HSSE文化阶梯

1、HSSE理解你的文化理解你的文化请注意这是一个预展示的版本请注意这是一个预展示的版本如果你想打印复印请在网上下载最新版如果你想打印复印请在网上下载最新版一步一步使用这个小册子一步一步使用这个小册子分类分类ABCDEFGHIJKLMNOPQR管理层主管层 具有相似资历和涉及相关作业的具有相似资历和涉及相关作业的520人进行分组练习，人进行分组练习，（每组大约（每组大约4-5人）人） 1、引入不同层级的HSSE文化理念，解释我们为什么要理解我们的文化，并使它更强； 2、不是所有的18个文化描述都适用于所有的组织层级，经理和主管应该以上表的标识绿点项为指导，其它要素的评估为选择性的； 3、仔细阅读小

2、册子中你所选择的项目，结合本部门的情况，对于每一个适用的部分，阅读从病态的到健康的内容，然后在你的记分表相应栏内做好标记，如果你确实无法确定可以选择相邻的栏。 4、使用分数表计算总分数（请看示例）； 5、考虑薄弱环节，你切实可行的目标是哪个阶段？ 6、与同部门的人员分享你的分数， 并对存在的差别进行讨论。 7、看一下个人文化感受实例，个人文化感受实例，然后决定下一步你将做什么，如何通过你的个人行为缩小你目前状况和你期望状况之间的差距？在表中写下你的个人行为“我”，这些新的行为将体现你期望的状况和你明天马上就可以开始做的事情。8、相互讨论与挑战，“我” 陈述： 他们与你所期望的文化水平是否一致？

3、 他们是个人的、可行的或是可见的吗？ 9、根据本人意向作个人记录，在自愿的基础上分享个人计划，制定明确的个人行动计划，如果你和其他人觉得这样可以给你和他们带来改善，甚至可以将其作为任务和目标。 10、这是建立强有力的HSE文化旅程的开始。定期回顾我的计划的进展情况。使你的行为改变变成习惯。然后回到第二步，再使用此手册继续进行改善。 请注意这是一个复印件。如果你想打印请上网下载表格。请注意这是一个复印件。如果你想打印请上网下载表格。打分表打分表日期： 年 月 日病态的被动的计算的积极的健康的总分各项的描述A与员工沟通HSSE文化主题B员工承诺水平C好的HSE绩效的回报D在管理层眼中导致事故发生的

4、是谁？E在效益和HSE之间寻求平衡F承包商管理G员工对能力是否感兴趣？HHSE部门的状况？I工作计划包括工作许可证系统（PTW）J工作场安全管理技能K程序的目的是什么？L事故/事件报告/分析M危害及不安全行为的报告N事故发生后做了哪些事？O谁检查HSSE的日常工作？P感觉HSE会议怎么样？Q审计R衡量标准、倾向的和统计的每一栏总标记数：a标记总和：N=a =权重因数：b12345每一栏标记数(a)权重因数(b )权重分数高=（ab）=计算HSSE文化平均得分：总分/N=操作指南注意：分数只是主观的，不能以此来衡量与作为基准！序号序号行动计划行动计划完成时间完成时间123456789签名: 病态

5、的病态的被动的被动的计算型计算型主动的主动的健康型健康型我接受在这种工作中人员的伤害是不可避免的我告诉每一人工作时注意安全，我认为我的工作已经做了。当我看到工作存在危险的情形时，我认为那是主管的事。当发生事故时我才找到责任人并开除/处理他们我认为符合一定的法律要求就足够了我只想达到我的财务指标，HSSE指标与我无关我不得不认真地对待安全，因为我的奖金中的部分已经与事故率挂钩了。我与HSSE顾问一起调查主要的事故当有严重问题时我才到现场去我认为HSSE最好由HSSE专家去管理。我认为经常出事的人应该被开除当我发现员工不认真时我会发出警告信如果有一个可靠的HSSE程序我就觉得可以了.我尽力对于事故

6、进行再分类，我们的绩效反应的是真实的我口头上说我对待HSSE是很认真的，因为我知道这么说是被期望的。我愿意进行事故调查并进行整改项的关闭我相信有一个好的HSSE管理体系可以使我们足够安全了。我坚持用硬指标来报告我们的HSSE绩效。如果可能的话我尽量不选择HSE记录不好的承包商我认为如果人们按照要求去做的话，所有的事故都是可以避免的。我相信只要通过资质预审就可以确保所有的承包商的安全。当我看到不安全行为时我喜欢表现出难过，因为这可以体现HSSE的承诺。我发现HSSE很有趣，并认为有能力去管理它。当我在现场检查时我愿意与员工谈论HSSE的相关内容。我努力在同级别人中尽量得到最好的HSSE绩效。我为

7、我的团队具有事故调查的能力而感到自豪。事故或隐患上报后我亲自跟踪整改项我参加事故调查，确保能够找到事故的根本原因。我委派最好的人从事HSSE的关键岗位并发展他们。我认为管理者在由于系统失效而造成的事故中承担责任。我寻找另一方式而非依据事故的方式来衡量HSE活动成功与否。我反对因为利于生产而对HSSE轻易作出让步。我寻找“软性”和“硬性”的HSE绩效指标。对于仍未解决办法的HSE问题让我感到不安。我愿意听到关于险肇与不安全的状态，因为这会提醒我现在的状态仍有问题。我总会寻找新的办法去管理HSSE。在没有考虑HSSE的情况下我不会允许做任何业务决定。我相信我的主管与员工在有HSSE问题时会告诉我。

8、我努力创造条件，使我的员工能够解决他们遇到的HSSE问题。我知道不是每个解决方法都能一次起到作用，我努力寻找为什么会这样我相信在危险行业中，努力工作的人员将有可能发生奇怪的事故我会快速并便宜的完成被分派的工作我愿意去完成艰巨的生产目标我不喜欢HSE部门人员开展HSE的工作有时侯我不得不说：“只告诉我工作是否完成，不要告诉我如何去做”当进行现场检查时我将不符合的情况隐藏起来我不喜欢人们进行HSE工作我认为工人应该留下继续他们的工作我已经听到：不要告诉我你为什么工作做得这么快当我忙的时候我就忽视了我所看到的不安全的行为我讨厌被审计，认为审核人员是专门惩罚我们的一种方式我总是没有时间去做那些我认为应

9、该做的HSSE的事情我觉得我必须主动的执行我的老板交待给我的工作我知道我应该报告所有的严重的事件与不安全的状态我喜欢及时并安全的完成我的工作事故发生后我说：“我告诉他们不要这样，但是他们不听“当有管理人员进行现场检查时我清理工作现场我觉得我们应该放在现场更多的警告提示牌我正在经受考验，但是我并不完全理解这是为什么当我看到不安全行为时我会告诉他们我觉得一个好的工作许可证系统能够确保财产的完整我觉得HSE有太多的纸面上的工作了我总是知道我们的HSE的数字情况我想我们有这么多的审计与检查，我们从来都不能完成实际的工作我知道有事情发生，但是我从来没有从正式的场合得到这些消息我总是保持现场看起来清洁与有

10、序我确保HSSE板报及时更新我明确表示我想听到关于安全与环境方面的险肇事故我会因为我们的员工严格执行HSSE和取得到好的HSSE的成绩而感到自豪我会很自信的相信我的员工可以检查他们区域的安全我愿意得到所有的不安全情况的报告，即使我们没有直接的得到更加详细的情况我喜欢从其他团队里发生的事故中吸取教训，这样可以避免在我们这里发生类似的事故当我们提前有机会进行一定的讨论，我能够容忍某种程度的不遵从我正在同员工一起工作，以便于得到他们需要什么样的HSSE 的程序我以通过HSSE会议刺激所有员工执行HSSE而自豪我经常怀疑我们这样好的HSSE的绩效是否归功于幸运在工作之后我经常评估我们工作计划的质量我觉

11、得我们的工作计划很多，但这仍然不够我会留足够的时间去做工作计划我不认为接受审计与要求他们去检查就一切都OK（完好）了我相信我的经理不会作出不合理的决定我鼓励我的员工当有问题时及时告诉我我觉得我的小组人员足以自我约束，我能做的事情是支持他们的工作管理层管理层主管层主管层个人文化感觉实例个人文化感觉实例请注意这是一个复印件。如果你想打印请上网下载表格。请注意这是一个复印件。如果你想打印请上网下载表格。HSSE管理体系文化可以繁荣地发扬下去管理体系文化可以繁荣地发扬下去病态型病态型无人关心只要不被逮住无人关心只要不被逮住被动型被动型安全是重要的，每次我们有安全是重要的，每次我们有意外事故都要做许多工

12、作意外事故都要做许多工作计算型计算型我们有系统来管理所有危我们有系统来管理所有危害害主动型主动型我们继续工作在我们仍然发我们继续工作在我们仍然发现的问题现的问题健康型健康型HSSE是我们如何在这里是我们如何在这里经营经营日益信任日益信任/责任责任愈加规范愈加规范请注意这是一个复印件。如果你想打印请上网下载表格。请注意这是一个复印件。如果你想打印请上网下载表格。对于一个好的对于一个好的HSSE绩效来说严格的执行绩效来说严格的执行HSSE管理体系（管理体系（HSSE-MS）是是最基本的，突出的绩效与持续的改进只能在最基本的，突出的绩效与持续的改进只能在HSSE文化已经很兴旺的时侯得文化已经很兴旺的

13、时侯得到。到。这个小册子能够帮助你在你们的组织里开展这个小册子能够帮助你在你们的组织里开展HSSE文化的理解的活动，在会文化的理解的活动，在会议与在培训中使用它，可以给你一个关于目前与期望的文化一个清晰的观议与在培训中使用它，可以给你一个关于目前与期望的文化一个清晰的观念与采取什么样的个人行为能够降低差距念与采取什么样的个人行为能够降低差距HSSE管理体系的执行可以使用不同方式进行评估：包括审计、自我评估调查表。然而，努力工作与系统的方法将使HSSE管理体系得到充分的执行，这对于他们自已来说这是不足够的 。他们形成必要的基础，但必须有很好的公司文化来帮助繁荣HSE的文化。HSE管理体系每一个人

14、有一个很强的文化：每一个人有一个很强的文化： 体现安全价值； 总是留心，担心不期望发生的情况发生； 完全理解他们应该做什么； 开放的新观念； 想做出不同凡想的事情，相信他们的行为与其他人不同；特定经理们：不仅仅管理者，显示了真正的HSSE的领导力；看其他人的感觉与行为，作为他们领导力的反应；HSSEHSSE文化评估：文化评估：HSE文化分成五个发展阶段，在这个图里展示了从“病态”到“健康”型，在每一个水平中组织特性的描述，同时给出了18个典型的描述，可以用作识别本组织内的文化水平。考虑关于个人行为，对于每一个文化阶段，可以帮助你识别你们所处阶段需要进行哪些HSE绩效的改善。以下是一个文化阶梯解

15、释的网址：http/:.uk/heartstantand minds /docs/cul.exe以下是一个关于生产力的文化解释的网址：http/:.uk/heartstantand minds /docs/gen.exe组织特性组织特性ABCDE领导力与承诺领导力与承诺战略目标战略目标病态的病态的被动的被动的计算型计算型主动的主动的健康型健康型管理者有兴趣与员工进行HSSE问题的沟通吗？管理者只是告诉员工不要出问题, 来进行HSSE的沟通事故只在敏感期发生后管理层才发出HSSE的信息. 随着时间的推移,人们对此事故的兴趣逐

16、渐降低.管理层与员工分享许多信息，经常进行HSSE主动的活动。管理层讲的比较多，但很少有人认真倾听。在合适的场合进行双向的HSSE沟通，提出问题并告诉他们为什么要这样。就HSSE问题，有较频繁清晰的HSSE双向沟通，基层反馈的信息多于高层传达的信息，当事故发生时所有人都知道。员工承诺与关爱同事的程度”只要不被抓住, 谁会在乎？”自己管好自己“管好你自己”是原则，只有在事故发生后，管理人员和员工才公开声明要照顾好同事。在HSSE绩效变好了一段时间后, 从前所强调的那些就会减弱。管理层在事故成本的意识上不断提升，并在组织内广为人知，大家知道在谈到HSE时要说什么，但并不总是完成他们所说的事情员工为

17、他们的HSE的绩效而自豪，同时想做得更好，人们关注其他人和环境公司各个层面人员的承诺与关爱达到很高的水平，因为员工对个人有很高的标准要求, 所以他们的热情带动其他人员的提高. 如果有人受伤会被看作是家庭的悲剧。对于好的HSE绩效的回报是什么？对于HSE没有奖励，也不期望好的HSSE业绩 活着就不错了。出现事故或者问题时经常会受到惩罚对于HSSE绩效很差的进行惩罚，奖励积极的行为一般没有。有事故发生时奖金会减少。好的HSE绩效被认为是非常重要的。安全的奖励物品,如T恤衫或棒球帽。有安全竞赛与一般知识测验，使用事故率进行奖金的考核好的HSE绩效给予奖励并在提升时作为考虑项目。员工的评估基于很好的执

18、行了制度并且没有发生事故。承认好的HSE的绩效具有很高的价值。无需额外的奖励，好的HSE绩效也能激发人们工作的积极性。在管理层眼中谁经常发生事故？员工受责备、发生事故被认为是工作的一部分。直接与事故有关的人才对事故负责。开除有事故倾向的人，认为事故常常是由于运气不好。管理者认为公司内部发生事故的常常是那些很低层级的人造成的.机器的故障、缺乏维修和个人的因素经常被看成是造成事故的原因。尽量减少危害暴露。发生事故时将责任推给（HSE）“系统”当考虑事故原因时，管理层关注整个HSE体系，包括流程和程序。他们认为管理层必须承担一些责任。责任不是主要问题。当管理层被评估他们需要采取措施消除潜在隐患时，他

19、们会承担相应的责任。管理层看到的是宽广的HSE，看到整个系统和人之间的影响.HSE与利益的平衡只关心赚钱。HSE被认为只是花钱的，首要的问题是避免额外的花费。通过消减成本来节约费用是一个重要途径，但是仅仅在符合必要的法律要求时，才花费必要的费用进行HSE的改善。生产连续性是第一位的不清楚如何能够平衡HSE与收益之间的关系，直线经理花费大部分时间去讨论操作方面的问题，直线经理知道如何说一些正确的事情，但是不能够将他们说的应该做的全做到，特别是在涉及到花钱的时侯当理解了HSE能够创造效益时，公司尽可能将HSE放在首位，公司非常擅长于将效益和HSE融合，能够接受因为HSSE而推迟合同完成日期管理者认

20、为HSE能够带来利益，能够平衡HSE和公司的利益之间的冲突. 公司的计划中有足够的时间和资源确保我们的合同方达到我们的安全标准.请注意这是一个复印件。如果你想打印请上网下载表格。请注意这是一个复印件。如果你想打印请上网下载表格。FGHI病态的病态的被动的被动的计算型计算型主动的主动的健康型健康型承包商管理承包商管理承包商期望花费最小的努力和费用揽到工作，HSE的问题完全是承包商的责任事故发生之后承包商管理变得非常重要。选择承包商首要关注的是价格，但是承包商的业绩不好也会影响对它的选择。基于调查表与统计数据，承包商已经符合了预审计的要求。如果没有承包商符合要求，则HSE的标准就会变得很低。承包商

21、不得不利用自己的资源达到相关的标准承包商资质预审，要求承包商提供HSE管理体系的证据，公司和承包商共同努力，公司给承包商提供培训。对于承包商的HSE的管理能力没有妥协 ，与承包商一块解决发现的HSE问题，条件不符合要求，工作不能开展，直到达到HSE要求的程度。能力能力/培训，培训，员员工感兴趣吗？工感兴趣吗？员工不在乎离开恶劣的工作环境而去参加几小时的HSE培训。HSE的培训被认为是讨厌的事，属于法律要求的培训他们才参加。培训的目标是人 “如果我们能改变每个人的态度，则一切都会好起来”。事故发生之后会花钱开展一个特别的培训项目，但这种努力会随着时间的流逝而减少。有能力矩阵，并提供了很多标准的培

22、训，对课程的内容进行了测试。同时对其他人员进行工作中的辅导。领导层熟知工作中的测试技巧。在现场评估时员工自豪的展示他们的技能。一些培训的需求是由员工进行识别的。内部员工技能与技术知识一样重要。员工技能发展被认为是永远都不会结束的过程。员工要求培训，并且形成完成流程HSE部门的规模状况部门的规模状况怎么样？怎么样？如果有HSE部门的话，部门人员组成可能是一个人或人力资源部门的一个职位。HSE部门是很小的而且推动力很小。一旦被安排到HSE部门，会被认为是职业生涯的结束而且很难脱离。HSSE人员随时待命，但是总处于幕后。HSE部门被看作是警察。HSE的岗位是由有很好工作背景的人来担任的，是不能被其他

23、位置所替代的。HSE是一个很大的部门，有很强的推动力，主要是分析数据。HSE经理向报告给总经理的经理汇报。HSE被认为是非常重要的工作，给予很高的权利。HSE的建议得到直线经理的高度评价。所有重要的操作人员都要有HSSE的经验。HSE经理直接汇报给公司的总经理。HSE的职责分布到全公司所有的人员。如果有HSE部门，它虽然很小但是权利很大，与其他部门一样有同等权利工作计划，包括工作许可证，行程管理没有HSE计划或者几乎没有HSE的整体计划。工作计划主要关注于能够最便宜和最快的完成工作。HSE的计划是基于过去曾发生过问题的情况制定的。有非正规的工作计划，计划的管理主要关注于完成时间的管理。对于危害

24、分析和安全许可制度多次强调。很少吸取教训来改善计划。人们相信只要“系统”起作用则不会发生事故。工作和HSSE问题被整合成统一的计划，计划被定期跟踪执行并且由主管和经理对其有效性进行评估。有完整的对预期问题和对流程回顾的计划，员工被相信能够执行更多的HSSE计划。有很少的纸上的工作，多数都是思索性的工作。计划过程得到充分的讨论与很好的理解。请注意这是一个复印件。如果你想打印请上网下载表格。请注意这是一个复印件。如果你想打印请上网下载表格。组织、职责、资源、标准和文件组织、职责、资源、标准和文件危害及其影响管理危害及其影响管理JKLM病态的病态的被动的被动的计算型计算型主动的主动的健康型健康型工作

25、场所工作的安全技能没有使用现场工作的安全技能，“自己照顾自己”事故发生后会引入一套工作现场危害管理技术标准，但是引入后并没有系统使用过为了满足管理体系的要求引入了商业性的安全工作技能，一定数量的报告表明系统正在正常的运行基于个人兴趣，员工接受工作安全分析/工作安全观察技术。他们认为这些方法是标准的实践操作。对于危害员工和主管之间互相通告。工作安全分析，作为工作场所危害管理的技术，经常按照定义的流程进行修订。程序的目的是什么？公司只有在必要时才制定HSSE的程序。这些程序被认为是为了避免纠纷或财产损失而对员工的活动进行的限制。程序的制定是为了避免内部事故的再次发生。这些程序只是针对具体的事故制定

26、，整体的效果并没有具体考虑。有很多HSSE的程序作为“屏障”用于避免事故的发生。一些HSSE程序被培训和能力要求所取代。HSE程序传播的都是最佳实践，但是经常被有能力的员工认为不太方便。努力去除难以执行的规定和程序员工之间互相信任，他们知道在什么样的情况下对规则进行挑战，对于违反HSE程序的渠道有清晰的界定，程序得到不断的优化。事故/事件报告，调查与分析许多事故没有被报告。只有发生重大的事故 后才进行事故调查，分析不考虑人的因素与违反法律的要求，优先考虑的是公司的保护与利益。有一个非正式的事故报告系统，事故调查主要针对直接原因，并只停留在纸面上的，调查主要关注谁有罪，很少有系统的跟踪，以前类似

27、的事件也没有加以考虑。有事故调查程序并且有很多数据和整改项，但是重要的问题往往被忽视。跟踪主要集中在一些局部的问题，纠正措施主要关注培训和程序上的解决方案。有经过培训的事故调查人员，系统的跟踪与检查已经发生的必要的变化与维护。事故报告在公司范围内分发并进行经验教训分享。对于潜在原因对业务的影响几乎没有建设性的建议调查和分析是基于对事故的全面了解，识别的问题是来自于对事故信息的广泛收集，有系统的进行跟踪。危害与不安全行为的报告没有危害与不安全行为的报告。危害与不安全行为的报告真实简单。主要关注于确定谁或什么导致此种情形。报告提交以后公司没有对行动计划进行跟踪按照固定的格式和文件的要求报告危害与不

28、安全行为。报告的数量被计数。公司要求完成表格没有空白项。管理者根据报告的数量设定目标。危害与不安全行为报告关注“为什么”而不仅仅是“什么”或“什么时候”。快速提交报告是正常的。管理层设定报告质量的目标并对相关建议进行跟踪。在日常工作中，管理各层级人员积极应用隐患和不安全行为报告中的信息。请注意这是一个复印件。如果你想打印请上网下载表格。请注意这是一个复印件。如果你想打印请上网下载表格。组织、职责、资源、标准和文件组织、职责、资源、标准和文件危害及其影响管理危害及其影响管理NOPQR病态的病态的被动的被动的计算型计算型主动的主动的健康型健康型事故发生后做什么？反馈的问题是否均已关闭？事故发生后主

29、要关注于事故中牵扯的员工，这些人经常会被解雇。首要的是减少破坏尽快恢复生产。直线经理对于“愚蠢的事故”感到恼怒。事故发生后，调查报告通常不会给直线管理者，管理层只是发一个事故警告信。员工报告他们自己的事故，但是不报告合同方的事故。管理层听到有事故发生会非常生气，“我们的指标完不成怎么办？”管理层非常失望，但还是关心当事人。事故调查的关注点是事故的根本原因，并将结果反馈给管理层。事故发生后管理层出现在事故当事人中间，他们关心当事人和调查过程。员工对于发生在其他人身上的事故当成自己发生的对待。谁检查HSE日常基本的工作？没有标准的表格对HSE日常基本的问题进行检查。每个人都认为只要照顾好自己就可以了。依赖外部专家来解决现场的问题，大多数事故或无效的情况发生后由直线经理/主管进行表面的检查，没有正规的跟踪系统。直线人员定期就HSE问题进行现场检查，但并不是每天进行，主要检查程序是否被执行。主管鼓励小组人员自检现场的HSE的情况，经理经常会被看到在现场进行安全检查。内部交叉检查，例如：经理和主管参与的公司部门之间的互检。每个人检查HSSE的危害的情况，他们自己加以警惕并提醒他们的同事注意。大