精益管理培训学习教案

1、会计学1精益管理精益管理(gunl)培训培训第一页，共34页。一、什么(shn me)是精益管理二 、 精 益 管 理 如 何 ( r h ) 推 行三 、 精 益 方 法 工 具 ( g n g j ) 解 读目录第1页/共35页第二页，共34页。第2页/共35页第三页，共34页。第3页/共35页第四页，共34页。第4页/共35页第五页，共34页。第5页/共35页第六页，共34页。一般的哥成本核算的理念：用最少的油耗跑最远的路。一天跑了多少公里，耗了多少油。精益的哥1、总结出最大的浪费是什么，如何降低成本：成本理念：时间是最主要的成本。出租车每天交公司378元，油钱190元，378元占了成本

2、的近70%，这意味着最重要的是时间，开一天车，就要交378元，所以他把成本细化到每小时32元，一分钟0.53元。因此他用油钱买时间。2、始终关注价值在哪里：早上9点去哪？晚上9点去哪？下午5-6点去哪？下一个顾客在哪，怎么影响顾客？第6页/共35页第七页，共34页。一 、 什 么 ( s h n m e ) 是 精 益 管 理二、精益管理如何推行三、精益方法工具解读目录(ml)1. 什么(shn me)是精益管理2. 精益管理与体系、标准化、对标等管理方法的关系第7页/共35页第八页，共34页。什么(shn me)是精益管理p 精益完美、最好。p 精益管理以创造价值为目标消除浪费的过程。p 精

3、益管理既是一种思想，也是一种方法论，它的内涵和本质是： “精”：就是少投入、少消耗资源、少花费时间； “益”：就是多产出，多创造价值。精益消除浪费降低成本增加价值效率效益+归结起来，就是：“用最小的投入创造最大的价值” 实现投入产出比最大化和管理工作的精益求精。第8页/共35页第九页，共34页。丰田佐吉，丰田集团的创始人，发明了一种自动(zdng)织布机，任何一根线断裂时就会自动(zdng)停下来。丰田喜一郎，丰田汽车公司脱胎(tu ti)于丰田自动织布机制造所。丰田集团，质量建造丰田集团，质量建造精益的基因从哪里来精益的基因从哪里来第9页/共35页第十页，共34页。丰田生产方式的创始人：丰田

4、生产方式的创始人：大野耐一大野耐一（19121990） 他每天都在生产线上巡视，因此发现和解决了很多生产中的实际问题，精益管理就是源于大野耐一的现场管理及精益生产方式。他被日本人誉为日本复活之父，穿着工装的圣贤。精益管理是美国人总结丰田生产方式，并考察了全球五十多个企业，耗资500万美金，最终得出精益生产的思想适用于任何一家企业，于是就有了丰田精益生产方式和精益思想这两部精益绝学的问世，第10页/共35页第十一页，共34页。一 、 什 么 ( s h n m e ) 是 精 益 管 理二、精益管理如何推行三、精益方法工具解读目录(ml)1. 什么是精益管理(gunl)2. 精益管理(gunl)

5、与体系、标准化、对标等管理(gunl)方法的关系第11页/共35页第十二页，共34页。精益管理与体系、标准化、对标等管理方法( fngf) 的关系 20072007年开展质量管理体系建设年开展质量管理体系建设 20082008年提出五项基础年提出五项基础(jch)(jch)工作工作 20092009年开展对标管理年开展对标管理 2 0 1 02 0 1 0 年 完 善 对 标 工 作年 完 善 对 标 工 作(gngzu)(gngzu) 2 0 1 12 0 1 1 年 加 强 五 化 工 作年 加 强 五 化 工 作(gngzu)(gngzu) 20122012年提出管理创一流要求年提出管理

6、创一流要求 20132013年开始推进企业标准化建设年开始推进企业标准化建设 20132013年开展精益管理年开展精益管理打基础上水平创一流行业近行业近8 8年来的企业管理工作总结年来的企业管理工作总结：三个阶段：三个阶段第12页/共35页第十三页，共34页。精益管理体系建设对标标准化精益管理(gunl)与体系、标准化、对标等管理(gunl)方法的关系精益管理：和体系建设、对标、标准化是互为支撑、相互促进的关系。精益管理并不是另起炉灶、另搞一套，跟以上相比(xin b)，与精益管理的理念、思想、方法、要求是完全一致的，只是各有侧重。 如果没有之前几年的基础工作，为企业管理打基础，开展精益管理的

7、基础就不牢。反之，当企业有了管理的基础之后，如果不引入精益管理，也会使企业的管理工作出现停滞，失去改进的方向。是一个由加强基础管理，到向管理要红利、要效益的发展过程。第13页/共35页第十四页，共34页。精益管理原则消除(xioch)7大浪费通过价值流分析，识别并消除通过价值流分析，识别并消除7种浪费，开展流程优化，形成种浪费，开展流程优化，形成(xngchng)精益流程。同时，关注零售户、烟农、顾客精益流程。同时，关注零售户、烟农、顾客之声是衡量流程精益与否最重要标准，以此倒逼流程的优化过程。之声是衡量流程精益与否最重要标准，以此倒逼流程的优化过程。企 业 ( q y ) 原 有 流 程1.

8、过量生产2.库存浪费3.作业等待4.程序浪费5.搬运浪费6.不良返工7.动作浪费消除七种浪费：创造价值的精益流程利润的来源：质量、成本、费用、时间第14页/共35页第十五页，共34页。小结(xioji)：第15页/共35页第十六页，共34页。一 、 什 么 ( s h n m e ) 是 精 益 管 理二 、 精 益 管 理 ( g u n l ) 如 何 推 行三、精益方法(fngf)工具解读目录第16页/共35页第十七页，共34页。人机料法环测p 行业内几种关于全面精益的总结(zngji)：p 1. 精益=人和事p 2. 精益=精益两烟一专+精益机关人的精益：精益的文化（思想、行为精益的文

9、化（思想、行为(xngwi)、习惯）、习惯）规章规章(guzhng)、标准、程序、流程、标准、程序、流程（细节决定成败）（细节决定成败）法的精益：精益管理如何推行第17页/共35页第十八页，共34页。p导入精益思想：内涵、氛围(fnwi)、文化p推行精益方法：p （1）采用精益工具（10种）：PDCA、5S、QC小组活动、标准作业（SOP）、TPM、p 一页纸改善（A3报告）、目视管理、价值流程图、TWI、一点课程p （2）实施精益评价p建立精益组织：领导组织 机构 精益改善机构 精益实践团队p形成精益流程：做好与业务流程和管理流程的结合；形成发现问题、解决问题、改进问题的机制p实现精益目标：

10、精益研发、精益生产、精益营销、精益物流精益管理( gunl) 如何推行第18页/共35页第十九页，共34页。l工作评价权重占60%l 培训宣贯 （15） 保障机制 （15） 目标实现（25） l 体系支撑（25） 工具应用（20）l关键(gunjin)指标评价权重占40%节约（精益营销 精益物流）l 精益营销： 需求预测 （20） 货源组织供应 （25） 品牌培育 （15）l 客户服务 （20） 营销效率和费用控制（20）l 精益物流：成本指标（ 30） 质量指标 （30） 效率指标（30） l 现场管理（10）l 加分项 否决项 返回(fnhu)返回第19页/共35页第二十页，共34页。精益

11、管理(gunl)如何推行怎么(zn me)打造精益文化精益文化数据文化改善文化人本文化第20页/共35页第二十一页，共34页。小结(xioji)： 第一步：导入精益思想并塑造精益文化； 第二步：导入精益方法和工具； 第三步：找到精益短板寻求精益改善； 第四步：实现精益目标。第21页/共35页第二十二页，共34页。一 、 什 么 ( s h n m e ) 是 精 益 管 理二 、 精 益 管 理 如 何 ( r h ) 推 行三、精益方法工具(gngj)解读目录第22页/共35页第二十三页，共34页。一、什么(shn me)是精益管理二、精益管理(gunl)如何推行三 、 精 益 方 法 (

12、f n g f ) 工 具 解 读目录1. PDCA2. tpm3. QC小组活动4. 标准作业（SOP）5. 一页纸改善（A3报告）6. 价值流程图第23页/共35页第二十四页，共34页。 P ( 计划计划(jhu) PLAN ) : 明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施实施 DO) : 实施行动计划实施行动计划(jhu)。 C (检查检查 CHECK) : 评估结果。评估结果。 A (处理处理 ACT) : 如果对结果不满意就返回到计划如果对结果不满意就返回到计划(jhu)阶段，或者如阶段，或者如果结果满意就对解决方案果结果满意就

13、对解决方案 进行标准化。进行标准化。返回(fnhu)第24页/共35页第二十五页，共34页。返回(fnhu)lTPM： 中文译名叫全员生产维护，又译为全员生产保全.是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程(guchng)，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。TPM的特点就是三个“”，即全效率全效率、全系统全系统和全员全员参加。全效率全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统全系统：指生产维修系统的各个方面都要包括在内。即是PM(预防维修)、MP(维修预防)、CM(改善维修)、 BM(事后维修)等都要包含。全员参加全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加

14、，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。第25页/共35页第二十六页，共34页。返回(fnhu)第26页/共35页第二十七页，共34页。1.核对核对(h du)2.开箱开箱3.纠错纠错(ji cu)4.烟道烟道(yn do)补货补货5.空烟箱应分类放置于笼车内空烟箱应分类放置于笼车内6.异常情况处理异常情况处理返回第27页/共35页第二十八页，共34页。A3报告(bogo)pA3报告(bogo)定义 是一种由丰田公司开创的方法，通常用文字或图形把存在的问题、原因分析、改进目标、纠正措施(cush)以及执行计划囊括在一张A3纸上。pA3的益处1. A3报告是一种让全体员工都参与到随时随地发现问题、

15、分析问题、解决问题的机制。它既是一种方法也是一个载体。2. A3报告以简单、明确的沟通方式，让所有人都能一目了然。3. A3报告通过领导和团队的讨论和帮助，有助于仔细、全面分析问题，真正 找到根本的解决办法。第28页/共35页第二十九页，共34页。A3报告(bogo)样板1 1、明确问题、明确问题5 5、制定对策、制定对策2 2、分析问题、分析问题6 6、对策实施、对策实施3 3、目标设定、目标设定7 7、效果评价、效果评价4 4、分析原因、分析原因8 8、成果巩固、成果巩固返回(fnhu)第29页/共35页第三十页，共34页。价值( jizh) 流分析价值( jizh) 流价值(jizh)流

16、：一个产品通过这些基本流程所需要的全部活动。增值活动(hu dng)必要、但非增值活动非增值活动价值流一个企业是由若干“价值流”的实现，才构成其价值系统。如：财务管理、人力资源管理。设备管理和:物资采购等流程。主要型的价值流，是企业核心功能的流程如 ：卷烟营销流程：市场调研流程、品牌培育流程、客户服务流程；烟叶生产等流程支持型的价值流，是企业基本功能的流程第30页/共35页第三十一页，共34页。价值( jizh)流分析流程优化工具第31页/共35页第三十二页，共34页。价值流分析小结：有效(yuxio)识别三种活动 增值活动(hu dng)必要(byo)的非增值活动不必要的非增值活动将材料和信息转化为顾客所需要的产品和服务的任何活动，并且顾客愿意为之买单。在当前的系统和流程下所需要的一些活动，但是并不能带来顾客对产品和服务的满意。那些既不能为