

2、+卄-绝对不吸引;相对不吸引：N无结论；+相对+绝对吸引:与行业有关的因素市场增长率市场规模盈利性竞会对手.进入壁垒市场容量政治、经济、法律、技术环境通货膨胀人才的可荻得性行业的获利能力i-t-iu-t-%-'ss"%-诧概琏熬器08642211111最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。这些模型就像好多好多.的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实践中能适当运用。潜在瓷源力唔潜A济谏弱

3、点盔司潜机餃歼部弟雀成胁那:r逐认可的市专啊扛忒P说创靳捉能优寺广託用谕战略卷§畔时育力的硯洛-t列的卜融町竣遗刮的晶釋孔変箱S誉没有刖珂的統略芋旬IE?的股备的竇户负蜡裂翅趙更爭时手的盍铜Higher利网的拥失郭守内花的匡稚圉境擦冶RAD船兴过分块室的户品市场现則能漳的足备独対的鞍户耽钵、訐鞘地理叵琥的护袈?話组禺的扩氷蚪-“览曲旬>品殂4-的转亿建a整售的虬略币礼*亦耳號争对手的先爭叮手的丈抻*以.卓理!£勺幷购>.?-的<创虻盖*新坡叭幵农逊跻*%胖开寰杠耘的迪烙锤等t辛匕的扌入洛代孔和趙的镉曙于眸市场號农的减縊-丸捧毕*賈喙*較的不刑幼换-由新规财

4、斟起吋或.丈轴如克一出Jt期的.5;响蠹户和供应商的杠技作弔的和逞哨养科晒买需求的下率m与坷.蜕的龙化卜_N/hr外器社会行业分祈.内邹组织结柚企业女化企业资源-静爺由目fssr1W任务的计1*1稣霸需1STB®程序时肆林M改强图4-17系统化的战略管理体系既定右针决策管理硫程市境战骼眼务瞬业刍協漁程业务瞬国厢战略品评駐略懺*运首企立犒昌优师®4-18企业战略决策的决策阶梯里点W*决策阶梯策略表晞决策/峻哋倍息化战縮可碓迟的诀策币场战陷业务瞬国际战賂中-1!佢息化战聲方罠一行动一1杆动一方辜二肓案三'I-1-V-行动二他二»»才动二仙三»

5、;!l!4方秦五行渤五行动五疔动五市场决策注：每牛竖栏慎卷一项战曙决阚图4-19企业战略的决策表媲=1W=2战昭空OOOOO口丿丿评估n实施计划踽古评估备选方峯提岀备选方案4-21评估者、实施者和制定者三方共同进行方案的制定和评估剧宦者突施者袂策者(mu图4-20最终战略可能是各种草案的综合如划落实结鼻反法图4-22战略实施循环图以蔓一段时间曲司战洛爭施效鼻评怙數部战洛爭施益司战箱规划爭业郃战畴实嵯方磁工作计划各审业郃迂总灾施效果地方分支机构的运莺、地方分支机柏1X总結运直曲呆必司或熬期引入期I氓慢増w加湮増卡."_上升直二一一S増加回臥预畫融很少増加更多但総定威少竞争价格意第竝鮭皱

6、壬行业吸引力竞争能力矩阵图4-24产业生命周期模型经营单位所处行业的吸引力按强度分成高、中、低三等，所评价的因素一般包括：1、行业规模；2、市场增长速度；3、产品价格的稳定性；4、市场的分散程度；5、行业内的竞争结构；6、行业利润；7、行业技术环境；8、社会因素；9、环境因素；10、法律因素；11、人文因素。经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括：l 生产规模；2 、增长情况；3 、市场占有率；4 、盈利性；5、技术地位；6，产品线宽度；7、产品质量及可靠性；8、单位形象；9、造成污染的情况；10、人员情况。行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个

7、具有9象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来说，公司内的所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：1、发展类。这类包括处于A、B和C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。因为这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位，因此应该多投资，以便巩固经营单位在行业中的地位。2、选择性投资类。这类包括处于D、E和F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取抽资转向或放弃战略。3、抽资转向或放弃类。这类包括处于G、H和C位置的经营单位。这类单位的行业吸引

8、力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；而对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。与行业吸引力一竞争能力分析法相类似的是由荷兰皇家壳牌公司所创立的政策指导矩阵法。根据行业前景和竞争能力它也用矩阵来定出各经营单位的位置。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力三等，并以市场增长率、市场质量、市场（行业）的盈利稳定性以及其它环境因素（法规形势）等加以定量化。经营单位竞争能力分为强、中、弱三等，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。对落入不同区域的经营单位，公司应采取不同的战略（如图86所示）。这些战略可概述如下：三种基本竞

9、争战略的主要内容迈克尔波特认为，企业要或者竞争优势，一般只有两条基本途径：（1）成为行业中成本最低的经营者；（2）在产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内使用这两种途径。基本竞争战略低成本战略差异化战略集中化战略特产品差异化低（主要是价格）高（各自产品特色）由低到高征市场细分化低（程度不深、不细）高（众多细分市场）低（特定市场）与集中性战略任核心竞争力要求制造、物料管理、成本控制研究开发、营销能力7成本领先战略无法保持（竞争10差异化无法者模仿、技术进保持（竞争者模主要风险步、企业相关能力仿、市场、用户下降、成本不利因需求变化比如素出现如原材料对差异化不敏涨价）感）8未

10、做好差异任何特殊竞争力13其它对手模仿和挤入同类集中性定位和战略14市场结构1结构分明的4研发、制造、组织和责任；市场部门紧密配合2严格的定量5重视主观评管理（精细作业）；价和激励（而不对企业的组织要求仅仅是数量）6有利于创新3严格的成本的文化氛围控制务相适应的组织和激励体系此方面的优势9可能有在成本方面采用集中性战略因此产生挑战11相应可能失去成本优势12采用某个差异化集中性战略经营的对手取得更加好的差异化对采用集中性战略的企业赖以生存的特殊市场）15大型企业的精细化经营带来挑战第一种低成本战略：是指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得

11、竞争优势的一种战略。低成本战略的优点：1企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗。2 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购商讨价还价的能力。3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。5在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。低成本战略的缺点：1新加入者可能后来居上。2 技术进步降低企业资源的效用。3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。4受外部环境的影响大。低成

12、本战略实施误区：1只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本。2 忽视采购3 忽视间接的或规模小的活动。4 对成本驱动因素的错误判断。5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。6 只重视对现有价值的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力。7过度降价导致利润率降低。第二种差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的优点：1能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入改行业的难度。3 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力。4

13、使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。5建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。差异化战略的缺点：1面临实行低成本战略企业的威胁。2买方而要的差异化程度下降带来的威胁。3模仿者的威胁实施误区：1无价值的独特性2 过度差异化3 定价过高4 忽视对价值信号的需要5只重视产品而不重视整个价值链第三种集中化战略：所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略的优点：由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略

14、，能有效抵御行业五种竞争力量的优势，此处由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强它们相对的竞争优势。即使对大企业来说，采用集中化竞争战略也能避免与竞争对手正面冲突。集中化战略的缺点：1竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略2 狭窄的小市场中的顾客需求可能会以大市场中一般顾客需求趋同3 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。1内部价值链分析.这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完

15、成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。2纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应

16、商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶，实现规模经济，又可

17、降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。3横向价值链分析这是企业确定竞争对手的基本工具，|也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资

18、金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以尤质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势企业基础设施辅助活动人力资源管理技术开发采购下表是一个典型的PEST分析。政治(包括法律)环保制度税收政策国际贸易章程与限制经济经济增长利率与货币政策政府开支合同执行法消失业政策费者保护法雇用法律征税政府组织/态度汇率竞争规则通货膨胀率政治稳定性商业周期的所处阶段安全规定消费者信心社会技术收入分布政府研究开支人口统计、人口增长率产业技术关注与年龄分布劳动力与社会流动性新型发明与技术发展生活方式变革技术转让率职业与休闲态度技术更新速度与企业家精神生命周期教育能源利用与成本潮流与风尚信息技术变革健康意识、社会福利及互联网的变革安全感生活条件移动技术变革供应生产发运销售服餐/PEST分析是指宏观环境的分析，