如何构建成功的市场战略-学员版

1、page1如何构建成功的市场战略杜建刚2010-09-01企业的发展要取得战略上的成功，其发展的途径往往有多种选择。这种多选择性决定了企业是走上捷径还是迷途。现代企业的发展，使企业的价值观发生了扭转。因此企业的发展路径选择，成为落实战略发展的关键部分和重要的实践内容。 美国密歇根商学院 安尼勒G肯纳尼page20战略之前的讨论战略之前的讨论顾客导向还是竞争导向？1大众市场还是细分市场？23大公司与小公司的市场战略有什么不同？page3战略构架在哪儿竞争在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争如何竞争定位战略、竞争优势、生命周期战略。何时竞争何时竞争指

2、战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。战略构架的三轴模型：战略构架的三轴模型：0本课程的框架本课程的框架page4第一节 战略概述page51关于战略关于战略战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位。战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位。战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动。战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动。page62战略的三个层次战略的三个层次虽然不同层次的战略具有不同的要点，但却具有相似的构成。虽然不同层次的战略具有不同的要点，但却具有相似的构成。公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略以特定产品或市场为重心战略的三个

3、层次战略的三个层次战略的构成要点战略的构成要点范围：战略的宽度1总目标和具体目标2资源配置3竞争优势来源4协同作用来源5page7每时每刻铭记的目标每时每刻铭记的目标在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才尊重并支持环保活动全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训中国赢利能力最强的航空公司可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统最具竞争

4、力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列 未来未来2年内年内全面完成联合重组，在重全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞组效果方面优于我们的竞争对手争对手未来未来5年内年内进一步提升我们作为中国最进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司具规模和最成功的航空公司的地位的地位未来未来10年内年内使我们的角色国际化使我们的角色国际化2案例：南方航空的公司战略案例：南方航空的公司战略南方航空在未来几年中的战略目标与愿景南方航空在未来几年中的战略目标与愿景。page83公司、业务和营销战略的构成要素：范围公司、业务和营销战略的构成要素

5、：范围范围：公司的范围体现了战略管线的宽度范围：公司的范围体现了战略管线的宽度公司参与竞争或准备进入的行业、产品公司参与竞争或准备进入的行业、产品线和细分市场的数量和类型。线和细分市场的数量和类型。业务范围：在本业务或本行业中我们应该进入哪些产品或市场？1公司战略公司战略营销战略营销战略业务战略业务战略业务发展战略集中化多元化（为现有顾客提 供新产品或为现有产品 寻找新顾客）2产品组合策略2公司范围：我们应该进入哪些业务领域？1公司发展战略多元化（向非相关领域 扩张）垂直一体化收购和剥离2品牌战略3产品或市场发展计划4定义目标市场1page94公司、业务和营销战略的构成要素：总目标和具体目标公

6、司、业务和营销战略的构成要素：总目标和具体目标总目标和具体目标：公司还应该为每一个业务、产品或市场及整个公司制定所期望达总目标和具体目标：公司还应该为每一个业务、产品或市场及整个公司制定所期望达到的水平。到的水平。具体的产品或市场的进入目标销售增长率市场份额财务目标顾客满意度 公司战略公司战略营销战略营销战略业务战略业务战略由不同业务单元集合的公司总体目标收入增长率利润投资回报率 业务单元中产品或市场的进入目标销售增长率利润投资回报率现金流巩固竞争优势的基础 page105公司、业务和营销战略的构成要素：资源配置公司、业务和营销战略的构成要素：资源配置资源配置：决定财务和人力资源等在业务单元、

7、产品或市场、职能部门及营销活动之资源配置：决定财务和人力资源等在业务单元、产品或市场、职能部门及营销活动之间如何进行分配。间如何进行分配。公司战略公司战略营销战略营销战略业务战略业务战略为具体的产品或市场在营销计划的各要素间分配（营销组合元素）1在公司的各业务单元间分配1在各职能部门间分配，与多种业务共享资源2在业务单元中各产品或市场间分配1在业务单元中各职能部门间分配2page116公司、业务和营销战略的构成要素：竞争优势来源公司、业务和营销战略的构成要素：竞争优势来源竞争优势来源：公司如何给自己定位？并针对现有和潜在的竞争对手发掘并维持一种竞争优势来源：公司如何给自己定位？并针对现有和潜在

8、的竞争对手发掘并维持一种差异化优势？差异化优势？公司战略公司战略营销战略营销战略业务战略业务战略主要来自有效的产品定位，比竞争对手优越的营销组合元素主要来自充足的公司财务和人力资源，大量的公司研发，顺畅的组织流程及相对于竞争对手更好的协同作用主要来自竞争战略，相对于行业中的竞争对手更强的能力page127公司、业务和营销战略的构成要素：竞争优势来源公司、业务和营销战略的构成要素：竞争优势来源协同作用来源：资源配置和能力互相补充与促进能使相关经营的整体绩效更大。协同作用来源：资源配置和能力互相补充与促进能使相关经营的整体绩效更大。公司战略公司战略营销战略营销战略业务战略业务战略共享营销资源、能力

9、。共享资源、技术和公司内各业务单元的职能能力共享资源（包括良好的顾客形象）及行业内各产品或市场的职能能力page13第二节 了解市场机会page14宏观环境主要分析对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响。环境的变化和趋势会导致最重要的营销机会和威胁的产生，对环境因素的变化方向和变化大小的预测非常重要，对环境变化的预测成果将会被放在机会和威胁分析阶段当中。宏观环境分析宏观环境分析对本行业对本行业造成影响的造成影响的因素分析因素分析人口人口社会文化社会文化生态环境生态环境经济经济技术技术政治法律政治法律数量、年龄结构、地理分布家庭生命周期、性别、教育、收入本产业技术变化竞争/产

10、业技术变化环保政策教育水平宗教信仰价值观消费习俗消费时潮区域经济发展战略行业政策税收政策法律法规地区经济发展、GDP可支配收入、支出1你的市场有吸引力吗？你的市场有吸引力吗？从宏观角度评估市场吸引力。从宏观角度评估市场吸引力。page15威胁威胁 评分评分 机会机会-5 -4 -3 -2 -1 012345政治政治/法律法律 1. 2.经济经济 3. 4.人口人口 5. 6.技术技术 7. 8.社会文化社会文化 9. 10.环境环境 11. n.1外部因素评价工具外部因素评价工具通过外部因素评价对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律通过外部因素评价对企业外部的经济、社会、文

11、化、人口、环境、政治、政府、法律、技术等因素进行归纳和评价。、技术等因素进行归纳和评价。page16增长率增长率市场规模市场规模结构吸引力结构吸引力细分市场细分市场资源资源/ /能力能力细分市场细分市场并不是任何一个规模和成长性具佳的细分市场都是值得进入的。我们还应该考虑市场结构上的因素。这里规模是指购买能力，也就是将购买能力加总得到该细分市场的规模。市场增长率预示了细分市场增长的可能性，即细分市场的开发潜力。2除了结构吸引力之外，我们还要考虑细分市场的规模和增长率、公司相对于其它竞争除了结构吸引力之外，我们还要考虑细分市场的规模和增长率、公司相对于其它竞争者的资源和能力。者的资源和能力。你的

12、市场有吸引力吗？你的市场有吸引力吗？page173333 - 67市场充斥着价格过高或仅提供基础利益的产品。67顾客缺乏支付能力，产品利益缺乏和无使用能力。市场需求（目前）市场需求（目前）Q1=nqap市场潜量（最大）市场潜量（最大）Q0=nqp市场开发指数市场开发指数（MDI）指标指标结果分析结果分析Q0：当前市场需求（或市场规模）Q1：总市场潜量n：潜在购买者数量(目标市场顾客数量)a：产品使用者比例q：一个购买者的平均购买数量P：产品价格(算数平均与加权平均价格)2市场开发指数：一种简单的市场吸引力评估工具市场开发指数：一种简单的市场吸引力评估工具市场开发指数是一种从市场需求与市场潜量的

13、角度评估市场吸引力的工具。市场开发指数是一种从市场需求与市场潜量的角度评估市场吸引力的工具。page18新进入者威胁新进入者威胁卖方力量卖方力量买方力量买方力量替代威胁替代威胁行业内部竞争行业内部竞争3用波特五力分析模型分析市场结构吸引力。用波特五力分析模型分析市场结构吸引力。你的行业有吸引力吗？你的行业有吸引力吗？page19竞争分析竞争分析我国钢铁企业集中度不高；国内三大钢铁公司联盟，形成强强合作，产品互补和地域互补的全国营销网；产品以中档为主，结构上总体过剩，高档产品空白；主要的竞争对手武钢、宝钢、舞阳钢铁、沙钢和首钢。国外竞争对手主要来自日本、韩国和俄罗斯。卖方威胁：卖方威胁：我国煤炭

14、和电力能源供应基本能够满足需求，在未来10年内不会对钢铁行业的盈利造成威胁；我国铁矿石储备不足，可能会出现进口的需求国外铁矿石供应商集中度较高。潜在进入者威胁：潜在进入者威胁：国外厂商进入中国，寻求合作或独立建厂；由于低技术含量、低附加值的钢材结构性过剩，国家限制上马。买方威胁：买方威胁：普通钢材总体结构性过剩，生产普通钢材的企业利润空间不断缩小；WTO要求国家面向国际放开中国钢铁市场，需求方有更多的选择；产品档次直接决定钢铁企业的利润空间。替代品威胁：替代品威胁：用户在材料的选择中更关心性能更好的新材料；主要替代品来自于铝合金和镁合金。新轧等上市公司在原材料方面主要是渠道少，操作不规范，未真

15、正实现市场化未来竞争主要来自于国际厂商，而且冲击相对较大3案例案例:鞍钢新轧鞍钢新轧的五力分析的五力分析从产业竞争结构的层面看，未来的挑战主要来自国际厂商的进入和国内厂商间的竞争从产业竞争结构的层面看，未来的挑战主要来自国际厂商的进入和国内厂商间的竞争。新轧钢由于产品结构档次低，侃价能力将不断弱化。随着全球经济一体化，替代品的威胁将不断加剧。page20第三节 定位战略：成功市场战略的基础page21补缺营销补缺营销个别化营销个别化营销本地化营销本地化营销大众化营销大众化营销大众化大众化个体化个体化市场定位市场定位选择目标市场选择目标市场市场细分市场细分我们的顾客在哪里？将多样化的市场划分为可

16、管理的细分市场。哪些是我有能力和希望获得的顾客？选择具体的细分市场作为营销活动的目标对象。这些顾客需要什么？如何才能抓住这些顾客？制定组合营销计划，使品牌产生与众不同的吸引力。细分营销细分营销1目标市场战略目标市场战略PTSpage22行为细分行为细分人口细分人口细分地理细分地理细分细分市场细分市场心理细分心理细分市场市场细分细分地理区域城市规模城乡区域年龄性别职业收入教育程度生活方式：传统与新潮、节俭与奢侈等性格：冲动、理智、张扬、收敛等价值观念：进取、传统、享乐、创造等购买目的、追求的利益、使用者、使用场合、使用时间、使用频率、购买时间、购买地点、购买阶段、使用者状况、价格敏感度、忠诚度家

17、庭规模社会阶层民族宗教市场细分是把一个市场划分为不同的具有相似需求和特性的消费群体，这些类似的需市场细分是把一个市场划分为不同的具有相似需求和特性的消费群体，这些类似的需求和特性使他们以相似的方式对某种特定的产品或营销活动作出反应。求和特性使他们以相似的方式对某种特定的产品或营销活动作出反应。2如何细分市场如何细分市场page23注：“收入”是指家庭年人均可支配收入。低收入(15000)西服衬衫 休闲装西服衬衫 休闲装西服衬衫 休闲装 西服衬衫 休闲装男性女性集团购买可能潜在顾客雅戈尔公司将潜在的顾客群分成十七个目标市场。雅戈尔公司将潜在的顾客群分成十七个目标市场。2案例：雅戈尔的市场细分案例

18、：雅戈尔的市场细分page24建筑铁路造船汽车目标市场目标市场高端低端中端重轨厚板产品的档次产品的档次家电 现有产品 未来产品彩涂板彩涂板镀锌板冷轧薄板冷轧薄板鞍钢新轧的四大类产品多属中档产品，主要服务于五大市场。鞍钢新轧的四大类产品多属中档产品，主要服务于五大市场。2案例：鞍钢新轧的市场细分案例：鞍钢新轧的市场细分page25影响市场吸引力的要素影响市场吸引力的要素吸引力评估吸引力评估市场规模1增长率2市场潜力2竞争者数量0竞争强度（价格战状态）0替代品数量1市场吸引力得分合计市场吸引力得分合计6吸引力得分吸引力得分最终用户最终用户细分市场细分市场细分市场1细分市场2细分市场3细分市场4细分

19、市场5细分市场6345678细分市场吸引力细分市场吸引力各细分市场吸引力得分各细分市场吸引力得分吸引力评估标准：没有吸引力 0 吸引力一般 1 有吸引力 23评估细分市场的吸引力评估细分市场的吸引力page26企业资源与能力同市场的匹配程度企业资源与能力同市场的匹配程度吸引力评估吸引力评估满足市场需求的产品设计与研发能力1供应链能力1分销渠道的可获得性2营销管理能力1财务资源0人力资源1匹配程度总分匹配程度总分6匹配程度得分匹配程度得分最终用户最终用户细分市场细分市场细分市场1细分市场2细分市场3细分市场4细分市场5细分市场6965678企业的资源与能力企业的资源与能力各细分市场匹配程度得分各

20、细分市场匹配程度得分4企业资源与能力同市场的匹配程度企业资源与能力同市场的匹配程度资源与能力的评估标准：难以获得 0 容易获得 1 已经具备 2page27312546789细分市场细分市场3 3细分市场细分市场1 1细分市场细分市场6 6细分市场细分市场2 2细分市场细分市场4 4细分市场细分市场5 5 12 121212 8 88 8 4 44 4 企业资源与能力同市场的匹配程度企业资源与能力同市场的匹配程度 0 00 0 市场吸引力市场吸引力 首选市场次选市场避免进入矩阵中的数字代表建议的市场进入顺序。主要目标细分市场主要目标细分市场细分市场1细分市场2细分市场45细分市场评估：目标市场

21、选择矩阵、选择目标市场细分市场评估：目标市场选择矩阵、选择目标市场page28 东风应利用目前在重卡市场上的优势，加大对重卡的投入，抓住市场急速增长的机会，建立重卡市场上的领导地位 轿车市场上，东风的竞争能力相对不高 ，但轿车市场的盈利能力高，潜力大，轿车是确立东风在汽车市场上领先地位的关键。因此轿车项目的投入是东风未来五年发展的重中之重中卡强圆圈大小代表2005年市场的价值大小市场吸引力市场吸引力市场大小市场增长率市场竞争环境轻卡重卡重卡高弱 低东风竞争能力东风竞争能力市场份额盈利能力存量资产大客轿车轿车中客轻客微车最具吸引最具吸引力的细分力的细分市场市场综合评估细分市场吸引力和东风竞争能力

22、，轿车和重卡是东风的战略重点市场综合评估细分市场吸引力和东风竞争能力，轿车和重卡是东风的战略重点市场。5案例：东风竞争力和细分市场吸引力分析案例：东风竞争力和细分市场吸引力分析东风的战略重点市场东风的战略重点市场page29迈克尔迈克尔.波特的三种基本战略帮助我们获得低成本或是差异化的竞争优势。波特的三种基本战略帮助我们获得低成本或是差异化的竞争优势。6战略定位：竞争战略的选择战略定位：竞争战略的选择竞争优势低成本差异化竞争范围目标宽泛成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略目标集中目标集聚目标集聚以成本领先为基础的目标集聚目标集聚以差异化为基础的page30成本领先战略评估矩阵成本领先战

23、略评估矩阵战略适用的内部条件战略适用的内部条件评估标准评估标准得分得分123持续的资本和获得资本的途径少一般多先进的生产工艺和设备落后一般先进科学、高效的生产管理弱一般强分销渠道的低成本高一般低合计合计战略适用的外部条件战略适用的外部条件评估标准评估标准得分得分123顾客的价格敏感度不敏感一般敏感价格竞争不激烈一般激烈行业的产品标准化或同质化少一般严重企业实现产品差异化的途径多一般少顾客需求的差异性单一一般多样化顾客转换成本高一般低顾客的降价谈判能力弱一般强合计合计211214874 内部条件内部条件 00 外部条件外部条件 只有处于这一个象限的业务可以采用成本领先战略312成本领先战略条件评

24、估成本领先战略条件评估除非内部条件能有改进，否则避免采用成本领先除非外部条件能出现变化，否则避免采用成本领先战略在这6个象限的业务，应避免采用成本领先战略7战略定位：成本领先战略的选择与评估战略定位：成本领先战略的选择与评估page317案例：宜家家居的成本领先战略案例：宜家家居的成本领先战略目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体公司

25、为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务page32有限的顾客有限的顾客服务服务顾客自选顾客自选模块式家具模块式家具设计设计低廉的低廉的制造成本制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低7案例：宜家家居的成本领先战略案例：宜家家居的成本领先战略p

26、age33差异化战略评估矩阵差异化战略评估矩阵战略适用的内部条件战略适用的内部条件评估标准评估标准得分得分123企业研发能力弱一般强市场营销能力落后一般先进研发与市场营销部门的协调性弱一般强合计合计差异化战略条件评估差异化战略条件评估战略适用的外部条件战略适用的外部条件评估标准评估标准得分得分123顾客的价格敏感度敏感一般不敏感企业实现差异化的途径少一般多顾客需求的差异单一一般多样化竞争主要集中在差异化上不是一般是合计合计129864300 外部条件外部条件 处于这一个象限的业务应当采用差异化战略14除非内部条件能有改进，否则避免采用差异化战略处于这两个象限的业务，可以有选择地差异化战略，但应

27、同时改进内部条件除非外部条件能出现变化，否则应避免采用差异化战略2443处于这个象限的业务，可以有选择的差异化或者放弃差异化战略这三个象限的业务，应放弃差异化战略 内部条件内部条件 8战略定位：差异化战略的选择与评估战略定位：差异化战略的选择与评估page34您认为以上购车因素中最重要的是？其次重要？第三重要的是？您认为以上购车因素中最重要的是？其次重要？第三重要的是？ 价格价格总体性能总体性能安全性安全性品牌品牌油耗油耗售后服务售后服务外观外观（单位:%）0%10%20%30%40%小型紧凑型40%厢式车SUV9案例：汽车市场消费者的关键购买因素案例：汽车市场消费者的关键购买因素对于小型轿车

28、、紧凑型轿车和对于小型轿车、紧凑型轿车和SUV来说，最受关注的是价格；而对于厢式车来说，来说，最受关注的是价格；而对于厢式车来说，最受关注的是总体性能。最受关注的是总体性能。page359产品定位：价值图产品定位：价值图关键购买因素的选择关键购买因素的选择page36属性定位属性定位价值定位价值定位利益定位利益定位属性属性来源来源 产产品属性品属性产品属性带给产品属性带给消费者的利益消费者的利益产品利益带给产品利益带给消费者的价值消费者的价值（可选）（可选）原材料原材料/ /配方配方 天然蜂胶 滋养和强健牙龈，让牙龈健康 没有牙龈痛的烦恼、快乐 氟钙配方 使牙齿更坚固，让牙齿健康 没有牙痛的烦

29、恼、快乐 高档优质洁齿材料 不磨损牙齿，保持牙齿表面洁 净光滑 漂亮的笑容、自信产品形态产品形态 啫哩配方 更好的使用体验 愉快的心情包装包装 再生塑料管 环境保护 积极的世界观制造工艺制造工艺 符合国家标准的生 产线 质量保证 安全12310产品定位：属性、利益、价值定位产品定位：属性、利益、价值定位page37定位描述定位描述首次在经临床验证的防蛀保护中添加了天然蜂胶，滋养和强健牙龈；其独特晶莹着哩配方含氟钙保护，使牙齿坚固，让您远离牙痛的烦恼。高档优质的洁齿材料，完全符合国家标准，不磨损牙齿，保持牙齿表面洁净光滑，让您时刻拥有自信的笑容。10产品定位描述产品定位描述page38事业事业生

30、活生活正统正统个性个性/ /独立独立雅格雅格奇瑞奇瑞帕萨特帕萨特蓝鸟蓝鸟M6M6宝来宝来君威君威10案例：奇瑞汽车的差异化定位案例：奇瑞汽车的差异化定位page39定位描述定位描述为目标市场提供高质量中价格的产品。11价格价格-价值定位战略价值定位战略page40时尚程度综合考虑季数、款式等因素时尚程度时尚程度价格价格每年12季服装，而Esprit正由每年4季向6季改进；每年10,000多款新的式样11案例：案例：ZARA的价格的价格-价值定位战略价值定位战略Zara的时尚程度与一些世界顶级品牌相近，但价格却是大多数消费者可以承受的。的时尚程度与一些世界顶级品牌相近，但价格却是大多数消费者可以

31、承受的。page41定位定位方法方法产品价格产品价格和质量和质量产品档次产品档次竞争地位竞争地位多重因素多重因素产品用途产品用途使用者使用者12其它定位方法其它定位方法page42第四节 生命周期战略page43 导入期 成长期 成熟期 衰退期投资曲线生命周期曲线盈利曲线时间1产品的生命周期战略产品的生命周期战略营销管理人员要习惯于从生命周期的视角解决产品和市场问题。营销管理人员要习惯于从生命周期的视角解决产品和市场问题。page44同一个产品在不同地区可能处于不同同一个产品在不同地区可能处于不同的生命周期阶段。的生命周期阶段。 导入期 成长期 成熟期 衰退期 导入期 成长期 成熟期 衰退期A

32、BCDEF北京北京广州广州上海上海昆明昆明长沙长沙南京南京在同一地区，一个产品线的不同产品在同一地区，一个产品线的不同产品可能处于生命周期的不同阶段。可能处于生命周期的不同阶段。2生命周期的产品线与地理区域策略生命周期的产品线与地理区域策略地理区域策略地理区域策略产品线策略产品线策略page45早期多数型早期多数型晚期多数型晚期多数型创新者创新者早期采用者早期采用者落伍者落伍者2.5%13.5%34%34%16%3生命周期与采用者特征生命周期与采用者特征消费者在准备试用新产品的态度上有着明显的差别。消费者陆续加入购买，各种采用消费者在准备试用新产品的态度上有着明显的差别。消费者陆续加入购买，各

33、种采用者依照其特征，在产品不同的生命周期阶段购买，形成了整个产品生命周期。者依照其特征，在产品不同的生命周期阶段购买，形成了整个产品生命周期。page46低高价价格格低高促销强度促销强度高价快速策略（快速撇脂）缓慢渗透策略快速渗透策略选择渗透策略(缓慢撇脂)4导入期战略导入期战略在导入期，一方面我们必须力争提高商品的市场知名度；另一方面，新品进入市场的在导入期，一方面我们必须力争提高商品的市场知名度；另一方面，新品进入市场的价格定位又决定了消费者的接受、认同程度。所以，导入期营销的重点主要集中在价价格定位又决定了消费者的接受、认同程度。所以，导入期营销的重点主要集中在价格和促销方面。格和促销方面。导入期的