汽车制造厂公司战略目标评价与管理诊断报告

1、4/26/2022保密文件 版权所有0北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司战略目标评价与管理诊断报告战略目标评价与管理诊断报告（初步沟通版）（初步沟通版）20042004年年7 7月月2727日日 北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有1重要说明重要说明p项目组自7月1日进入北汽以来，根据北汽的咨询需求，经过双方的充分沟通，对项目建议内容和工作计划进行了多次调整，目前项目组是根据调整后的工作计划开展工作的p本报告是新华信项目组在三周多的企业内部调研的基础上，通过对北汽的内部访谈、问卷

2、调查和现有内部资料的分析，而提出的对北汽战略规划和管理方面问题的初步分析和判断，并非最终结论p 这些初步分析和判断是新华信进行后续工作的起点，新华信将会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成符合北汽实际的、具有操作意义的管理咨询方案p 本报告旨在分析北汽在战略和管理方面的问题，不针对任何个人北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有2根据调整后的项目工作计划，项目组目前的工作正常开展根据调整后的项目工作计划，项目组目前的工作正常开展时间（周）时间（周）123456789101112薪酬体系设计流

3、程与制度设计第一次汇报第一次汇报第二次汇报第二次汇报确定部门职责调研访谈战略评价和战略完善外部环境分析组织设计岗位职责确定企业现状分析与管理诊断目标分解体系设计流程与制度梳理编制部门KPI考评表编制关键岗位KPI考评表阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四131415161718第三次汇报第三次汇报第四次汇报第四次汇报绩效考核体系设计报告汇总与终期汇报北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有3在双方充分沟通的基础上，根据更加明晰的咨询需求，为突出方在双方充分沟通的基础上，根据更加明晰

4、的咨询需求，为突出方案的可操作性，我们将依据如下的逻辑开展工作案的可操作性，我们将依据如下的逻辑开展工作进行战略梳理，使北汽的战略分层次，有重点，有目标，有措施，达到易于操作和执行的目的战略明晰战略明晰根据北汽战略实施的要求进行组织设计，确定组织架构、部门职责、岗位职责进行流程设计组织设计组织设计 将公司的战略目标按照时间跨度分解落实到各部门、各岗位目标分解目标分解 建立和完善必要的管理制度，从制度上保证企业的正常运营和北汽战略意图的实现制度保证制度保证通过战略明晰、通过战略明晰、组织体系的配组织体系的配套设计、目标套设计、目标的逐级分解和的逐级分解和严格的制度保严格的制度保证，使企业的证，使

5、企业的战略规划落到战略规划落到实处实处目标目标结果结果可可 操操 作作北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有4我们将通过以下工作确保北汽沿着既定的战略目标迈进我们将通过以下工作确保北汽沿着既定的战略目标迈进 1、进行战略明晰，并完善现有的战略规划报告 2、根据北汽的业务确定合适的管理模式 3、提出组织结构设计方案 4、确定部门职责，编制部门职责汇编 5、确定关键岗位职责，编制关键岗位说明书 6、进行核心流程设计 7、将战略目标进行分解，建立北汽的目标分解体系 8、进行绩效考核体系设计 9、进

6、行薪酬体系设计 10、进行职业通道设计 11、建立员工培训体系 12、完善相关的制度项目主要工作内容项目主要工作内容北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有5根据以上指导思想，项目组在根据以上指导思想，项目组在18周的时间内将分为四个阶段循序周的时间内将分为四个阶段循序渐进地推进各项工作渐进地推进各项工作 战略评估战略评估 与方案完善与方案完善 组织管理组织管理 体系设计体系设计 目标分解体系目标分解体系 与与KPIKPI表设计表设计 流程与制度流程与制度设计设计4 4 周周3 3 周周6 6

7、 周周5 5 周周项目总周期：项目总周期：1 8 1 8 周周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有6第一阶段：北汽战略评价与方案完善，我们的工作已开展了三周第一阶段：北汽战略评价与方案完善，我们的工作已开展了三周n通过访谈、管理问卷等方式同管理层沟通，以确定战略规划的总体方向、实施措施、组织策略和管理提升的重点n评估当前组织机构及管理体制同公司长期发展的一致性n评估目前组织的有效性和效率，确认组织的改进机会n提出战略评价建议与

8、管理诊断方案n向公司管理层汇报并获得认可主要任务主要任务 交付文件主要内容交付文件主要内容 战略评估战略评估 与方案完善与方案完善 组织管理组织管理 体系设计体系设计 目标分解体系目标分解体系 与与KPIKPI表设计表设计 流程与制度流程与制度设计设计4 4 周周3 3 周周6 6 周周5 5 周周一、北汽有限三年发展回顾二、北汽现有战略目标的提出背景三、战略目标评估四、北汽管理现状诊断北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有7为了迅速了解北汽，新华信项目组访谈了北汽的为了迅速了解北汽，新华信

9、项目组访谈了北汽的21位中高层管理位中高层管理人员，收集和分析了大量的内部资料，并与姚总多次进行了深度人员，收集和分析了大量的内部资料，并与姚总多次进行了深度沟通沟通集中访谈集中访谈收集分析资料收集分析资料高层中层714与公司核心层沟通与公司核心层沟通项目组与姚总等北汽核心领导人多次进行了深度沟通项目组收集和分析了北汽所提供的所有相关材料，并做了相关的行业分析和细分市场的了解北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有87月月9日向中高层管理人员、部分基层管理人员和作业人员下发管理日向中高层管理人

10、员、部分基层管理人员和作业人员下发管理问卷问卷100份，回收有效问卷份，回收有效问卷66份，回收率份，回收率66%，问卷分析具有一定，问卷分析具有一定的代表性的代表性数据来源：北汽调查问卷统计有效样本数： 60被调查者工作职位分布被调查者工作职位分布 基层管理人员,26中层管理人员,21高层管理人员, 4工人, 1普通员工, 8北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有9此外，我们还收集和查阅了大量相关文件和资料，为准确把握此外，我们还收集和查阅了大量相关文件和资料，为准确把握问题奠定了基础问题

11、奠定了基础信息来源：新华信资料收集统计序号序号资料分类资料分类数量数量1北汽有限产品宣传资料14页2北汽有限营销策划问件1本3公关活动总结报告1本4消费者研究报告1本5北汽有限管理文件4本6北汽有限质量手册1本7质量管理体系要求1本8北汽有限人力资源方面文件5份9北汽有限历年产销统计1页10汽车相关期刊5期12电子文档27份北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有10通过三周来的工作，我们得出以下初步结论通过三周来的工作，我们得出以下初步结论p北汽过去三年的成功可归为四大因素：增长的市场机会、

12、强烈的发展欲望、资源的整合能力和灵活的经营机制；但随着企业的快速发展，昔日的成功因素难以成为北汽可持续发展的可靠保证；p北汽的战略规划目标是基于未来的竞争格局而在一种错综复杂的形势下提出的，无论进退北汽都将面临极大的挑战。p新华信认为，北汽制定的战略目标非常具有挑战性，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素： 外部市场的发展为北汽实现其短期战略目标提供了广阔的空间，从北汽产品所处的细分市场看，具有足够的市场容量以支撑北汽的战略目标 北汽要成功地实施制定的短期战略规划，战略目标本身并不存在问题，重要的是扫清实施的障碍，在最短时间内打好实施的基础 北汽要实现其短期战略目

13、标，主要面临三大障碍：观念障碍、资源障碍、管理障碍 战略目标的挑战性还体现在战略实施的风险方面，由于北汽同时面临众多严峻的考验，任何环节的疏漏都可能导致企业战略目标的落空，并因此给企业带来巨大的经营风险p北汽现有的组织管理体系存在着诸多问题，制约着北汽的快速发展和战略目标的实现p问题基本可以归为两类：发展中的问题和基础管理的问题北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有11目录目录一、北汽有限三年发展回顾一、北汽有限三年发展回顾二、北汽现有战略目标的提出背景二、北汽现有战略目标的提出背景三、战略

14、目标评估三、战略目标评估四、北汽管理现状诊断四、北汽管理现状诊断北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有12北汽有限重组以来，各项业务取得了超常规的发展北汽有限重组以来，各项业务取得了超常规的发展汽车产销量年均以超过汽车产销量年均以超过3030的速度高速增长的速度高速增长产品系列产品系列人员规模人员规模生产能力生产能力产品从过去单一的传统车系列扩展到5大系列，并拥有了自主开发的陆霸、雷驰两大类产品拥有顺义、朝阳两个生产基地产能从2万辆骤升至10万辆从500多人增加至1000多人北京汽车制造厂有

15、限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有13同时，我们也看到，北汽的发展道路并不平坦，充满挫折同时，我们也看到，北汽的发展道路并不平坦，充满挫折产品开发产品开发顺义厂区建设顺义厂区建设决策层分歧决策层分歧队伍建设队伍建设p陆霸车包销过程造成巨额损失，反映出企业市场运作的经验不足，同时暴露出企业内部管理存在诸多问题p雷驰车开发过程一波三折，至今未能上市p陆霸车出现严重的产品质量问题，在市场上造成一定的负面影响p前期论证不足p资金支出超预算p个别工程返工经销商管理经销商管理p决策层分歧巨大p班子缺乏凝聚力p企业缺

16、乏吸引力p员工素质整体较低p难以招到企业急需的人才p员工缺乏归属感北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有14透过北汽过去三年的辉煌，我们不难看出，北汽的成功有其内在的透过北汽过去三年的辉煌，我们不难看出，北汽的成功有其内在的必然必然强烈的发展欲望强烈的发展欲望资源的整合能力资源的整合能力灵活的经营机制灵活的经营机制增长的市场机会增长的市场机会汽车市场在过去三年中处于高速增长时期，北汽抓住了难得的市场机遇一把手在企业发展关键时期的一系列正确决策也为企业指明了正确的发展方向北汽的关键领导人具有强

17、烈的危机感和极强的发展欲望，不断为企业确立了一系列的跨越式发展目标，并利用个人的权威有力推动着企业目标的实现有效地利用了北汽摩的产品、配套体系、渠道、售后服务、品牌和人力资源，并开发出了新的产品，迅速扩大规模，赢得了自己的市场地位以市场为导向，市场化经营，具有快速的市场反应能力，能够做到低成本运作没有体制的束缚，没有人员的包袱，能够做到高效率决策，大力度执行北汽过去三年北汽过去三年成功的四大因素成功的四大因素北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有15但过去的许多成功因素随着企业的飞速发展已经

18、时过境迁，除了但过去的许多成功因素随着企业的飞速发展已经时过境迁，除了市场机会还在，昔日的优势难以成为北汽可持续发展的可靠保证市场机会还在，昔日的优势难以成为北汽可持续发展的可靠保证发展动力？发展动力？资源优势？资源优势？机制优势？机制优势？增长的市场机会增长的市场机会p仅仅依靠关键领导人个人的愿望难以给企业带来持久的发展动力；p企业的发展目标如果不能成为全体干部员工的共同愿望，并通过一系列制度加以明确，企业随时会停步不前而陷入失败的困境。p原有的资源随着企业的快速发展已经不能继续为北汽的跨越式发展目标提供新的营养；p新的资源还需要北汽付出巨大的努力积极争取和进行整合，从一定程度上讲，北汽目前

19、尚未获得足够的资源支撑p随着企业规模的快速增长，管理方式也将发生根本性的变化，在小规模阶段曾经行之有效的管理手段会逐步失去作用，原有的机制优势可能会风光不再。？北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有16目录目录一、北汽有限三年发展回顾一、北汽有限三年发展回顾二、北汽现有战略目标的提出背景二、北汽现有战略目标的提出背景三、战略目标评估三、战略目标评估四、战略方案完善建议四、战略方案完善建议北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告

20、4/26/2022保密文件 版权所有17北汽当前面临着错综复杂的发展形势，如何决策将关系到企业的生北汽当前面临着错综复杂的发展形势，如何决策将关系到企业的生死存亡，是进是退北汽都将面临极大的挑战死存亡，是进是退北汽都将面临极大的挑战外部环境外部环境资源基础资源基础发展动力发展动力小富即安，小富即安，坐以待毙？坐以待毙？背水一战，背水一战，冲出重围？冲出重围？市场机会市场机会p 国民经济迅速增长，带动了国内汽车工业的高速发展p 汽车行业已成为国家和北京重点支柱产业，各级政府高度重视和支持汽车工业的发展 p 由于国际汽车巨头入围，国内汽车行业加速了重新洗牌，新的竞争格局正在逐步形成 p SUV产品

21、市场存在较大的发展空间p 轻卡产品需求旺盛 p 传统车虽然呈衰退趋势，但仍有较大的市场容量，若产品经过改进可能占领新的市场p 面包车也有一定的市场空间 p 已形成三个大类5个系列的产品基础，并进行了一定的产品储备p 有两个生产基地，已形成10万辆的生产能力 p 销售渠道有一定基础p 北汽的品牌有一定的知名度p 是军方定点的军车生产企业 p 主管上级单位对企业发展只有口头上的支持，没有大力扶持的具体行动p 关键决策人具有强烈的发展欲望p 但决策人与管理层分歧巨大p 已经投入了大量宝贵的资源，退出成本巨大 p 基层员工缺乏归属感，对企业发展漠不关心 北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第

22、一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有18面对挑战，北汽做出了自己的战略决策，制定了跨越式发展的战面对挑战，北汽做出了自己的战略决策，制定了跨越式发展的战略目标，并采取了一系列的积极行动略目标，并采取了一系列的积极行动三年三步走，三年三步走，到到20062006年达到年达到1010万辆万辆的产销规模，实现的产销规模，实现100100亿元的销售收入亿元的销售收入。战略目标战略目标规模决定空间规模决定空间竞争决定位置竞争决定位置战略选择战略选择p 进行产品规划，扩大产品储备进行产品规划，扩大产品储备p 加快顺义厂区建设，提高产能规模加快顺义厂

23、区建设，提高产能规模p 搭建配套体系，确保产品生产搭建配套体系，确保产品生产p 加强生产管理，提高产品质量加强生产管理，提高产品质量p 加快渠道建设，扩充营销队伍加快渠道建设，扩充营销队伍p 重视售后服务，提升产品形象重视售后服务，提升产品形象p 广招贤才，进行人才储备广招贤才，进行人才储备p 利用社会资源，提高管理水平利用社会资源，提高管理水平p 。战略行动战略行动资料来源：北汽战略规划、访谈及内部资料分析北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有19尽管北汽已经有了明确的目标和实施的决心，在

24、制订战略目标并推尽管北汽已经有了明确的目标和实施的决心，在制订战略目标并推动战略实施的过程中，北汽仍然存在着诸多困惑动战略实施的过程中，北汽仍然存在着诸多困惑实施计划实施计划和监控体和监控体系的设定系的设定战略规战略规划方案划方案的制定的制定战略目战略目标的设标的设定定战略措施一战略措施一战略措施二战略措施二战略措施三战略措施三。战略目标的设定合理吗？战略规划方案的制定完善吗？战略如何实施操作？哪些属于关键的战略措施？如何使战略措施落到实处？怎样保证对战略实施过程的有效监控和及时调整？20062006年实年实现北汽的现北汽的战略目标战略目标实施战略实施战略，并不断，并不断改进优化改进优化战略措

25、施四战略措施四北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有20目录目录一、北汽有限三年发展回顾一、北汽有限三年发展回顾二、北汽现有战略目标的提出背景二、北汽现有战略目标的提出背景三、战略目标评估三、战略目标评估四、北汽组织与管理问题诊断四、北汽组织与管理问题诊断北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有21新华信经过系统分析，认为北汽制定的战略目标非常具有挑战性，新华信经过系统分析，认为北汽制定的战

26、略目标非常具有挑战性，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素实现的因素 外部市场的发展为北汽实现其短期战略目标提供了广阔的空间，从北汽产品所处的细分市场看，具有足够的市场容量以支撑北汽的战略目标 北汽要成功地实施制定的短期战略规划，战略目标本身并不存在问题，重要的是扫清实施的障碍，在最短时间内打好实施的基础 北汽要实现其短期战略目标，主要面临三大障碍：观念障碍、资源障碍、管理障碍 三大障碍主要体现在六个方面的问题： - 北汽必须认清企业将要面临的巨大变化，并进行观念的更新 - 在最短时间内完成各种产品的发展布局

27、和价值链整合（产品布局、生产布局、零部件配套布局、市场推广布局、渠道布局、物流布局） - 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 - 选择最适合企业扩张和发展的业务管理模式 - 组织结构和管理体系需要全面调整来支撑战略的实施 - 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展 战略目标的挑战性还体现在战略实施的风险方面，由于北汽同时面临众多严峻的考验，任何环节的疏漏都可能导致企业战略目标的落空，并因此给企业带来巨大的经营风险北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有22

28、 外部市场的发展为北汽实现其短期战略目标提供了广阔的空间外部市场的发展为北汽实现其短期战略目标提供了广阔的空间序号序号20002000年年20012001年年20022002年年20032003年年1 1通信电子通信电子通信电子通信电子2 2电力电力电力电力3 3化工化工化工冶金4 4冶金冶金冶金化工5 5纺织纺织纺织汽车汽车6 6石油加工电气机械电气机械7 7电气机械石油加工汽车汽车8 8食品加工汽车汽车9 9建材1010汽车汽车近年来中国汽车业取得了飞速发展，在国民经济中日益占据重要位置，近年来中国汽车业取得了飞速发展，在国民经济中日益占据重要位置，20032003年汽车产销量的增长幅度超

29、过了年汽车产销量的增长幅度超过了3030汽车行业在国民经济中的位次（按销售收入）汽车行业在国民经济中的位次（按销售收入）汽车需求量年增长百分比汽车需求量年增长百分比北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有23北汽战略目标能否实现取决于一系列产品目标的实现，特别是关北汽战略目标能否实现取决于一系列产品目标的实现，特别是关键产品的产销目标和销售收入目标的实现键产品的产销目标和销售收入目标的实现2004年2005年2006年产销量销售收入产销量销售收入产销量销售收入传统霸

30、800017.910000雷驰100008.415000轻卡200008.830000皮卡100006.410000面包车 2000 5000CUV（新品筹划中） 8000轻客（新品筹划中）10000其中，陆霸、雷驰、轻卡、皮卡（其中，陆霸、雷驰、轻卡、皮卡（SUVSUV）四类产品的业务发展状况是决定北汽战略目标能否实现的）四类产品的业务发展状况是决定北汽战略目标能否实现的关键。关键。北汽北汽20062006年的产品目标尚未落实，目前的产品盘子承受着较大的目标压力，必须考虑在最短时间年的产品目标尚未落实，目前的产品盘子承受着较大的目标压力，必须考虑在最短时间内开发出多种新的产品，形成新的产品组

31、合，打下扎实的产品基础。内开发出多种新的产品，形成新的产品组合，打下扎实的产品基础。北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有24从北汽产品所处的细分市场看，具有足够的市场空间支撑北汽的从北汽产品所处的细分市场看，具有足够的市场空间支撑北汽的战略目标战略目标北汽关键产品北汽关键产品细分市场细分市场2003年市场销量年市场销量陆霸SUV125,987雷驰轻卡轻卡573,239皮卡、SUV皮卡169,000面包车轻卡241,393北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价

32、与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有25北汽要成功地实施制定的短期发展战略，战略目标本身并不存在问北汽要成功地实施制定的短期发展战略，战略目标本身并不存在问题，重要的是扫清实施中的三大障碍，在最短时间内打好实施的基题，重要的是扫清实施中的三大障碍，在最短时间内打好实施的基础础观念障碍观念障碍资源障碍资源障碍管理障碍管理障碍 企业对即将发生的重大变化认识不足 发展观念、组织观念和管理方式与企业战略的要求相去甚远 高层在发展问题上的意见分歧巨大 多数负有重要责任的管理人员对自身的角色定位仍局限于原有的管理框架 从价值链的角度看，北汽拥有的经营资源并不理想，供应链

33、整合工作任务艰巨，面临巨大的挑战，能否在最短时间内为战略的实施打好基础是战略实施的关键 人力资源的准备不足，现有的人力资源无论质和量均不能满足企业战略实施的要求，能否根据企业的发展需要及时招聘到高素质的各类人才是北汽当前面临的又一重要障碍 企业当前的资金实力难以支撑10万辆的经营规模，北汽能否有效地开辟新的融资渠道以维 持企业对资金源源不断的需求是北汽当家人需要重点考虑的问题 如何解决现在组织结构中限制北汽未来发展的种种问题？ 建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？ 采用什么样的管理模式才能实现快速的市场扩张和产销规模的迅速扩大？ 如何解决企业规模迅速扩大带来的集分权问题，以保证北汽继

34、续保持原有的市场快速反应能力和灵活的决策机制，同时又不会造成战略实施和企业管理中的失控局面？ 如何通过流程的优化设计提高组织的效率？ 如何通过制度的建立进行规范化的管理？北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有26首先必须认清企业将要面临的巨大变化，并进行观念的更新首先必须认清企业将要面临的巨大变化，并进行观念的更新从从. 单一的传统车系列产品生产经营 简单地将一切问题都归结为产品开发的问题 纯粹地依靠自我积累、滚动发展 简单的经验管理 依靠关键领导人个人的能力，权威式的管理方式 简单的、随机

35、的组织机构设置 简单的因人设岗 一味的压缩人力成本，根据短期需要应急性的招聘员工 简单地依靠员工的经验和个人素质，忽视人员的培训.到到 同时生产经营三个大类五个系列的多种产品同时生产经营三个大类五个系列的多种产品 认真分析整个价值链的改进机会，全方位地有步骤认真分析整个价值链的改进机会，全方位地有步骤地改进以提升北汽的竞争能力地改进以提升北汽的竞争能力 转变发展观念，积极争取和广泛利用各种社会资源转变发展观念，积极争取和广泛利用各种社会资源 制定科学的管理制度，进行制度化管理制定科学的管理制度，进行制度化管理 发挥管理团队的力量，采取集分权相结合的管理模发挥管理团队的力量，采取集分权相结合的管

36、理模式式 根据经营战略确定合理的组织结构形式，并保持组根据经营战略确定合理的组织结构形式，并保持组织的相对稳定织的相对稳定 根据发展的需要设置岗位，按照岗位的要求引进人根据发展的需要设置岗位，按照岗位的要求引进人才才 根据企业战略制定人力资源规划，并进行战略性的根据企业战略制定人力资源规划，并进行战略性的人才储备人才储备 根据岗位的工作需要，进行系统的职业技能和职业根据岗位的工作需要，进行系统的职业技能和职业素质培训素质培训北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有27面对企业的快速变化，高层领

37、导和中层干部也必须迅速完成观念面对企业的快速变化，高层领导和中层干部也必须迅速完成观念和角色转换，以适应战略对组织和管理的要求和角色转换，以适应战略对组织和管理的要求Ya抣l fired!教父教父/ /家长家长教练教练/ /导师导师/ /协调者协调者成功的职成功的职业经理业经理“传声筒传声筒”/ /简单的执行者简单的执行者总经理需要进行的角色转换总经理需要进行的角色转换从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层经理)从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和关键业务的即时控制从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作高层其他成员和中层经理需要进行的角色转换高层其他成员和中层经理需

38、要进行的角色转换从仅仅等待总经理的指示到根据企业目标和部门目标主动计划、组织实施职责范围内的工作并推动公司的发展从“监工”式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求采取合适的管理方法和激励手段从简单完成本职工作到主动加强部门间的协调以求更有效率、高质量地推动工作目标的实现不仅考虑完成任务而且考虑在最优的成本支出下完成任务北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有28其次，其次，要通过价值链的分析正确评估企业的资源现状，明确资源要通过价值链的分析正确评估企业的资源现状，明确资源的需求与来源并编制关键

39、资源的战略规划，创造性地整合企业内的需求与来源并编制关键资源的战略规划，创造性地整合企业内外的各种资源外的各种资源生产资源生产资源市场资源市场资源人力资源人力资源供应商关系供应商关系技术资源技术资源财务资源财务资源通过有效地拓展和利用企业内外部的各种资源，为战略的实施提供扎实的资源保证通过有效地拓展和利用企业内外部的各种资源，为战略的实施提供扎实的资源保证北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有29从价值链的角度看，北汽拥有的经营资源并不理想，供应链整合从价值链的角度看，北汽拥有的经营资源并不

40、理想，供应链整合工作任务艰巨，面临巨大的挑战，必须在最短时间内为战略的实工作任务艰巨，面临巨大的挑战，必须在最短时间内为战略的实施打好基础施打好基础 行业最优：从世界范围领先者引进先进技术 北汽：技术力量薄弱，以仿造和国产化改造为主 行业最优：关键部件外包给领先供应商 北汽：零部件全部外包，但供应商水平较低 行业最优：先进的生产线，规模生产 北汽：钣金件与手工修补相结合，生产效率不高 行业最优：全国性品牌，大量广告宣传及强市场研究 北汽：品牌知名度不高，相对较少的广告及促销，缺 乏整体的营销策略 行业最优：进入全国各类分销渠道，价格和利润良好， 对经销商控制较强 北汽：渠道缺乏系统规划，销售力

41、量薄弱 行业最优：通过以用户为中心的服务模式，全面控制 用户及服务；成为关键性差异化策略 北汽：售后服务跟不上，难以构成对销售的有力支持采采 购购制制 造造技技 术术市场营销市场营销分销渠道分销渠道服服 务务北汽价值链各环节与行业最优企业的差距北汽价值链各环节与行业最优企业的差距北汽当前急需解决的问题北汽当前急需解决的问题 陆霸、雷驰的产品技术改进和质量提高 轻卡、皮卡（SUV）新品的开发与投产 理顺五大产品系列的配套供应体系， 积极寻找战略性的合作伙伴 进行产能的摸底，为适应生产规模扩大后的生产管理积累经验 按照战略目标进行整体营销规划 进行渠道规划，加快渠道建设，扩充销售队伍，理顺销售管理

42、体系 扶持和培养一批对北汽忠诚的经销商 扩建售后服务站点，扩编售后服务队伍，并加强售后服务人员的统一培训北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有30从人力资源的角度看，北汽人力资源的准备不足，现有的人力资从人力资源的角度看，北汽人力资源的准备不足，现有的人力资源无论质和量均不能满足企业战略实施的要求，北汽需要未雨绸源无论质和量均不能满足企业战略实施的要求，北汽需要未雨绸缪，进行人力资源的系统规划，并进行战略性的人才储备缪，进行人力资源的系统规划，并进行战略性的人才储备人力资源是汽人力资源是汽车

43、行业的战略车行业的战略性资源性资源汽车产业是人才密集型的产业汽车产业是人才密集型的产业高素质的汽车人才属于一种稀缺资源高素质的汽车人才属于一种稀缺资源汽车专业人才的培养周期较长汽车专业人才的培养周期较长北汽必须马上着手人力资源的规划工作北汽必须马上着手人力资源的规划工作战略目标战略目标100602004年05年06年亿战略举措战略举措人力资源规划人力资源规划产能扩充加速新品开发进行渠道规划扩建营销队伍提升内部管理 管理、营销、售后服务、技术管理、营销、售后服务、技术人才和技术工人等各类人才的人才和技术工人等各类人才的需求规划需求规划 人才的招聘、培训、开发规划人才的招聘、培训、开发规划 人员流

44、动规划人员流动规划 北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有31此外，战略的实施必然也意味着资金的巨大投入，北汽必须转变此外，战略的实施必然也意味着资金的巨大投入，北汽必须转变单纯依靠自我积累滚动发展的理财观念，尽快开辟新的融资渠道，单纯依靠自我积累滚动发展的理财观念，尽快开辟新的融资渠道，筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展2004年产销规模2005年产销规模2006年产销规模30,30030,30067,00067,0

45、00100,000100,000资金投入资金投入资金投入资金投入短缺的资金从哪里来？筹集的资金用在哪里？短缺的资金从哪里来？筹集的资金用在哪里？北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有32第三，北汽需要系统地解决目前组织和管理中制约战略实施的各第三，北汽需要系统地解决目前组织和管理中制约战略实施的各种问题和障碍种问题和障碍战略实施的管理难点业务管理模式业务管理模式流程和制度流程和制度组织结构组织结构 采用什么样的管理模式才能实现快速的市场扩张和产销规模的迅速扩大？ 如何解决企业规模迅速扩大带来

46、的集分权问题，以保证北汽继续保持原有的市场快速反应能力和灵活的决策机制，同时又不会造成战略实施和企业管理中的失控局面？ 如何通过流程的优化设计提高组织的效率？ 如何通过制度的建立进行规范化的管理？ 如何解决现在组织结构中限制北汽未来发展的种种问题？ 建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？人力资源体系人力资源体系 如何突破目前北汽人力资源体系中存在的瓶颈？ 建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有33战略对组织和管理的要求战略对组织和

47、管理的要求北汽的组织结构和管理体制必须根据战略规划的要求迅速进行全北汽的组织结构和管理体制必须根据战略规划的要求迅速进行全面调整面调整p未来组织结构要能够支持五大产品系列的发展，适应企业快速扩张的需要。对关键产品要提供足够的资源和发展空间，同时保证各项业务的持续快速发展p管理模式、组织功能和流程必须确保各产品系列实现其经营目标，为实现北汽的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本的目的p建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近用户，能对市场变化和用户需求作出快速反应p对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培

48、养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“北汽人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有34未来组织结构必须能够支持五大产品系列的发展，适应企业快速未来组织结构必须能够支持五大产品系列的发展，适应企业快速扩张和从传统车业务进入多元发展的需要扩张和从传统车业务进入多元发展的需要这意味着组织结构要向以下方向发展这意味着组织结构要向以下方向发展组织和管理要求组织和管理要求p新的组织结构要能够有利于五大产品系列同时

49、迅速扩张，对五大产品系列的经营都能提供足够的资源和发展空间，使它们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补，互相推动 p随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动p企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要p根据各类产品系列的特点和业务发展需要组建事根据各类产品系列的特点和业务发展需要组建事业部业部p事业部和总部的定位要清楚，划分要明确事业部和总部的定位要清楚，划分要明确。只有清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，有利于推动北汽战略目标的顺利实现p不同事业部要有不同的定位和资源

50、使用原则不同事业部要有不同的定位和资源使用原则。关键产品发展的重要决策和管理(如：投资、发展规划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入总部统筹管理的体制中p在现有的治理结构框架下进行创新，实现所有者在现有的治理结构框架下进行创新，实现所有者与经营者目标的完美结合与经营者目标的完美结合p在高级管理层建立规范化的授权制度。在高级管理层建立规范化的授权制度。北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有35管理模式、组织功能和业务流程必须确保各产品系列均能实现其管理模式、组织功能和业务流程必须确保各产品系列均

51、能实现其经营目标，为实现北汽的战略目标作出贡献经营目标，为实现北汽的战略目标作出贡献这意味着组织结构要向以下方向发展这意味着组织结构要向以下方向发展p强化制度管理，淡化个人因素强化制度管理，淡化个人因素。北汽在短短的三年时间内从2001年的500多员工发展到目前的1,000多员工。今后2年人员还会大幅度增加。到2006年，在保持目前的劳动生产率不变的情况下，要实现北汽的战略目标人员规模至少达到3000人以上。因此，仅靠少数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，授权管理和分层负责制势在必行p明确界定和理顺管理关系明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，

52、功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清，交叉重叠。p采用既集中又分权的组织结构采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到事业部，由总部统一管理可以共享的职能p新的组织机构和管理模式必须以制度为导向，建立在一套完整的，规范化的制度之上。淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力p管理制度要体现“广”的原则，即制度应该最大限度地覆盖全公司的所有部门，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细。p管理制度的制定必须能够体现“分”

53、和“合”的原则，对管理权限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顾横向的管理。创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本的目的组织和管理要求组织和管理要求北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有36建立建立“以市场为主导，以顾客为中心以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力的组织结构和管理能力这意味着组织结构要向以下方向发展这意味着组织结构要向以下方向发展p新的组织结构和管理体制的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值

54、的行为要得到承认和鼓励p产品从生产到销售的各个环节都能给客户带来最大的附加价值p客户的需求信息能畅通无阻地达到各管理层，产品开发的建议和思路主要是源于市场，而不是源于技术部门或领导者的灵感发现p组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费者的原则。能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合p妥善处理集中管理和分散权力的关系妥善处理集中管理和分散权力的关系。北汽总部与未来事业部之间既有集中统一，又有分散行使的权力，以便既能加强管理，又能及时灵活地对市场变化作出反应p信息流和物流畅通信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流程的设计应该减少中间环节，做到市场信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，市

55、场决策和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变化，及时作出正确的反应p体现市场决定一切的原则体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品组织和管理要求组织和管理要求北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有37对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理这意味着组织结构要向以下方向发展这意味着组织结构要向以下方向发展p每个员工都有明确的职责和权力。行为与职责

56、相连，考核与行为相连，报酬与考核相连。职权范围内的决定，不需再行请示p培养员工对公司，而不只是对管理者个人的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“北汽人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献p组建人力资源部，提高人力资源部门的地位组建人力资源部，提高人力资源部门的地位。适当扩大人力资源部门的编制，增加招聘、培训支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导p人力资源开发制度化人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一系列规章制度p建立透明和规范的考核及奖励制度建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进

57、行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议p建设公司文化建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略发展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动态组织和管理要求组织和管理要求北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有38新华信认为，北汽在克服以上三大障碍后，即使万事俱备，在战新华信认为，北汽在克服以上三大障碍后，即使万事俱备，在战略实施中

58、仍然需要充分考虑风险因素略实施中仍然需要充分考虑风险因素战略目标战略目标产品开发配套体系生产管理市场推广渠道建设售后服务产品质量成本控制人力资源资金筹措市场变化组织结构管理体系新华信分析认为，北汽战略的实施将同时面临众多严峻的考验，任何环节的疏漏都可能导致企业战略目标的落空，并因此给企业带来巨大的经营风险。从目前的情况看，北汽的风险可能主要集中在由于市场不确定、资金断链而产生的系列风险上。北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有39成功的战略实施往往需要充分考虑各种复杂因素并提前想好应对成功的

59、战略实施往往需要充分考虑各种复杂因素并提前想好应对措施以措施以最大限度地降低风险最大限度地降低风险 多个不一致的利益相关者 不确定的愿景 太多的处于竞争状态的项目 企业内部不同的文化和行为 缺乏经验的经理人员 矛盾的评估体系和激励体系复杂因素复杂因素 不明确，或难以衡量的目标 经理人员不充分投入 来自中层经理的抵制 缺乏员工支持 恶化的企业氛围 不断改变的环境风险风险 明确而具有推动性的愿景 充足的资源准备 协调一致的领导 协调一致，有效率的组织结构 明确的业务模式和流程 制度化的管理 适当的衡量和监控系统成功的实施因素成功的实施因素北京汽车制造厂有限公司北京汽车制造厂有限公司 第一阶段第一阶

60、段战略评价与管理诊断报告战略评价与管理诊断报告4/26/2022保密文件 版权所有40并制定一套细致严密的计划和进度跟踪并制定一套细致严密的计划和进度跟踪/ /考核体系以加强战略实施考核体系以加强战略实施过程的监控过程的监控确认关键的行动和成功的确认关键的行动和成功的因素因素行动行动步骤步骤关键关键因素因素确认资源的需求确认资源的需求 设计整体的时间进度设计整体的时间进度建立进度跟踪和考核体系建立进度跟踪和考核体系 定义资源的需求 评估组织对改变的心理准备 估计对营运和预算的影响 确定整体的时间表推出新的体系 确定分阶段计划和目标 分阶段目标的进度跟踪和考核 关键的检查点 与新战略，组织和业务