项目技术管理工作总结及工作计划secret

1、2009年项目技术管理工作总结及2010年工作计划一、2009年项目管理总结一年的时间很快过去了，在一年里，项目部在各级领导及同事们的关心与帮助下圆满的完成了各项工作，施工过程中有效克服了“战线长、作业面广、危险源多、技术难度大”等难点，在完成既定进度目标的前提下，在安全、质量管理方面全年前后有了稳步的提高，本年度的管理工作总结主要有以下几项：整体的工程进展情况，09年完成的主要施工内容有：项目的前期准备、大临、水电、施工道路、现场降方、地基处理及基础部分施工，部分结构施工，塔吊布设。为今年大干快上创造了良好的先决条件。1、我们项目在过去一年里获得了可喜的成绩，很多优秀的点、面不断曝露出来，在

2、这里我们一起回顾一下：A、工期进度方面。在Z01-03楼的施工过程中，作为排头兵，一块最先啃上的硬骨头，在地基处理、爆破清槽时，就遇到很多困难，走了很多弯路，也有好多人不理解，包括施工队伍在内。在前期的不断摸爬滚打、接连碰壁的情况下，我们持之以恒，坚定信念，摸索出了一条属于自己的路，为后续的工程顺利开展奠定了坚实的基础，现在仍然记得朱涛同时指挥两台钩机下坑里挖石头的情形，一铲倒一铲，土方队首先情绪极大，人工清槽时人员投入最多，质量要求最严，付出最多，效果最好，立了标尺、树立榜样，就这样才有后来各个基坑的陆续开挖。结构施工阶段，这三栋点式楼，不好流水，工作面狭窄，交通道路最为不利。在克服了分区施

3、工队管理难的情况下，？一竿子插到小班组甚至工人层面，白天黑夜的坚守岗位，采取各种手段，极力的给施工队伍施加压力，压缩工期，才有了年底良好的成绩，甲方对我们工期有所肯定的地方也正因为这Z01-3楼。B、技术质量管理方面。我们项目楼栋多，并且全面开工，各种工序基本一起平行进行，施工队伍很多都是头一次合作，我们项目技术质量部门的人员也是第一次组队，现场分为几个个区域，加上南北分成两个监理公司分开管理，所以与技术的统一性，全局性发生矛盾冲突，给管理带来了难度。但我们这个年轻的队伍还是积极肯干，迎难而上，克服了很多困难，做出了应有的成绩。根据设计的多次变更，项目施工组织设计经过多次调整，道路修改，调整塔

4、吊，调整网络计划，更改施工方法，最终有效地指导了全局的施工；项目各分区施工方案覆盖率达到了100%，做到了方案先行，起到了技术指导的作用，很多方案不断地糅合项目管理经验，结合施工队伍的意见，所以实施起来一般都比较顺畅。在现场的技术服务方面，最能体现年轻人热情活跃、激情饱满的一面，尽管我们团队中很多年轻的同志，尽管我们经验欠缺，但是大多数人都能本着有事不推事，有事不过夜的积极态度，及时的解决各类现场技术问题。这包括设计图纸的问题，施工矛盾的问题，现场签证的问题，报验验收的问题，资料收集的问题。还能积极的谦虚的向他人请教学习、讨论，甚至想办法走出去参观学习外单位的经验，打破沙锅问到底，看明白、弄清

5、楚。在项目日常的施工日记的整理，资料的归档和文件的交接工作中，至今无任何遗漏，确保整理齐全、万无一失，这是难得的基本功，是良好的工作习惯形成的，是很好的现象。结构施工质量方面，一年来，质检员兢兢业业，夜以继日，确保每道工序都处于受监控状态，并且能细测量、严把关，在质量管理过程中，坚持原则，在困难的局面下，极力推行“三检”制度，确保工程质量一年来保持平稳的状态。在一公司、建设公司多次来工地检查过程中，获得了良好的评价，质检站现场检查验收一次性合格率达100%。这些成绩与质量负责人刘勇，和在他带领下的四个质检员辛苦的劳动分不开。10月下旬晚上1点钟董昊冒着严寒验收大模板就是典型的画面。C、安全管理

6、方面我们项目安全工作以及现场文明施工工作的开展，战线长，场面大，高层作业多，管理难度大，局面比较困难，经过一年的努力，确保安全无事故，难能可贵。并且安全管理做得再多，做得再好，永远只能说是本职工作，都是应该的。我们安全部门应该可以说是任劳任怨，多插手，勤说话，善沟通，再者就是下隐患，定人定责，能把矛盾和危险充分的暴露出来，督促大家一起解决现实问题。很好的发挥了，项目安全管理机构应有的监督检查作用，看到了就说，说了就按要求改，改了就安全，很多工作其实都可以借鉴这样好的思路，好的习惯。D、保卫工作这一年来的安全保卫工作其实很难，出现了很多治安方面的事情，尤其是打架斗殴的问题。但是很多人可能都不知道

7、详情，也不了解，都是书记一个人一一化解，没有这样及时消化解决问题，或许能留下更大的问题。E、外围宣传项目部在书记的组织下，各位积极参与，做好对外宣传工作，把项目好的一面，可喜的成绩实实在在的宣扬出去，对项目总体发展，获得公司以及外围的支持是很有利的。F、人才培养人才培养是一项重要的项目管理任务，尤其对一公司目前的人才紧缺局面来说，我们分公司以及我们经理最重视的就是人才的培养，建设一个优秀的项目团队，和谐的团队，是必然的。这一年的努力，项目人才的培养，收获颇丰，一些人都得到应有的提升，很多人得到公司领导的一致认可。技术负责人郭耀东、安全生产副经理陈宗光、工程部门的王亚军、张洪峰，质量组的裴世亮。

8、这与这些人的积极努力是分不开的。有领导的支持，我相信我们在一起再奋斗一年一定会成就更加辉煌的。G、项目成本去年一年我们产值超两个亿，成本管理的理念深入人心，在管理过程中，在施工投入中，从项目经理到每一名员工，人人讲算账，事事细算计，不做赔本的买卖，所以才有现在骄人的成绩。S01-d楼是砌砖胎膜还是直接一次性支模打填充砼，施工期要紧还是节约成本、大幅减少投入，定方案的时候，杜金凤就找我，告诉怎么办之后，他就花了不到两个小时，详细算了一下三千多砖的材料费、人工费，与C10砼比较，不明白的就找预算，最后还是砌砖合适，比较而言，虽耽误一天，但能节约3400块钱，于是就定了砌砖胎膜。很小的一件事，时间的

9、效益、管理的效益充分发挥出来了。以上是我们项目去年管理中的一些亮点，一些典型，好多事情也不一一列举，这些需要我们在10年继续发扬，互相学习。2、回顾过去一年，我们也存在很多管理的问题，我们要更多的说问题，提问题，甚至于要把尖锐的矛盾和问题摆到桌面上来，这样才能一起想办法，达到一起谋划的目的。下面我打算从职能分工以及问题出现的频率统计，两方面来分析管理中的问题。2.1、从职能部门任务完成情况来分析A、质量：典型的问题有以下几方面：没有班组自检，分包队伍没有专门的质检员，要不就是专业班组长代替，检查时无人陪同，发现的问题不知跟谁传达。同时有些问题一旦项目部发现不及时，就会返工量极大，要不就是因为工

10、期的关系不了了之；阜阳汪洪琪自行要求拆除模板的情况也就全年、全工地听说过一次。不报验就打灰，着急了连质检员都不通知，不单是项目内部报验，对监理也是电话联系，觉得他们不去检查就是省事了，这是一个极大的错误，其实我们应该让监理公司为我所用，充分发挥他们多层把关的作用；关键还是我们的质量意识不强，没有充分理解质量问题给后续工作带来的麻烦，例如空间尺寸，净高等问题，以后处理会很麻烦，河茵北里很多墙角怎么凿也调整不过来，我跟刘书记在河茵抢活时就讨论过。还有最大的问题，就是最终失去对小班组的控制，你想管的时候根本不听了，让他返工的时候他舍不得投入了，找分包队伍老板也会束手无策，因为班组和分包单位的老板赚进

11、钱包的钱谁都不想往外掏！报验不合格之后基本不整改，想办法蒙混过关，挖空心思想别的渠道做他人工作；质量处罚的力度仍然不足，对施工队伍没有形成震慑作用，起不到督促整改的作用。质检人员主观能动性需要加强，好多好的管理手段，好的管理办法不是领导安排的，也需要自己去争取。质量周、月检查没有连续执行下来，质量评比工作没有真正意义的执行，干好干坏一个样，造成不好的影响。项目部对质量管理的支持仍然需要加强，各分区管理人员的质量意识也需要提高，对质量管理的关心程度太差，对质量问题造成的后果需要更清醒的认识。B、安全：主要是发现问题之后的整改不及时，三番五次，施工队不配合，分区经理无形之中承担了更多的责任，更大的

12、风险。分区独立管理能力较差，安全不应该由上而下管理，不是逼着整改，不是命令性质管理，应该学会自己发现问题，自行解决问题。 更详细的安全管理问题请陈宗光下午作报告时详细分析解释。C、进度：在进度控制方面，对整体的网络计划把控不严，个别区域还没有将整体目标主动地细化到控制节点上来，还是属于粗糙的管理。同时忽略了对进度控制的必要条件的管理，相应的人员、机具、材料供应、机具准备的调查了解还不是很充分，属于被动管理，在施工队伍出现人员变更时，束手无策，也显得无能为力。给予施工队的自由度还是比较大，管理起来略显散漫，施加的压力不大，考核的力度不够，也没有一次进度滞后而处罚的先例，这是不正常的。激励机制没有

13、建立，俗话说重奖之下必有勇夫，我们项目也没有公开出现一次分包队的赶工奖。分区经理对这些方面也没有项目授权，当然这要和分区的积极主动争取、还是被动挨打进行区分。一些主动请缨、敢挑重担，成绩突出的分区应该受到项目的大力支持。D、材料：材料管理面太大，管理起来难度大，要真正做到随着工程进度控制材料的供应，工作难度可想而知，需要更加细致的工作。E、技术：各分区技术负责人还不能勇于承担重担，还不能独立承担分区技术管理工作的任务，个别人员甚至不能充分理解技术人员的岗位职责。在方案的编写过程中，照搬照抄的现象依然严重，为了完成任务而做方案的人还存在，方案与施工现场的结合不密切，经验少，沟通少，做完的方案向作

14、业层的交底流于形式；独立完成方案编制的能力还比较欠缺，主要是个别人员学习不够，进取心不强。安全、技术交底工作不细致，太马虎，为了资料存档，应付管理程序的思想偏多一些，不理解安全、技术交底的目的，不理解交底的重要性，不能把交底作为重要的管理手段，没有对施工队伍进行质量安、全管理的事前控制。导致施工过程出现施工不符合规范要求，施工队扯皮，技术人员承担不应该的责任，甚至于引起其他的管理问题。现场技术问题的解决，技术牵头的作用不明显，积极性、主动性还应继续加强，分区独立的意识不强，存在严重的依赖思想。F、资料实验：人员配备富裕，工作完成情况差，个别人责任心极差，懒散的心理状态，投机取巧的心思，导致实验

15、管理、资料报验多次出现问题，严重损毁了项目技术管理的形象。做资料和实验需要实实在在一步一个脚印的做工作，踏踏实实的、机械而重复的把本该很轻松的工作完成好。下一步各个分区资料员独立完成各区域的资料和实验工作，技术人员组织但不直接参与填写打印送试的工作。分区项目经理应予以交通等方面的支持。2.2、按现场出现问题的频率分析经过粗略统计，如下方面受到关注比较多，问题较为严重：以下发生频率较多：质量的验收问题；工期进度与质量的矛盾；施工队自检不到位；质量、安全的检查和整改配合情况不理想；例Z01-03陈宗光没办法掐电停塔吊；进度与安全管理出现的矛盾；以下发生频率不多但影响较大：管理人员的不固定导致技术和

16、资料管理工作交接不清，与现场脱节；分包队伍自行采购租赁的设备、材料、工具的影响；例如大模板等质量问题；工程分包队伍自行采购的工程材料质量控制，尤其下一步二次结构施工阶段将会出现类似问题；例如：沙子、水泥、聚苯板、电线电缆、电气开关等一系列材料；质量、安全、进度对施工队伍的考核力度不大，控制不严，再不严抓就会失去管理的主动权。3、问题分析与总结A、管理人员责任心不强，积极性差，主观能动性差，抱怨的事情较多。在这方面要加强，多从自身找问题，多想办法。B、施工队伍素质参差不齐，人员配备不齐全；项目再次统一要求建制齐全，持证上岗，否则报公司总工办、合约部请示解决。尤其南区施工，二次结构施工。C、全项目

17、上下一心，认真执行“三检”制度，“挂牌制”，加强对施工队伍的要求，采取各种合理有效的手段，在重奖重罚的制度指引下，引导施工队自觉地提升管理水平。D、项目内部沟通不利，工程例会以及分区会议制度形同虚设，大家在一起沟通的机会太少。下一步继续完善例会制度，确保每周一次项目会议，每周一次分区独立会议，会议要能暴露问题，解决实际问题。F、分区经理的责权利不统一，不匹配；分区经理应该具有适当的支配权；分区存在：在分区可以当好人，不敢当恶人的思想包袱；项目部门负责人应该更理解分区经理，帮助弥补缺陷；分区经理反过来应该如何支持部门的意见和决策，就值得思索。这是2009年的得与失，在进度安全方面讲得少一些，技术

18、质量方面讲得多一些，这也是个人的一些见解和认识，抛砖引玉，希望下一步各负责人更加详细具体的指出问题，剖析问题，只有这样我们才能坐在一起来讨论、解决。二、2010年工作计划1、任务介绍：今年工作任务繁重，工序繁杂，穿插配合较多，而且工期非常紧。准备稍有不足就会打败仗，一损俱损。今年要完成所有的主体结构施工，二次结构、楼地面、屋面施工、门窗、装饰装修、专业安装、外部管网、园林绿化等所有阶段施工。2、主要的工作思路：以进度控制为主线，分区依照整体的进度计划提前分解任务，细部策划分区的阶段性目标，对安全、质量、材料、成本、进度等各方面管理制定分区的计划，想好什么时候应该干什么？什么时候要什么？A、施工

19、进度控制a.加强施工的计划管理，重视施工计划，坚持计划的贯彻执行。层层落实、层层制定、责任到人。b.经常检查计划的执行、落实情况。合理安排各阶段、各工种、各工序的施工。c组织好机具设备和材料，保证施工机械的完好率和利用率。d、加强分区工期进度的考核力度，绝不姑息工期的非正常延误。B、质量管理施工过程严格执行“三检”制度，必须实行专业检查和班组自查相结合的办法。坚持施工班组自检、互检、工序交接检的“三检制”。分项质量检查必须有记录并签字齐全。坚持“样板制”，装饰工程施工前，先做样板。样板经质量部门、项目部验收后，再请建设、监理单位签字认可，最后项目部方可组织大面积施工。分区质检员要在完成日常验收

20、工作的前提下，加强分区质量教育，多做指导性工作，加强与技术、工程部门沟通，及时反馈信息。质量、技术人员都要学会现场管理，开阔思维，为二次结构施工独立完成管理任务做好准备。质量负责人要组织完善质量例会制度，质量检查定期制度，抽查制度，质量评比制度。在项目的支持下，积极主动地管理，认真的执行。C、安全管理：项目部建立安全领导小组，设专职安全副经理和专职安全员，建立安全生产责任制，贯彻执行“安全预防为主”的方针。重要项目反复进行技术、安全操作交底，明确每个岗位的安全责任。施工现场“一图四牌”齐全，施工标语，安全警示标牌醒目，消防安全设施齐备。对关键工序的工作人员严格要求持证上岗。加强安全一票否决制，加大考核力度，分区在项目统一的指挥下，更加独立自主的管理，项目部加大支持力度。D、技术管理分区技术负责人要继续深炼内功，起码做到胜任岗位，能独立完成岗位职责。技术人员从资料实验的工作中完全解脱出来，明确自身地位，树立分区的主人翁精神。先进的施工企业都在项目推行总工负责制，分区就是最好的历练场，是舞台也是机会。为做好全面的技术服务工作，起到技术先行的作用，分区技术负责人应更全面的参与到分区的各项管理工作中去，所有现场的管理环节都离不开技术管理。譬如为进度控制提供周密合理的计划，完成每个步骤的考核，为项目进度考核提供依据。质量、技术人员都要学会现场管理，开阔思维，为二次结