生产运作战略

1、第三章生产运作战略本章主要目的：学完本章后，你应当能够:1. 认清现代企业的生存与发展环境;2定义生产运作战略;3理解生产运作战略与企业战略的关系;4学会制订和实施生产运作战略。什么战略?和黑熊赛跑的故事。为什么说战略很重要?龟兔赛跑的故事。#和黑熊赛跑有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。金突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。从这个幽默故事中，我们

2、可以很清楚地了解什么是战略。这个故事说明:首先，战略包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略包含了行动（穿上运动鞋）;最后，战略是为了达到一定的目的而指定的行动。（比竞争对手跑得更快）O新龟兔赛跑兔子与乌龟赛跑赛输了以后，认真总结经验，提出要求重赛一次。赛跑开始以后，乌龟按照规定线路拼命往前爬，心想这次肯定输了。可是当他爬到终点时，却不见兔子的影子，正在纳闷之时，之间兔子气喘吁吁地跑过来了，原来这次兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，估计快到终点了，他抬头一看，发现竟然跑错路了，不得不反回重

3、新跑，因此，还是落在乌龟后面,又一次认输。这个故事说明:战略、路线正确与否非常重要。从一定意义上来讲，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略定位，企业运作战略选择的竞争。只有方向正确，战略明确，企业的投入III才能获得事半功倍的收益；否则，只能南辕北辙，投入越多损失越大。5现代企业所处环境企业战略和战略管理运营战略概述运营总体策略运营战略制定一、现代企业所处环境1、现代企业在产品竞争方面的特点生命周期缩短品种日益增多产品成本结构发生变化交货期缩短2、世界范围的公司合并和跨国公司的发展金汽车行业在金融业金在电信服务业20世纪90年代的公司合并浪潮与传统的购并有着明显的区别。当然，跨国公司的运

4、行也遇到一些新问题。3、基于时间的竞争金任何可行的新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护信息技术翻天覆地的变化參新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源4、先进制造技术AMTCAM1硬件：计算机辅助制造数控（NC）机床计算机数控（CNC）直接数控（DNC）工业机器人自动导向车（AGV）I自动化物料传送系统(AMH)功能完成了现代制造中工艺加工、物料输送、过程监控功能2软件J计算机辅助设计CAD计算机辅助工程CAE计算机辅助工艺编制CAPP物料需求计划MRP制造资源计划MRPII企业资源计划ERP支持制造系统运作，具有信息软件的特点。参与生产系统的运行

5、，并在其中担当指挥、控制、协调、调度等方面作用的作用，形成现代制造系统的联接、支持系统r加工中心或制造单元mc3集成系统（三个层次）彳柔性制造系统FMSI计算机集成制造系统CIMS5、环境问题日益突出在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能源，产出有用物（产品）和无用物（废水'废气'废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当，又污染空气和水源。大气中臭氧层的破坏,温室效应，酸雨蔓延，地球的“肺乃（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，

6、空气和水质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。、企业战略和战略管理什么是战略?战略：战略一词来源于希腊词strategos”，其含义是“将军”。它的本意是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。现在用途很广，一般战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。企业战略:企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标公司总体战略、经营战略和职能战略。企业战略管理：是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和釆取的行动。三、运营战略在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标根据对企业各种资源和

7、内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则丿运营战略与企业经营战略之间的关系是什么？运营战略与企业经营战略的关系根据迈克尔.波特(MichaelPorter),一般企业竞争战略包括三种：成本领先战略-差异化战略集中一点战略前两种战略市场定位面向整体市场，而后一种战略市场定位于细分市场。成本领先战略要求企业针对规模较大的市场，采用规模经济生产较为单一的标准产品和提供较为单一的标准服务，严格控制成本和费用，尽量降低产品和服务的成本，使企业的某项业务成为该行业所有竞争者中成本最低者的战略。制造业中的福特T型车，服务业中的麦当劳和肯德基以及零售商业中的沃尔玛（Wai-M

8、art）都是运用成本领先战略的典型案例。如何实现全面成本领先战略?通过有效运营和规模经济减少生产与分销成本如何做？制造流程提升和创新运作效率追求原料采购的成本优先降低人工成本追求规模经济效益降低产品特殊性能数目寻找降低生产成本方法定价低于竞争对手引例：“低成本”考验春秋航空的整体管理能力上海第一家民营航空企业春秋航空于2005年7月18日首航烟台。春秋航空打出了“低成本航空”的旗号，首航的最低票价只有199元。首航的低票价很明显产生了效果，春秋航空的订票网站甚至几近瘫痪。虽然其发言人表示如此之低的票价只是庆祝首航，但是毫无疑问春秋航空廉价航空的旗号还是要打下去的。那么它如何实现低成本呢？春秋航

9、空表示：“我们的飞机不提供餐食，只有一瓶矿泉水；我们通过网上订票减少中间环节；我们不使用中航信的系统；我们没有人力包袱；我们拥有统一的机型，这些至少可以省下67%的成本，相比三大航也许省了20%。”低成本不仅和商业模式有关，更和企业的整体管理能力有关。春秋航空在火热的开始阶段过后面临的是如何延续低成本的考验。来秋航空的進营战睹的足性足恙辫的7亲同的毓空公司庭裏進营战崎的更俊上足脣寿虚差异7案例：美国西南航空公司1. 在民航业创造了连续31年持续赢利的商业神话，最具有传奇色彩的500强2成功的秘诀“严格自律，始终盯住自己的目标”3经营目标：向短途的经常旅行的，点对点式旅行及中途不换航空公司的乘客

10、，以最低廉的票价提供最及时的服务。如何实现?飞机全部都是用737。2、市场细分明确，目标人群明确：自费旅游的人员和小公司的出差公务人员。3、选择二级机场，选择离市区近的机场，减少门到门的时间。4、价格便宜。别人在两个城市之间飞行，票价180到200,这家公司60到80。5、采用新飞机，注重飞行安全。6、提供短线服务50分钟,美国西南航空公司向顾客承认的不足之处:1、它不通过旅行社卖票，直销。2、不确定座位，先来先座。3、没有头等舱。4、不提供行李转机服务。5、不提供餐饮服务。差异化战略要求企业创造一种能被感知的独特产品和服务,使目标顾客感到该产品和服务物有所值,愿意支付较高的费用。差异化战略并

11、没有忽视成本，其最主要的目的是培育顾客忠诚。这种战略可以有多种形式。如品牌形象（IBM的Thinkpad标志），创新技术（Spring公司的光纤网络），顾客服务（如Shouldice医院的疝气手术）等。II如何实现差异化战略?37A提供具有独特广品特征的产品A提供具有多种产品特征的产品提供高质量的产品新产品开发以高端产品市场为目标提供良好的售后服务与支持品牌知名度行销技巧方法创新广告分销渠道管理建立和保持企业声誉两个概念订单资格要素(orderqualifiers)一个公司或它的产品必须达到的最低要求或标准，从而可能被顾客选择为供应商竞争者已经达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准订单赢得

12、要素(orderwinners)一个公司或它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商从市场/消费者的角度，您的公司靠什么来赢得顾的订单?在经商中的一些常见订单赢得要素是什么?订单風得要素？价格可靠的交货交货速度A质量：产品表现耐用性特殊性能，功能可服务性可靠性外观致性顾客所感觉的品质订单贏得要素?产品种类对顾客的变更作出迅速反应售前服务售后服务订单资格要素和订单赢得要素是随着时间的变化而变化以及速度W晞嗽馳如蚱丹册运营战略随时间的变化43竞争优先性1990s2000s1950s1960s1970s运营管理1980s成本最小化价值最大化具有竞争优势的资源制造技术信息技术课

13、堂讨论您的与众不同的能力？參集中一点战略要求企业深入了解顾客的具体需求来更好地为某特定目标市场服务。细分市场可以是一个特定的购买群体（如某一地区的中老年顾客），也可以是某一特定的地理区域（如沃尔玛的农村零售商）等。对于大多数中小企业在发展初期都采用这一战略。因为这样它们能更有效地为范围狭窄的目标市场提供优良的产品和服务。如何实现集中焦点(Focus)战略?>集中(Focus)制造/销售特定产品服务于特定市场领域通过专注于特定市场领域提高运作效率通过专注于理解和服务于特定市场领域的需求提高质量课堂讨论：如果开一家老年超市，战略角度有何考虑?45四、运营总体策略运营总体战略包括以下5种常用的

14、战略:1自制或购买2低成本和大批量3. 多品种和小批量4高质量5混合策略1、自制或购买自制或外购决策的影响因素:经济利益质量保证供应的可靠性专利技能与材料生产的专业化程度其他自制或外购决策影响因素决策鯉自制外购成本自制縫成本低刊卜贓本利用闲輕外贓本低于自制成本质童保证可以保证有一定聡供应可雜可靠制定相应的釆加韓詡采购计划,以鶴可靠性专利注律上限制生产专利产品畴利要斷技术经济分析技能时需要专门ft技能稀®f料灵活性限制产品设计的灵活性和生产系统的灵活性生产专业媲低崗具他营业踽控制互麻好感保持、政府规定自制与夕卜购零部件自制与外购，主要决定于两方面因素：经济因素非经济因素经济因素分析方法

15、：主要是分析比较自制或外购的成本例：某产品零件的需求量为400件，在表示数据条件下，企业应采取自制还是外购？（单位：元）<1制方余外购方余直接材料费5单件购价10直挟人工赛3单件运输费0.5全年专用迓备折旧费2000全年订购费500每件的专用工裟费1解：自制方案成本=5+3+1+2000/400=14元外购方案成本=10+0.5+500/400=11.75%应选外购方案。分析：此类问题，我们可以通过计算自制与外购平衡点的需求量来帮助我们对不同需求状态下进行正确的决策。设平衡点的需求量为Q,则有：(5+3+1)+2000/Q=(10+0.5)+500/Q得：Q=1000fr,即当该需件的需

16、求量大于1000件时，企业应选择自制，小于1000件时，企业就应选择外购。非经济因素分析：非经济因素分析主要包括了以下几个方面的分析思考：供方产品质量、可靠性、交货期等信用条件;企业的技术条件；与协作方的关系；企业的任务情况。2、低成本和大批量早期福特汽车公司就是釆用这种策略。在零售业沃尔玛公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。3、多品种和小批量对于顾客化的产品，只能采取多品种和小批

17、量生产策略。当今世界消费多样化、个性化。企业只有釆用这种策略才能立于不败之地。但是多品种小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种策略。否则，遇到釆用低成本和大批量策略的企业，就无法去竞争。4、高质量质量问题日益重要。无论是釆取低成本大批量策略还是多品种小批量策略，都必须保证质量。在当今世界，低廉劣质的产品是没有销路的。5、混合策略将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质1=.量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”，既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。一汽大众的高尔夫轿车的模块化设计高尔夫轿车是德国大

18、众经典的车型，全球累计销量1500万辆以上，性能稳定、耐用，有“小钢炮”之称。一汽大众引进该车型后，可按用户的个性化需求组装产品，提供性能和价格有一定差异的轿车。高尔夫提供可选择的主要模块有：<发动机：1.6、1.&1.8T、2.04种;参变速箱：手动、自动、手自一体3种;>内饰与附加功能：标准型、舒适性、豪华型3种；天窗：可选；车体颜色：蓝系列、红系列、灰系列、白系列等。用户可按自己的喜好在上述模块中选择，确定自己个性化需求的轿车。五、运营战略的制定制定战略要回答的3大问题1.我们现在在哪里(Wherearewenow)?2. 我们想到哪里去(Wheredowewantt

19、ogo)?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务-要取得的结果是什么？3. 我们如何到达那里(Howdowegetthere)?应选择什么样的竞争战略?战略“金三角”企业内外环境分析知天知地知利危知彼知己识长短深谙顾客扬长避短趋利避害满足顾客一般环境分析：（PEST模型）1. PoliticaIFactors：政治环境2. EconomicFactors:经济环境3. EcologicalFactors:自然环境4. Social-cuIturaIFactors：社会文化环埠5. TechnologicalFactors：技术环境产业（行业）环境分析（波特五力模型）根据美国学者

20、波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当的定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。波特五力模型分析1、供应商的议价（讨价还咬能力一2、购买者的议光（讨价还加、倦3、潜在进入者曲j替代品的威胁（5、现有行业竞争者的分析潜在进入者威胁产业内现有竞争对手9买方议价能力替代品生产商威胁企业内部条件分析1）企业资源配置状况分析资源形态分析有形资源，无形资源，人力资源。资源竞争价值分析这项资源是否容易被复制；这项资源能持续多久;这项资源能否真正在竞争中有上乘价值;

21、这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消即本公司资源的可替代性如何。2）企业能力分析能够帮助企业持久地建立竞争优势的能力，称之为企业核心能力。环境综合分析：SWOT分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength）,竞争劣势（weakness）,机会（opportunity）威胁（threat）,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。分析环境因素分析企业所面临的环境因素包括内部、外部因素:外部：机会因素和威胁因素内部：优势因素和劣势因素

22、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。内部能力优势（S）劣势（W）外部因素生产持续増长；产品价格上升;产品质量稳定；市场份额优势；经济效益大幅提高；技术领先，产品附加值高生产成本较髙；市场预测不灵活；售后服务能力欠佳;行政干预影响较大;我国尚未建立安全储备应付突发事件的能力差机遇（O）soWO货币升值原料进口成本降低；震后重建拉动内需增加开发新能源；统一采购降低成本；提髙产品质,堪加产量；提髙市场占有率

23、利用统一采购降低生产成本;加也突发事件应急管理威胁（T）STWT全球性通胀会影响到我企业生产成本货币升值带来出口压力改进生产设备，优化工艺、产品升级壇加高附加值产品比例控制生产成本，提高售后服务质量，提髙突发事件的应急机制产增加造成堵库问题增强库存管理2识别运营的特殊能力:运营的特殊能力是指企业在运营领域中所拥有的，并且有竞争优势的特性或能力。特殊能力应支持运营宗旨。特殊能力有多种形式。就运营目标来说,特殊能力可以是最低的成本、最高的质量、最好的交货服务、最大的灵活性等。特殊能力举例日本一些制造企业的战略演变过程时间战略利用特殊能力,形成优势可利用廉价的劳动力20世纪50年代低劳动成本战略20

24、世纪60年代规模战略20世纪70年代工厂中心战略用资本密集的方法获得较高的劳动生产率和较低的单位成本利用较小的工厂，使用精益生产方式，提高产品的质量减少了新产品和工艺设计的结合时间。20世纪80年代柔性工厂战略利用通用设备，以适应产量设计以及品种的变化，持续强调质量。20世纪90年代增加特色产品战略将增加新产品特色与继续对产品和工艺进行改进相结合。3树立生产运作的目标生产运作目标就是用明确的数字和可以度量的文字来描述企业生产运作预期要达到的结果。典型的生产目标：成本，质量，交货,灵活性旌型的生产目标运营战略制定运营战略的制定过程=核心能力用以支持其竞争目标和运作目标;可是性能指标：最f可是对资

25、源的独占核心能漏内外环境分析成本：制造成本、周转率；质量：客户满意度'一次合格率、次品率；交付：准时交付率、服务水平；灵活性：新产品上市速度、工艺变更能力等成本、质量、灵运营的目标设置成本、质量、灵活性、交付和服务运营战略形成运营战略（权衡）质量、工艺过程、能力、库存和劳动力策略讨论：戴尔之路Renevue(millions)数据来源：纳斯达克网站BRenevue戴尔的运营战略usinessModel):以MTO-ATO-CTO为基础的直销模式（Direct核心竞争力：不仅仅在于直销，而在于建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系;核心战略思想：顾客至上，让顾客满意以及支持该战略

26、的诸多细节。戴尔的运营战略特点:以客为尊，与用户结盟细分市场与供应商结盟网络、电话直销高效准确的配送体系1!优势:库存优势低成本低价格客服能力品牌优势戴尔的运营战略劣势:国内中小（个人）客户的消费观念巨额维护费用庞大复杂的全球通信网络、免费电话、传真等;一线市场以外的尴尬：大城市尚可，地、县、乡级市场瓶颈;直销的服务问题：投诉很多，24响应成一纸空文对手的狙击戴尔的运营战略Dell的运营战略的系统思考:高效ATO配置管理低端市场的不足电话、网络直销以客为尊与供应商结盟+细分市场巨额维护费用/实际服务问题+/+*国内消费习惯优势4劣势兰竞争者阻击+高效配送体系+苛刻绩效标杆-灰色渠道思考运营的总

27、体策略有哪些内容?2开一家快餐店，从运作角度有何战略考虑?75思考运营的总体策略有哪些内容?2开一家快餐店，从运作角度有何战略考虑?格兰仕案例世界最大的微波炉制造商从1992年开始涉足微波炉业务以低价格进行竞争取得了60%-70%的国内市场份额和50%的国际市场份额500呱5007-11(7二&妄§)半題亦006C05?L004n2aj200TL200120001999oo労r:亠-t/199totalsales"-exportsalesOEMsales工业发展由OEM到OBM的进化工业发展由OEM到OBM的进化台湾厂商早期在国际分工的角色多是以OEM（简称委讦代工

28、，OriginalEquipmentManufacturing）为主要的业务型态，运用充裕的劳动力提供国际市场上所需的产品制造、组装之委托代工服务。唯OEM生产的最大缺点在于订单来源不稳定，产品行销、设计阶段的利润无法掌握，因此某些OEM厂商随着产品生产经验的累积及新产品开发活动的投资,逐渐由OEM转型为ODM（简称设计加工，OwnDesigning&Manufacturing）业务型态；部份厂商更尝试建立自有品牌（OBM,OwnBranding&Manufacturing）,直接经营市场。格兰仕在的前身是1979年在广东顺德成立的桂洲羽绒厂，1992年它放弃了经营多年且盈利颇

29、丰的羽绒制品业务，转而进入微波炉制造业，在进入微波炉行业的短短十余年时间内，格兰仕从引进国外生产线，为国外企业做OEM起家，由一个名不见经传的小厂发展为国内市场占有率75%,国际市场占有率45%,拥有650多项专利技术，年产值近200亿元的国际化程度较高的大型企业。自1992年进入微波炉市场至今，格兰仕自主创新与国际化的路径可以分为四个明显的阶段：（一）引进技术，快速扩张国内市场1=（二）消化吸收，基于OEM的国际化（三）技术突破，OEM/ODM并存的国际化（四）自主创新，OEM/ODM/OBM并存的国际化。1992年到2007年格兰仕微波炉产业短短16年的发展历程无疑是非常成功的。格兰仕从O

30、EM到OBM的自主创新与国际化路径的成功因素有以下：（一）技术推动下的OEM升级（二）OEM/ODM/OBM并存的渐进式国际化（三）注重研发投入与规模效应的结合（四）注重核心零部件的自主研发如何实现低成本低价格廉价的国内劳动力及相关生产要素成本：土地，厂房,电等制造流程提升和创新：提高运作效率提高生产设施的利用率提高质量，减低质量成本降低原料采购的成本垂直整合：90%零部件，从自己的分公司采购当地采购：60%的供应商在顺德规模效益：减低价钱增加市场占有率，扩大规模在国内用自己的品牌(OBM)为国外公司代工(OEM)自主开发核心部件及新产品(ODM)网络及信息化支持企业高效运作(通过网络下订单)不花钱做广告81OEM(OriginalEquipmentManufacturer)原略设备制造商代工OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的