第3章 内部环境分析

1、企业战略管理桂林理工大学博文管理学院李华高等学校应用型特色规划教材外部环境评估机会与威胁关键成功要素内部环境评估优势与劣势突出竞争能力社会责任战略方案管理价值观战略实施战略评估与选择战略设计过程模型第三章 内部环境分析第一节 企业资源与能力第二节 企业核心竞争力第三节 价值链分析与外包第四节 SWOT分析学习要点及目标 理解企业的资源和能力的概念。 重点掌握识别企业核心竞争力的VRIO分析框架。 了解基本价值链的构成。 理解外包的作用。 掌握SWOT分析方法。核心概念 资源 能力 核心竞争力 价值链 外包 优势/劣势 机会/威胁引导案例 马来西亚RHB银行：简产品、高效率的便捷银行品牌案例导学

2、 RHB是如何组合利用其资源与能力为目标市场顾客创造价值？ 知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。 孙子孙子兵法 名人名言名人名言第一节 企业资源与能力 一、企业内部环境分析的必要性 二、企业的资源 三、企业的能力 四、资源与能力的区别一、企业内部环境分析的必要性 战略管理研究的基本议题 竞争优势的一个明显表现 价值的创造二、企业的资源 资源 是企业拥有的、能够为顾客创造价值的各种投入。从广义上讲，资源包括一系列的个人、社会和组织现象。 企业资源可以分为: 有形资源 无形资源二、企业的资源 企业有形资源 厂房、设备、资金、货物 财务资源融资能力；企业内部产生现金流的能力。组织资源企业的计

3、划、控制、协调、报告系统实物资源厂房、设备、原材料人力资源管理者及员工的素质、骨干队伍情况、员工忠诚感；管理能力、组织管理创新资源高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；商誉资源在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。企业无形资源第一类 无形资源是商誉资源主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。第二类 重要的无形资源是创新资源创新创意能力、声誉资源第三类 人力资源组织文化、知识产权、人才等 2010年世界十大最值钱品牌 1、苹果、苹果品牌价值：品牌价值：574亿美元亿美元国籍：美国国籍：

4、美国行业：电脑硬行业：电脑硬件件2、微软、微软品牌价值：品牌价值：566亿美元亿美元国籍：美国国籍：美国行业：电脑软行业：电脑软件件这家科技巨擎这家科技巨擎仍然代表着最仍然代表着最具盈利能力的具盈利能力的行业行业 3、可口可乐、可口可乐品牌价值：品牌价值：554亿美元亿美元国籍：美国国籍：美国行业：饮料行业：饮料可口可乐在可口可乐在2009年在全年在全球售出了球售出了124亿箱产品亿箱产品 4、IBM品牌价值：品牌价值：430亿美元亿美元国籍：美国国籍：美国行业：电脑行业：电脑硬件硬件&服务服务IBM拥有强拥有强大的创新能大的创新能力，连续力，连续17年在美国获年在美国获得最多专利得最

5、多专利 5、谷歌、谷歌品牌价值：品牌价值：397亿美元亿美元国籍：美国国籍：美国行业：网络服行业：网络服务务2005年谷歌年谷歌品牌价值品牌价值87亿美元，从那亿美元，从那时起它的品牌时起它的品牌价值增长了价值增长了450%6、麦当劳、麦当劳品牌价值：品牌价值：359亿美元亿美元国籍：美国国籍：美国行业：餐饮行业：餐饮麦当劳每天为麦当劳每天为全球超过全球超过6000万人提万人提供服务供服务7、通用电气、通用电气品牌价值：品牌价值：337亿美元亿美元国籍：美国国籍：美国行业：行业：多种经营多种经营通用电气的品通用电气的品牌价值有所下牌价值有所下降，因为其市降，因为其市场总值在过去场总值在过去10

6、年中下降年中下降了超过了超过3500亿美元亿美元 8、万宝路、万宝路 品牌价值：品牌价值：291亿美元亿美元国籍：美国国籍：美国行业：烟草行业：烟草万宝路占据美万宝路占据美国市场份额的国市场份额的42.8%，比，比其他其他12个品个品牌的香烟加起牌的香烟加起来的份额还要来的份额还要多。多。 9、英特尔、英特尔 品牌价值：品牌价值：286亿美元亿美元国籍：美国国籍：美国行业：电脑硬行业：电脑硬件件 10、诺基亚、诺基亚 品牌价值：品牌价值：274亿美元亿美元国籍：芬兰国籍：芬兰行业：电信行业：电信芬兰手机制造芬兰手机制造巨头每年在花巨头每年在花费在研发上的费在研发上的资金达资金达80亿亿美元美元

7、 三、企业的能力 能力 是指企业对各种资源进行协调，并将这些资源投入生产性用途的技能和知识。四、资源与能力的区别 通常，企业可能会拥有稀缺的和有价值的资源，但是如果没有有效运用这些资源的能力，企业也无法能够创造出独特的企业竞争力。 更重要的是，即使是企业并不拥有独特的资源，它们也可能创造出竞争优势，例如，当企业拥有竞争对手所缺乏的组织能力时，企业就能力借此来比竞争对手更有效和有效率地运用并不独特的资源。可持久可持久的优势的优势的标准的标准有价值的有价值的稀缺的稀缺的难以模仿的难以模仿的不可替代的不可替代的 *核心竞争力核心竞争力竞争优势来源竞争优势来源发掘核心竞争发掘核心竞争力力 资源资源*有

8、形有形* 无形无形能力能力资源的整合资源的整合第二节第二节 企业核心竞争力企业核心竞争力 一、核心竞争力一、核心竞争力 二、二、VRIO分析框架分析框架一、核心竞争力 核心竞争力 是指能为企业带来竞争优势的企业资源与能力，它是在企业长期累积学习如何利用各种不同资源与能力的过程中所形成。二、VRIO分析框架 巴尼基于企业资源异质性和不可流动性的两个前提，提出了能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力必须具备有四个标准或特征，分别是价值性（Value）、稀缺性(Rareness)、可模仿性(Imitability)和可替代性(Substitutability)核心竞争力的识别与特征 要成为核心竞争力

9、必须具备：1.有价值 Value2.稀缺 Rareness3.难以模仿 Imitability4.不可替代 Non-subustitutability二、VRIO分析框架 (一)有价值 有价值的资源和能力是指那些能够帮助企业利用外部机会、规避外部威胁的资源和能力。 价值构成了企业资源和能力的基础。 如果有价值的资源和能力被多个竞争对手所拥有，且所有的竞争对手都能够运用了这类资源和能力来为顾客创造价值，那么它们并不能给企业带来竞争优势二、VRIO分析框架 (二)稀缺 稀缺的资源和能力是指那些企业所拥有的但其他竞争对手所没有、或至少是大多数的其他竞争对手所不具有的有价值资源和能力。如果多数企业都拥

10、有这种资源和能力，那么这种资源和能力就属于非稀缺性资源和能力。 尽管稀缺性是为企业带来持续竞争优势的资源和能力特征，但这并不意味着非稀缺性资源和能力对于企业并不重要。相反，非稀缺性资源和能力会通过创造出竞争等优势而使得企业在市场中生存下去。 稀缺性并不一定意味着某项资源和能力或其组合是企业唯一拥有的，因此该特性具有程度上的区别。二、VRIO分析框架 (三)难以模仿 难以模仿的资源和能力是其他企业不能轻易获得或开发的资源和能力。 如果这种有价值和稀缺的资源和能力是竞争对手可以在较短时间内通过模仿而获得的，显然企业无法能够持续地在市场中获得高于行业水平的盈利。 有三种方式能够决定企业的一项资源和能

11、力或其组合不易被模仿 第一种来源是基于企业独特的历史条件来获得难以模仿的资源和能力。例子 第二种来源是企业资源和能力与企业竞争优势之间关系的模糊性。例子 第三种来源是这些资源和能力是错综复杂的社会现象的产物，而这种复杂性已经超出了企业通过系统化管理和影响的范围。 例子二、VRIO分析框架 (四)不可替代 不可替代的资源和能力是指不具有战略等价性的资源和能力，也就是没有其他有价值的资源和能力能够替代该资源和能力的价值。 战略等价性是指两项价值资源能够各自独立地实施相同的战略。二、VRIO分析框架是否有价值是否稀缺是否难以模仿是否不可替代竞争后果绩效否否否否竞争无优势低于平均回报是否否是/否竞争对

12、等平均回报是是否是/否竞争优势平均或高于平均回报是是是是持续竞争优势高于平均回报张维迎教授妙谈企业核心竞争力 偷不去 买不来 拆不开 带不走 在充分竞争的市场上，竞争优势只能来自不可交易的资产的所有权及其成功的利用。任何一在充分竞争的市场上，竞争优势只能来自不可交易的资产的所有权及其成功的利用。任何一种资产，只要有市场，所有的企业都可以获得，就不可能成为任何一个企业的核心竞争力。种资产，只要有市场，所有的企业都可以获得，就不可能成为任何一个企业的核心竞争力。企业的核心竞争力一定是企业的独特的东西，它是偷不去（难以被模仿）、买不来（难以在企业的核心竞争力一定是企业的独特的东西，它是偷不去（难以被

13、模仿）、买不来（难以在市场上交易）、拆不开（具有互补性）、带不走（属于企业而非个人）的企业资源。市场上交易）、拆不开（具有互补性）、带不走（属于企业而非个人）的企业资源。 本田公司的产品扩展本田公司的产品扩展发动机传动系统摩托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四轮车节能车 佳能的核心能力佳能的核心能力 Prahalad和Hamel将核心能力形象化： 如果把企业比喻成一棵大树，树干是核心产品，树枝是企业的不同业务单位，花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6事业1事业2核心产品讨论案例分析案

14、例分析 卡西欧 在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。 德国宝马公司 最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。 沃尔玛特公司 后勤管理是能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。差 距 海尔与GE 联想与DELL 伊利与雀巢 纳爱斯与PG 中华与宝马 李宁与耐克 农夫山泉与依云 真功夫与麦当劳 讨论 韩剧的核心竞争力是什么？ 数据技术将成为企业的核心竞争力？第三节第三节 价值链分析与外包价值链分析与外包 一、价值链分析一、价值链分析 二、外包二、外包 美国

15、管理学家迈克尔 波特在竞争战略一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。 价值链分析 一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。身的经济效益。 迈克尔迈克尔 波特波特 一、价值链分析 价值链 被定义为企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。 企业的价值链是整个行业价值链系统的一部分。该价值链系统包括所有参与者创造价值的活动。 价值活动的构成价值活动价值活动价值活动价值活动基本活动（主体活动）基本活动（主

16、体活动）辅助活动（支持性活辅助活动（支持性活动）动）一、价值链分析一、价值链分析 基本价值链的构成一、价值链分析 价值活动 是指企业所从事的在物质上和技术上界限分明的各项活动。它是企业创造对顾客有价值产品的基础。一、价值链分析 内部物流生产运营外部物流营销和销售服务价值活动目标接 收 、 存储 和 分 配物料将 输 入 物质 制 成 最终产品对 成 品 的收 集 、 存储和分配向 顾 客 推荐 并 提 供购买渠道通 过 提 供服 务 增 值或 维 持 产品价值实施的价值活动物 料 整 理入 库 、 存货 控 制 、运 输 时 间安 排 、 向供 应 商 付款用 设 备 制造、装配、维 护 检

17、验和 生 产 协调完 工 产 品的 入 库 、物质整理、运 送 、 订购 过 程 和时间安排广 告 、 促销 、 销 售队 伍 、 价格 、 渠 道选 择 、 渠道关系安 装 、 维修、培训、零件供应、产品调整主要活动的分类 辅助活动辅助活动 主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面： 基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等； 技术活动：技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。 采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。一、价值链分析价值链的应用价值链的应用 1. 1.成本。成本。 判断产业最终产品的成本，以及成判

18、断产业最终产品的成本，以及成本在各子产业或子经营活动中的比例。本在各子产业或子经营活动中的比例。 2. 2.增值。增值。 判断产业最终产品的价值及增值，判断产业最终产品的价值及增值，及增值在各子产业或子经营动中的比例。及增值在各子产业或子经营动中的比例。 企业资源企业资源价值活动价值活动竞争优势。竞争优势。 通过进行价值链分析，得出以下方面的结论：明确为企业资源增值做出贡献的环节 明确企业的优势和劣势 特别提醒特别提醒 在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。 二、外包 外包：

19、 是指从外部供应商那里购买可创造价值的服务。 外包可以使得企业的资源和能力更为集中，提高了获得竞争优势的可能性，能节约成本，减少资本投资量，并降低企业经营的风险。SWOT分析分析 名人名言 竞争的奥秘就在于以己之强,攻敌之弱。 布鲁斯.亨德森 第三节SWOT分析 识别与捕捉机会 发现与规避威胁SStrengths优势优势WWeaknesses劣势劣势OOpportunities机会机会TThreats威胁威胁 第四节 SWOT分析 一、SWOT分析概述 二、识别优势/劣势与机会/威胁 三、优势/劣势与机会/威胁的组合分析 四、SWOT分析的优势和劣势一、SWOT分析概述 SWOT来自于四个英文

20、单词的首字母缩写，分别是 优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）一、SWOT分析概述 SWOT分析模型主要提出了与企业的战略制定相关的四个问题， （1）企业能做什么 （2）企业打算做什么 （3）企业可能会做什么 （4）其他人期望企业做什么二、识别优势二、识别优势/劣势与机会劣势与机会/威胁威胁 机会和威胁来自于企业外部的环境，因此企业可以利用宏观环境分析中的环境要素以及任务环境分析中的各环境要素来识别主要的机会和威胁。 对于机会的评估，企业可以从机会的吸引力和成功概率两个方面来进行分析 对于威胁的评估，企业同样可以通过威胁的严重程度与威胁的发生概率两个方面展