品质意识---开启品质管理之门

1、品质意识品质意识-开启品质管理之门开启品质管理之门Page 2第一部分：品质意识第一部分：品质意识什么是品质意识？对品质（包括产品品质、工作品质）以及与之相关的各种活动的客观及主观的看法和态度对提高品质的决心和愿望Page 3所以：所以：“高度”很重要，它反映出一个人的修养和内涵，一个做过大事或见过大事的人，想平庸都难Page 4教育教育命脉命脉程式程式成本成本责任责任持续持续预防预防客户客户品品质质意意识识的的内内涵涵Page 51、命脉意识、命脉意识质量是水，既能载舟，亦能覆舟品质品质-市场市场-利润利润-前途（命运）前途（命运）-就业就业Page 62 2、顾客意识、顾客意识Page 7

2、开发一位新客户的成本是维护一位老客户成本的6倍Page 8下一道工序下一道工序就是客户就是客户Page 9 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 3 3、预防意识、预防

3、意识事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制Page 104 4、程式意识、程式意识全公司全公司全过程全过程有序的有序的有效的有效的标准化标准化Page 115 5、责任意识、责任意识你怎么搞的，把质量做成这样质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工Page 12判定标准判定标准操作者知道他怎么做和为什么要这样做；操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；操作者具备对异常情况进行正确处理的能力Page 136 6、持续意识、持续意识品质没有最品质没有最好，只有更好好，只有更好Page 14品质改善是一个持续的、回圈的、

4、不断完善的过程，它遵循品质改善是一个持续的、回圈的、不断完善的过程，它遵循PDCAPDCA回圈模式回圈模式Page 15鉴定成本内部损失成本外部损失成本预防成本7 7、成本意识、成本意识Page 168 8、教育意识、教育意识Page 17Page 18Page 19Page 20Page 21Page 22Page 23Page 24Page 25Page 26Page 27Page 28Page 29Page 30Page 31Page 32Page 33产品质量检查阶段产品质量检查阶段 A.A.操作者的质量管理操作者的质量管理 B.B.领班的质量管理领班的质量管理 C.C.检验员的质量管

5、理检验员的质量管理Page 34n 原材料质量控制和外购件验证原材料质量控制和外购件验证n 严肃工艺纪律严肃工艺纪律n 工序能力验证工序能力验证n 工序检验与工序检验与“首件三检制首件三检制”n 验证状态的控制和不合格品处理验证状态的控制和不合格品处理n 检测和试验设备的控制检测和试验设备的控制n 技术文件的控制技术文件的控制n 纠正措施纠正措施制造过程的质量控制制造过程的质量控制Page 35n基本观点：基本观点：四个一切四个一切： 1 1 一切为了顾客一切为了顾客 （用户第一，下道工序就是用户。）（用户第一，下道工序就是用户。） 2 2 一切以预防为主一切以预防为主 （严格把关与积极预防相

6、结合，以预防为主）（严格把关与积极预防相结合，以预防为主） 3 3 一切凭数据说话一切凭数据说话 （数据是质量管理的根本，一切用数据说话）（数据是质量管理的根本，一切用数据说话） 4 4 一切按一切按PDCAPDCA办事办事全员性的质量控制全员性的质量控制Page 36Page 37Page 38Page 39Page 40Page 41Page 42Page 43Page 44第三部分、品质管理第三部分、品质管理品质管理是Quality Control，以两个缩写字头，称为QC品质管理：产品品质管理、工作质量管理解析透彻一点Page 45产品质量管理过程产品质量管理过程采购采购制造制造销售销

7、售工作质量管理过程工作质量管理过程Page 461 1、 什么是品质什么是品质客户满意Page 47质量是由顾客决定的质量是由顾客决定的我们怎么去生产？我们怎么去生产？Page 482 2、什么是什么是好的质量好的质量基准线（顾客愿望）基准线（顾客愿望）符合要求的符合要求的产品产品好的服务好的服务好的质量好的质量（顾客满意）（顾客满意）坏的质量（顾客不满意）坏的质量（顾客不满意）Page 49基准线（由顾客基准线（由顾客愿望转化而成的产品标准）愿望转化而成的产品标准）成本平衡区域成本平衡区域质量过剩区域质量过剩区域高成本区域高成本区域Page 503 3、一般企业品质认识误区、一般企业品质认识

8、误区员工恐吓检验员成群结队的检验员“片警”式员工品质管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作品质是品管部的事Page 514 4、什么是品质管理、什么是品质管理 品质管理是指为了获得顾客满意产品活动的过程品质计划品质计划品质验证品质验证品质实现品质实现品质改善品质改善Page 52a a、品质计划、品质计划品质计划品质计划标标准准制制定定产品分析产品分析工工艺艺流流程程分分析析工工艺艺技技术术分分析析品控设计品控设计生生产产资资料料设设计计控控制制点点设设计计控控制制方方法法设设计计Page 53b b、品质验证、品质验证品质验证品质验证过过程程验验证证方方法法验验证证控控制制点点验验证证结结果

9、果验验证证专人负责专人负责Page 54c c、品质实现、品质实现品质实施品质实施标标准准传传达达品品质质监监控控品品质质纠纠偏偏Page 55d d、品质改善、品质改善品质改善品质改善品品质质总总结结品质提高品质提高方方法法改改善善素素质质提提高高经经验验积积累累制制度度完完善善Page 565 5、品质管理的基础、品质管理的基础人员人员设备设备材料材料方法方法不稳定不稳定环境环境a a、车间管理、车间管理( (生产资料管理）生产资料管理）Page 57b b、标准化、标准化标准化是将实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动改进产品、过程和服务的适用性通过制定、发布和实施标准，达到

10、统一Page 58标准化的基本原理标准化的基本原理统一原理统一原理简化原理简化原理协调原理协调原理一定时期和一定一定时期和一定条件的一致规范条件的一致规范剔除多余的、低效剔除多余的、低效能的、可替换的环节能的、可替换的环节系统内外因素系统内外因素的一致性的一致性Page 59作业标准化作业标准化加工方法标准化加工顺序标准化加工周期标准化设备操作标准化工具摆放标准化堆放位置标准化检验规程标准化异常处理程序化工位器具、搬运容器标准化在制品数量标准化Page 60关键工序与特殊工序 关键工序：对质量有较大影响的加工工序特殊工序：加工后无法验证、或必须进行破坏性试验才能验证的加工工序加工成本或加工设备

11、昂贵Page 61客户销售部品保部处理结果1工序2工序3工序4工序处理结果处理结果处理结果c c、信息化、信息化Page 62d d、质量教育质量教育Page 63e e、质量质量成本分析成本分析 预防成本 鉴定成本外部损失 内部损失 薪资、奖励费、培训费、审核、认证费、质量审核；检验测试费、检测设备折旧、管理费用外退返修、市场保修费、索赔、事故处理费返修损失、废品损失、事故停工损失显性损失客户流失价格流失供方成本转嫁 生产率流失隐性损失Page 64f f、质量质量缺陷分析缺陷分析轻微缺陷一般缺陷严重缺陷致命缺陷第一次就做对第一次就做对Page 65g g、设备保养、设备保养一级保养由操作人

12、员负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责Page 666 6、解决问题的一般途径、解决问题的一般途径一般都是按照PDCA的原理来解决的1 1 排列图法排列图法, ,直方图法直方图法, ,控制图法控制图法, ,工序能力分析工序能力分析,KJ,KJ法法, ,矩阵图法矩阵图法2 2 因果分析图法因果分析图法, ,关联图法关联图法, ,矩阵数据分析法矩阵数据分析法, ,散布图法散布图法3 3 排列图法排列图法, ,散布图法散布图法, ,关联图法关联图法, ,系统图法系统图法, ,矩阵图法矩阵图法,KJ,KJ法法, ,实验实验设计法设计法4 4 目标管理法目标管理法, ,关联图法关联图法,

13、,系统图法系统图法, ,矢线图法矢线图法, ,过程决策程序图法过程决策程序图法5 5系统图法系统图法, ,矢线图法矢线图法, ,矩阵图法矩阵图法, ,过程决策程序图法过程决策程序图法 6 6 排列图法排列图法, ,控制图法控制图法, ,系统图法系统图法, ,过程决策程序图法过程决策程序图法, , 检查表检查表, ,抽样检验抽样检验7 7 标准化标准化, ,制度化制度化,KJ,KJ法法8 8 在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCAPDCA循环循环Page 67PDCAPDCA的四个阶段八个步骤的四个阶段八个步骤A PA PC DC D对检查结果对检查结果按标准处理按标准处理

14、不能作标准化不能作标准化处理的，转入下一处理的，转入下一轮循环，或作轮循环，或作标准化动态标准化动态更新处理更新处理检查执行情况检查执行情况按措施计划执行按措施计划执行针对主要原针对主要原因制订措施计划因制订措施计划找出造成找出造成 问题的问题的 原因原因 分析现状分析现状 找出问题找出问题找出主要找出主要原因原因Page 68PDCAPDCA的职责分布的职责分布7 7效果维持效果维持8 8反省及今后计划反省及今后计划6 6效果确认效果确认3 3方策拟定方策拟定2 2课题明确化与目标设定课题明确化与目标设定1 1主题选定主题选定4 4最适策追究最适策追究5 5最适策实施最适策实施P P管理人员

15、管理人员D D作业人员作业人员A A管理人员管理人员C C检验人员检验人员Page 697 7、解决问题的一般方法、解决问题的一般方法a a、5W5W（丰田模式）（丰田模式）n 问1:为什么机器停了?n 问2:为什么机器会超载?n 问3:为什么轴承会润滑不足?n 问4: 为什么润滑帮浦会失灵?n 问5: 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?n 答1:因为机器超载, 保险丝烧断了n 答2: 因为轴承的润滑不足n 答3: 因为润滑帮浦失灵了n 答4: 因为帮浦的轮轴耗损了n 答5: 因为杂质跑到里面去了Page 70看得到的, 可感觉 , 可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治

16、本对策(永久)現象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦会失灵?为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?真因真因真因真因whywhywhy真因whywhy现在现在过去过去5W5W 的分布层次的分布层次Page 71b、5W2H WHAT-什么事？要做什么？ WHO-由谁来执行、谁来负责？ WHEN-什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？ WHERE-在哪里干，哪里开始？哪里结束？ WHY-这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。 HOW-别人可能不知道该怎么干，还要告诉他如何做。HOW MUCH-做多少？

17、做到什么程度为好？做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。Page 72c c、8D8D管理管理（福特模式）（福特模式）重在解决问题的即时性和实效性 D1：描述问题 D2：采取紧急应对措施 D3：分析确定根本原因 D4：选择永久措施 D5：实施及验证效果 D6：控制永久措施 D7：预防再发生 D8：恭贺成功Page 73D1.如何描述问题何时问题发生的时间发展会导致哪些后果和损失现况现在状态怎样何人当事人是谁何事问题的主要内容是什么何处问题发生的场所和关联部门Page 74D2.采取紧急应对措施紧急应对措施只针对现时情况：不让事情恶化可能时，分析原因和采取紧急应对措施同步进行规定紧急应对措施临时

18、期限，到期如无永久措施，应再制订临时措施并再规定期限以上措施均应有当事人、管理者、日期和时间的记录1234Page 75问题原因人设备方法物料环境D3.分析根本原因5S工作面貌工作面貌区分标示区分标示品质文化品质文化检验检验自互检自互检代用代用BOM技能技能观念观念态度态度操作方法操作方法资料文件资料文件检验制度检验制度检验规范检验规范作业标准作业标准检验方法检验方法保养制度保养制度故障排除故障排除操作规范操作规范Page 76D4.采取永久措施永久措施一般是形成文件的的报告，记录具体实施日期及过程D5.验证实施部门要对比总结发生前后的结果，以便验证效果并有相应记录D6.控制对实施措施的方法和途径要作出明确规定，如制定过程控制计划或作业指导书Page 77D7.预 防各关联部门要确定纠正措施的影响，消除隐患防止再发： 防止类似产品的类似过程中再出现类似问题； 修订文件，识别防止类似问题重复发生； 修订监控计划，改进作业流程；修订作业指导书，改正作业方法；必要时向顾客说明；Page 78问题当事部门要针