纵向职能分解的方法和流程

1、1主要内容主要内容第二节第二节 管理幅度设计管理幅度设计第三节第三节 管理层次设计管理层次设计第四节第四节 领导岗位设计领导岗位设计第一节第一节 管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系第一节第一节 职能设计概述职能设计概述管理层次与管理幅度的概念管理层次与管理幅度的概念管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系31 1、管理幅度与管理层次的概念、管理幅度与管理层次的概念l管理幅度 亦称管理跨度，指一名领导直接领导的下级人员的数量 管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调业务活动量的多少 管理幅度的概念说明，它既同人的状况有关，也同业务活动的特点有关41 1、管理幅度

2、与管理层次的概念、管理幅度与管理层次的概念l管理层次l称组织层次，是描述企业纵向结构特征l从各级管理组织来定义指从企业最高一级管理结构到最低一级管理组织的各个组织等级l从领导职务来定义指从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级51 1、管理幅度与管理层次的概念、管理幅度与管理层次的概念l按领导职务划分的管理层次要比按管理组织划分的管理层次多一些l 大层次组织层级l 小层次职务层级l管理层次，反映了组织机构的层次数量，实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各层次将担负不同的管理职能62 2、管理幅度与管理层次的关系、管理幅度与管理层次的关系l二者之间具有反比例的数量关系l管理幅度与管理层

3、次之间存在互相制约的关系，起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次，原因在于管理幅度的有限性l上级的精力、经验和知识是有限的l下级的知识、能力、思想等素质条件和分工条件的限制l管理层次对管理幅度亦有一定的制约关系，在于与管理幅度相比，管理层次具有较高的稳定性第二节第二节 管理幅度设计管理幅度设计管理幅度的设计思想管理幅度的设计思想管理幅度设计多考虑的因素管理幅度设计多考虑的因素管理幅度设计的方法管理幅度设计的方法81 1、管理幅度的设计思想、管理幅度的设计思想厄威克等古典管理理论关于管理幅度设计思想厄威克等古典管理理论关于管理幅度设计思想l（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的）主

4、管人员应该知道自己的管理幅度是有限的l（2）认为管理管理幅度存在一个固定的具体人数）认为管理管理幅度存在一个固定的具体人数现代组织理论关于管理幅度的思想现代组织理论关于管理幅度的思想l管理幅度是有限的管理幅度是有限的l有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，而是有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，而是变量，取决于影响因素变量，取决于影响因素l组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，具体确定管理幅度的大小具体确定管理幅度的大小91 1、管理幅度的设计思想、管理幅度的设计思想厄威克等古典管理理论关于管理幅度设计思想厄威克等古典

5、管理理论关于管理幅度设计思想l（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的l（2）认为管理管理幅度存在一个固定的具体人数）认为管理管理幅度存在一个固定的具体人数现代组织理论关于管理幅度的思想现代组织理论关于管理幅度的思想l管理幅度是有限的管理幅度是有限的l有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，而是变量，取决于影响因素而是变量，取决于影响因素l组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，具体确定管理幅度的大小具体确定管理幅度的大小法国管理咨询专家格拉丘

6、纳斯从上下级关系对管理幅度的影响，进行了法国管理咨询专家格拉丘纳斯从上下级关系对管理幅度的影响，进行了研究研究1 1、上下级的关系：、上下级的关系：（1 1）直接的单个关系）直接的单个关系（2 2）直接的组合关系）直接的组合关系（3 3）交叉关系）交叉关系2 2、各类关系的总和、各类关系的总和 n2n2n-1n-1+(n-1)+(n-1) n n为下属人员的数量为下属人员的数量下属人数 关系总数123111218161811374247082359602不同下属人数可能关系数4/27/202210112 2、管理幅度设计应该考虑的因素、管理幅度设计应该考虑的因素概括来讲，可归结为上下级关系的复

7、杂程度：概括来讲，可归结为上下级关系的复杂程度：l关系的数量关系的数量l相互接触的频率相互接触的频率l相互接触所花费的时间相互接触所花费的时间122 2、管理幅度设计应该考虑的因素、管理幅度设计应该考虑的因素管理工作的性质管理工作的性质l上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性组织高层管理工作的幅度较少，基层幅度较大的原因就性组织高层管理工作的幅度较少，基层幅度较大的原因就在于面对工作的复杂性、变化性有很大的区别在于面对工作的复杂性、变化性有很大的区别人员素质情况人员素质情况l领导人员和下级人员的素质，均会影响领导人员和下级人员的素

8、质，均会影响加强领加强领导者自身修养和下属培训，提高双方的工作能力导者自身修养和下属培训，提高双方的工作能力132 2、管理幅度设计应该考虑的因素、管理幅度设计应该考虑的因素下级人员职权合理与明确的程度下级人员职权合理与明确的程度l上级主管合理授权，职责明确、责权一致，下级可以在上级主管合理授权，职责明确、责权一致，下级可以在职权范围内独立工作职权范围内独立工作发挥积极性和创造性，减少上发挥积极性和创造性，减少上级领导的负担级领导的负担计划与控制的明确性及其难易程度计划与控制的明确性及其难易程度l计划详细具体、切实可行，下级明确自己的目标、任务计划详细具体、切实可行，下级明确自己的目标、任务通

9、过计划指导工作，而不是通过领导通过计划指导工作，而不是通过领导 142 2、管理幅度设计应该考虑的因素、管理幅度设计应该考虑的因素l控制工作，衡量工作绩效的标准是具体、定量的控制工作，衡量工作绩效的标准是具体、定量的有利于及时纠正和自我调节有利于及时纠正和自我调节l明确性，既和主观努力程度有关，又受到某些客观因明确性，既和主观努力程度有关，又受到某些客观因素的制约素的制约信息沟通的效率与效果信息沟通的效率与效果l有效的沟通可以减少领导者为此而承受的时间负担有效的沟通可以减少领导者为此而承受的时间负担组织变革的速度组织变革的速度下级人员和单位空间分布的相似性下级人员和单位空间分布的相似性153

10、3、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法经验统计法经验统计法l 通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为参照，再结合企业的具体情况确定管理幅得到的统计数据为参照，再结合企业的具体情况确定管理幅度简单易行，但带有明显的局限性度简单易行，但带有明显的局限性缺乏定量分析，主观缺乏定量分析，主观因素较强因素较强下级人数下级人数1345678910111213公司数公司数61379118867108下级人数下级人数1415161820212324公司数公司数41511121100美国100家大企业向公司总经理报告工作的经历人数

11、（戴尔）163 3、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法变量测定法变量测定法l 将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法确定管理幅度的大小合的方法确定管理幅度的大小l确定影响管理幅度的主要变量（选择与界定）确定影响管理幅度的主要变量（选择与界定）l美国洛克希德导弹与航天公司美国洛克希德导弹与航天公司A、职能的相似性、职能的相似性 执行职能的差异程度执行职能的差异程度B、地区的相近性、地区的相近性工作地点相距远近工作地点相距远近C、职能的复杂性、职能的复杂性主管的人员的任务和下属或部门的工作性质主管的人员的

12、任务和下属或部门的工作性质D、指导与控制的工作量、指导与控制的工作量下属的素质及需培训的工作量、授权的范围、亲自关心的程度下属的素质及需培训的工作量、授权的范围、亲自关心的程度173 3、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法l美国洛克希德导弹与航天公司美国洛克希德导弹与航天公司E、协调工作量、协调工作量 下属、部门和其他部门业务活动步调一致花费的时间下属、部门和其他部门业务活动步调一致花费的时间F、计划工作量、计划工作量 计划的重要性、复杂性和所需的时间计划的重要性、复杂性和所需的时间183 3、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度确定各变量对上级领

13、导人工作负荷的影响程度lA、按照差异程度将变量本身划分为若干等级、按照差异程度将变量本身划分为若干等级lB、根据不同等级变量对上级负荷的影响程度，给与不同、根据不同等级变量对上级负荷的影响程度，给与不同的权重的权重确定各变量对管理幅度总的影响程度确定各变量对管理幅度总的影响程度l 根据权数的得出总数值，然后根据主管拥有的助手的人根据权数的得出总数值，然后根据主管拥有的助手的人数和工作内容，进行修正数和工作内容，进行修正确定具体的管理幅度确定具体的管理幅度l 主管人员的总权数同管理幅度的标准值比较主管人员的总权数同管理幅度的标准值比较,进行判断和进行判断和提出建议提出建议l标准标准公认为组织与管

14、理得法、并具有较大幅度的企业公认为组织与管理得法、并具有较大幅度的企业193 3、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法评价：评价：变量测定法同经验分析法相比，变量测定法同经验分析法相比，更为科学、合理；当然，也带更为科学、合理；当然，也带有一定的主观评价，就会有一有一定的主观评价，就会有一定的误差定的误差. .第三节第三节 管理层次设计管理层次设计管理层次设计的其他制约因素管理层次设计的其他制约因素管理层次设计的步骤和方法管理层次设计的步骤和方法高层组织与扁平组织的择优选择高层组织与扁平组织的择优选择211 1、管理层次设计的其他制约因素、管理层次设计的其他制约因素l企业纵向职能分工企业纵向

15、职能分工基本职能、关键职能需要通过纵向各层次、横向各部门基本职能、关键职能需要通过纵向各层次、横向各部门（或岗位）的分解，通过两个方向的分工和协作才能够得以（或岗位）的分解，通过两个方向的分工和协作才能够得以履行履行管理层次的实质是企业内部纵向分工的表现形式管理层次的实质是企业内部纵向分工的表现形式统一经营、分散管理统一经营、分散管理分散经营、分散管理分散经营、分散管理企业经营领域、产品结构、市场状况、生产规模、生产企业经营领域、产品结构、市场状况、生产规模、生产技术特点等因素将会决定不同的纵向职能分工技术特点等因素将会决定不同的纵向职能分工221 1、管理层次设计的其他制约因素、管理层次设计

16、的其他制约因素实际步骤：实际步骤：首先根据企业纵向职能分工确定基本的管理层首先根据企业纵向职能分工确定基本的管理层次，然后管理幅度及其他因素分析、测算具体的次，然后管理幅度及其他因素分析、测算具体的层次划分层次划分l组织效率组织效率l效率效率组织能够以最低限度的失误或成本组织能够以最低限度的失误或成本实现组织的目标实现组织的目标l依照有效管理幅度推算出来的管理层次，是依照有效管理幅度推算出来的管理层次，是企业所允许的最少层次企业所允许的最少层次232 2、管理层次设计的步骤和方法、管理层次设计的步骤和方法l根据企业纵向职能分工，确定基本的管理根据企业纵向职能分工，确定基本的管理层次层次l适合在

17、统一的经营战略与政策之下的分散适合在统一的经营战略与政策之下的分散经营的组织经营的组织l品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营经营2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次、按照有效管理幅度推算具体的管理层次能够有效管理的人数 管理层次 最少 最多 第一层 第二层 第三层 第四层 5 55=25 255=125 12510=1250 8 88=64 6415=960 总公司战略总公专业管理层分公司经营决策层分公司作业管理层分公司专业管理层经营决策层专业管理层作业管理层4/27/202224252 2、管理层次设计的步骤和方法、管理层次设计的步骤和方法l按照

18、提高组织效率的要求确定具体的管理层次按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次l组织效率，不仅要考虑防止领导者的管理幅度过大而降低效率，而且应组织效率，不仅要考虑防止领导者的管理幅度过大而降低效率，而且应该考虑到下属人员的积极性和完成任务的能力该考虑到下属人员的积极性和完成任务的能力l高效率组织高效率组织下属有明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体的下属有明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够依靠小集团目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够依靠小集团的团结与合作，完成所承担的任务的团结与合作，完成所承担的任务l按照组织的不同

19、部分的特点，对管理层次作局部的调整按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部的调整l企业的个别组织单位进行针对性的调整企业的个别组织单位进行针对性的调整263 3、高层结构与扁平结构的择优选择、高层结构与扁平结构的择优选择l高层结构高层结构管理层次较多，管理幅度较管理层次较多，管理幅度较小小l扁平结构扁平结构管理层次较少，管理幅度较管理层次较少，管理幅度较大大1 1、两种结构类型的优缺点分析、两种结构类型的优缺点分析（1 1）高层结构的优缺点）高层结构的优缺点优点：优点：A A、主管人员有时间和精力对下属进行领导、主管人员有时间和精力对下属进行领导B B、避免职务不清和多头领导、避免职务不清和

20、多头领导C C、集体规模小，体现优点、集体规模小，体现优点D D、晋升机会，促使素质提高、晋升机会，促使素质提高总之总之能够有效地解决问题，保证领导的有效性能够有效地解决问题，保证领导的有效性不足：不足：A A、管理费用大、管理费用大B B、信息传递慢，易失真和误解、信息传递慢，易失真和误解C C、使计划和控制工作较为复杂、使计划和控制工作较为复杂D D、容易出现官僚主义情况、容易出现官僚主义情况4/27/202227（2 2）扁平结构的优缺点）扁平结构的优缺点优点：优点：A A、信息传递快，失真少、信息传递快，失真少B B、管理费用省、管理费用省C C、有利于解决复杂问题、有利于解决复杂问题

21、D D、激发下级的干劲和提高其素质、激发下级的干劲和提高其素质不足：不足：A A、领导人难以进行深入具体的领导、领导人难以进行深入具体的领导B B、人员素质要求高，正副职之间不易划清，不协调、人员素质要求高，正副职之间不易划清，不协调C C、协调和取得一致意见更加困难、协调和取得一致意见更加困难2 2、高层结构和扁平结构的选用与意义、高层结构和扁平结构的选用与意义4/27/202228适用条件：适用条件：高层结构的适用条件高层结构的适用条件人员素质不高；管理工作较为复杂；不易标准化和管理基础差；生产的机人员素质不高；管理工作较为复杂；不易标准化和管理基础差；生产的机械化、自动化不高械化、自动化

22、不高选用选用（1 1）要以权变的观点正确对待高层结构和扁平结构，善于根据企业）要以权变的观点正确对待高层结构和扁平结构，善于根据企业的特点，择优选用的特点，择优选用（2 2）同一企业内部，对于具有不同特点的组织单位，也要在层次结构上区）同一企业内部，对于具有不同特点的组织单位，也要在层次结构上区别对待别对待减少层次，必须以有效管理幅度为前提；组织减少层次，必须以有效管理幅度为前提；组织设计中，必须从企业的实际出发，讲究科学设计中，必须从企业的实际出发，讲究科学4/27/202229第四节第四节 领导岗位设计领导岗位设计副职过多的弊端副职过多的弊端推行领导单职制推行领导单职制推行领导单职制的主要措施推行领导单职制的主要措施311 1、副职过多的弊端、副职过多的弊端l副职过多的表现副职过多的表现l层层都有层层都有l每层都多每层都多l增加了干部编制，是造成机构臃肿、人浮于事增加了干部编制，是造成机构臃肿、人浮于事的根源之一的根源之一l对下容易出现多头领导；对上会出现相互推诿，对下容易出现多头领导；对上会出现相互推诿，不利于建立统一指挥和严格的责任制不利于建立统一指挥和严格的责任制l机构臃肿，造成分工过细，协调工作大大增加机构臃肿，造成分工过细，协调工作大大增加322 2、推行企业领导单职