高效供应链管理PPT

1、高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步高效供应链管理高效供应链管理供应链中心计划部供应链的概念中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链定义为“生产级流通过程中，涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构。” 高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步美国的Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。” 美国的Harrison认为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并将成品销售到用户的功能网链。”供应链是一

2、个动态系统包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功能网络。高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步“三CC”企业经营环境 与供应链管理理论的关系高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步顾客（Customer）开发新顾客，老顾客新需求和高要求。竞争（Competition）：跨国公司的扩张和经济全球化的快速发展使得竞争日益激烈变化（Change）：消费需求的变化越来越快，多样化和个

3、性化的趋势日益明显。高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步供应链管理的技术基础信息技术的飞速发展信息共享已经成为成功的供应链之必然条件。信息技术的飞速发展使供应链管理的革新成为可能。 供应链网络包括物流、信息流和资金流，其中信息流的畅通是实现快速高效的供应链管理的关键。供应链管理变革的重要动力经济全球化高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步经济全球化应至少经济全球化应至少包括包括三方面的含义：三方面的含义：生产的全球化生产的全球化: : 全球范围内采购原材料并组织生产，以实现成本最低全球范围内采购原材料并组织生产，以实现成

4、本最低。 生产和消费的全球化导致企业不得不在全球范围内展开竞争，同时使供应链扩展至全球。消费的全球化消费的全球化: : 销售面对全球市场，同时消费者在全球范围内选购产品。销售面对全球市场，同时消费者在全球范围内选购产品。 市场竞争的加剧以及供应链范围的拓展引发了许多新的问题，要求供应链管理的变革。规则的全球化规则的全球化: : 法律法规政策相融性，并遵循一定的行业标准。法律法规政策相融性，并遵循一定的行业标准。 规则的全球化使供应链各个环节的接口标准化，从而保证了供应链的顺利运作。 供应链管理变革理论基础 -管理技术的创新现代供应链管理是这些供应链局部优化技术的必然结果和发展的高级阶段。 高

5、效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步现代供应链管理是一种一体化的系统优化思想，而各种旨在供应链局部优化的管理技术在此之前就已出现，如ERP、EDI、JIT、精细管理等等。供应链管理改善空间.供应活动中的无效性l 多余的库存、无效的运输以及其他方面的浪费是惊人的。据罗伯特V德兰尼（Robert V . Delaney）出版的物流状况报告，1997年美国企业在相关的供应活动中花费了8620亿美元，大约是美国GDP的10。这其中包含了大量的浪费。高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步l 据专家分析，通过更加有效的供应链战略，食品杂

6、货业可节省约300亿美元，相当于其年运营成本的10。 如何理解供应链管理的内涵？低阶的供应链管理主要着眼于企业内部，供应链条上企业关系还只是传统的交易关系传统的交易关系。如精益制造、全面质量管理、柔性制造管理、物料需求计划等管理技术。高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步中阶的供应链管理开始注重企业之间的物流合作，企业之间的关系主要体现为物流领域的协调和合物流领域的协调和合作。作。ERP的出现，使企业在改善内部作业流程的同时，也更加注重加强与反应供应商等利益相关者的关系。 -科立讯目前所处阶段企业供应商供应商企业客户企业供应商客户企业供应商客户高阶的供应链管

7、理强调企业之间的战略联盟，企业之间的关系也转向利益共享、利益共享、风险共担风险共担的的战略伙伴关系战略伙伴关系。第一、供应链管理的思想不断升华，层次不断提高。第二、供应链管理的目标在理论和实践上存在二元性 考察角度不同：考察角度不同：理论目标是从价值创造的角度考察的；实践目标是从价值分配的角度考察的。单个企业利润最大化必然在一定程度上妨碍整条的优化。 高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步如何理解供应链管理的内涵？核心企业掌握核心资源。核心企业掌握核心资源。理论目标：提高整条供应链的效率并 实现整体效益最大化。实践目标：达到成员企业收益满意的前 提 下,实现

8、核心企业利益最大化。第三、与最优模式偏离的原因首先，核心企业拥有稀缺的核心资源。从寻租理论来看，这种特殊的资源能够给企业带来超额利润。没有了耐克公司耐克就不再是耐克，而没有了供应链上的其他成员，耐克依然是耐克。在自身利益最大化的指引下，核心企业往往在满足成员企业基本要求的前提下，实现核心企业利益最大化。其次，供应链还有其他诸多可优化之处。核心企业往往通过技术提升等手段在提高自身利润的同时增加成员企业的利润，这使得成员企业安于现有的分配机制。再次，供应链之间的竞争还未达到白热化。供应链即使不在最优的情况下运作，也可以在竞争中立于不败之地并得到满意的利润水平。高 效 供 应 链 管 理 - - -

9、 距 离 成 功 又 近 了 一 步如何理解供应链管理的内涵？供应链管理供应链管理- -物流管理物流管理- -营销渠道管理营销渠道管理对比和区别对比和区别高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步供应链管理供应链管理物流管理物流管理营销渠道管理营销渠道管理供应链概念的提出要比物流晚得多包涵内容不同： 供应链管理不仅包括对物流的管理，还包括对商流、信息流和资金流的管理。 物流管理中也包含信息的传递，但信息流在供应链管理中的地位更为重要。战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而是各

10、企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接研究重点不同： 物流管理着重研究物流管理技术和方法。 供应链管理不仅对技术方法的研究，更加注重合作双赢等管理理念的研究。面向目标不同：物流管理的主要目标是最低成本； 供应链管理的目标是最大价值。 高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步供应链管理和营销渠道管理的比较供应链管理和营销渠道管理的比较 营销渠道是“一系列相互独立的组织机构，它主要从事为最终的消费或使用提供产品或服务的活动。” 这个概念与供应链的概念很相似。二者都是由商品流通过程涉及到的一组企业连接而成的渠道或网络。 高 效 供 应 链 管 理 - - -

11、距 离 成 功 又 近 了 一 步相似点相似点一、管理的主体不同p 供应链管理的主体是供应链中的核心企业，或许是制造商、销售商、供应商。p 营销渠道管理的主体一般是生产制造企业，二、管理的客体不同p 供应链管理的客体是可以是供应商、制造商、销售商、物流公司以及顾客等。p 营销渠道管理的客体是制造商下游的销售高、顾客以及相关服务提供商。高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步供应链管理和营销渠道管理的比较供应链管理和营销渠道管理的比较不同点不同点供应链的构成模式供应链的构成模式高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步正常交易正常

12、交易纵向一体化纵向一体化战略联盟战略联盟1、正常交易 企业可以通过传统的交易手段，同供应商和分销商建立业务联系，以实现供应链的物流功能。 这也是截至目前最为普遍的方式。 这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势和竞争优势。高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步供应链的构成模式供应链的构成模式2、纵向一体化供应链的构成模式供应链的构成模式高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步企业通过直接投资、并购等纵向一体化手段整合供应链。优点：可以强化对供应链的控制，以及增加侃价能力。缺点：不利于企业核心竞争力的形成和

13、发挥。 企业原有的核心竞争力不一定能延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱，而不将资源集中于核心业务上。3、战略联盟高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步供应链的构成模式供应链的构成模式战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不

14、会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢”策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。 战略联盟的十大特点战略联盟的十大特点u 目标性。合作的基础是建立在各方面的“共同愿景”之上 。 u 系统性。整体系统优化将管理范围延伸到供应链全过程。u 虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是一种结构性的概念，它没有固定的组织结构和明确的边界，不具有实体形态。u 扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通，大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此变得扁平化。高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步战略联盟的十大特点u 松散性。是一种非股权参与的合作经营方

15、式，主要以契约或协议作为各方合作的基础，是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，超越一般的交易关系，不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相对松散的组织形式。u 联盟成员的独立性。成员均为相互独立的法人实体，成员之间不是行政层级关系，始终拥有自己独立的决策权，但这种独立自主性并不会破坏整体的协调一致性。u 互补性。成员企业都拥有各自的核心优势，相互之间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。u 协同性。竞合，“双赢”。通过互利，赢得各自的利益。 高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步战略联盟的十大特点 复杂性。战略联盟一般由多个不同类型的企业组成，其结构模式较单

16、一企业的结构模式更复杂。战略联盟作为一种竞争性合作组织，为竞争而合作，靠合作来竞争，竞争中的合作与合作中的竞争并存。成员企业之间在某些领域进行合作，而在其它领域又可能进行竞争，这也增加了管理协调的复杂性。 风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如：由于战略联盟伙伴的不稳定性、不确定性导致的管理合作风险；由于需要事前专用性投资而引起的投资战略“套牢”风险；战略联盟过程中可能导致企业自身核心能力的外泄或丧失，即技术、知识产权风险。高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步核心竞争力核心竞争力战略联盟的管理基础战略联盟的管理基础u 核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识

17、和技能，且不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力u 核心竞争力： 长期形成的 企业独具的 支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内竞争环境中能取得主动的核心能力。 高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步核心竞争力的特征u 价值性：富有战略价值，能提供顾客看重的价值，也为企业带来超额利润。u 局部性：某一局部（区域）产品（服务）领先于对手，而不是每个部分都。u 延展性：基础性的能力，是各种能力的统领，可向更有生命力的领域发展。u 独特性：特有的不易被模仿的。u 集合性:企业经过整合了的能力，具集合性，核心竞争力才具有独特性。u 时间性:需持

18、续不断的创新、发展和培育，以维持或扩大领先差距。 高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步纵向供应链战略联盟的三种形式： 供应商制造商战略联盟 供应商零售商战略联盟 第三方物流战略联盟横向供应链战略联盟： 如销售联盟，制造商联盟等高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步1、供应商制造商战略联盟高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步纵向供应链战略联盟的三种形式：供应商和制造商之间信息共享，通过合作协调相互的行为以达到双赢的目的。供应商和制造商之间信息共享，通过合作协调相互的行为以达到双赢的目的

19、。制造商选择较少的供应商甚至单源供应，并与供应商达成长期合作的协议。制造商选择较少的供应商甚至单源供应，并与供应商达成长期合作的协议。战略联盟最大的好处在于使准时采购变得可能。所谓准时采购是从准时生战略联盟最大的好处在于使准时采购变得可能。所谓准时采购是从准时生 产发展而来的一种管理哲学。它的基本思想是在恰当的产发展而来的一种管理哲学。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、时间、恰当的地点、 以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。通过实施准时采购，供应链可以减少库存，加速周转、缩短提前通过实施准时采购，供应链可以减少库存，加速周转、缩短提前 期，从而降

20、低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。期，从而降低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。通过战略联盟的建立，制造商还可以把供应商整合在新产品开发中。通过战略联盟的建立，制造商还可以把供应商整合在新产品开发中。2、供应商零售商战略联盟高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步纵向供应链战略联盟的三种形式：p这里的供应商是指零售商的供应商。p零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍。 3、第三方物流u 利用外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。u 不但是长期合作的，而且是多功能的。这种联盟

21、最大的优点在于它是企业能够集中于其核心能力，而把相对不够擅长的物流及附属业务外保给专业的物流公司，提高了整条供应链运作的效率。u 当然，如果物流是企业的核心能力之一，外购相关的职能则是没有意义的，因为第三方物流公司的能力可能还不及自己。高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步纵向供应链战略联盟的三种形式：实施战略联盟的障碍实施战略联盟的障碍高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步3、信用机制不健全。1、体制障碍。2、管理意识落后。5、辅助性服务机构及设施不健全。6、企业未形成自己的核心竞争力。4、信息不畅是技术瓶颈。 如何实施

22、企业战略联盟？高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步u实现企业经营管理的转变。u在供应链企业之间实行整合。1、变交易管理为关系管理传统的交易导向关系，交易成本与 风险都很高，企业间主要是对立的关系。 短期的 注重单次交易 商品导向 “输赢” 有限参与l 长期的l 关注保持供应商/零售商关系l 利益导向l 双赢l 高度融合高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步供应链企业之间实行整合交易管理关系管理2、从利润管理到盈利管理 绝对量指标 竞争 注重资源利用效果 封闭 相对量指标 竞合 注重资源利用效率 开放高 效 供 应 链 管

23、 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步供应链企业之间实行整合利润管理导向盈利管理导向3、从库存管理到信息管理 实物库存 各环节库存分别最优 市场反应慢 风险高 需求导向 信息库存 供应链整体库存最优 市场反应快 风险低 需求、生产双重导向高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步供应链企业之间实行整合库存管理库存管理信息管理信息管理4、从产品管理到顾客管理 聚焦于产品 推 供应链起点为产品 单向供应链 聚焦于顾客 拉 供应链起点为顾客 环行供应链高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步供应链企业之间实行整合产品管理

24、产品管理顾客管理顾客管理供应链企业间五个层次的整合供应链企业间五个层次的整合高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步高层持续接触，高层共同决策。中层领导一起制定特殊工程或联盟行动的计划。提供及时的信息、资源和人力等完成任务所必须的要素。参与制定对方的培训计划，在产品开发标准上达成一致。领导者把员工召集在一起讨论交流信息的必要性，两个组织中的多数人员彼此了解，加入合作队伍。企业文化冲突是很多战略联盟流产的主要因素。要求合作中涉及人员交流技术和文化意识，以沟通他们之间的差异。 战略整合战术整合操作整合人际关系整合文化整合以生产商为主导的供应链管理模式以生产商为主导

25、的供应链管理模式 以生产商为主导的供应链模式，其主要的优势在于产品信息汇集方面。这一方面得益于生产商对于产品的技术优势，同时也得益于生产商在供应链中处于中间位置。生产商与其供应商、中间商（零售商）以及第三方物流公司等服务提供商都有着广泛的业务接触。 一般情况下，在生产商环节汇集了比较多的关于供应链整体情况的信息。这使得生产商具有信息汇集的优势而成为供应链中的核心企业。 在供应链信息共享和协作不完全的情况下，以生产商为主导的供应链模式更为普遍。 高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步克莱斯勒公司供应商管理的变革实施过程 以竞价方式选择供应商：低价者夺标；产品设

26、计好后选择供应商； 在设计、出样、零部件生产中淡漠了权利和责任和分化； 供应商的资金投入微乎其微； 注重分头行动：没有交流意见和想法的过程； 形式上的业绩评估 ； 短期契约。p 先期定源：制定目标成本并在此基础上定价；产品设计前选择供应商，以实力作为标准；p 每个供应商对零部件的设计、出样、批量都负有责任；p 供应商在共同开发投资和资产投入中占有相当比重；p 着力于提高整条价值链的绩效，制定征求供应商意见的程序；p 规范化和程序化的业绩评估；p 长期契约。高 效 供 应 链 管 理 - - - 距 离 成 功 又 近 了 一 步供应链整合实例实施前实施前实施步骤实施步骤克莱斯勒公司供应商管理的变革合作关系 实施前实施前很少讲究供应商的