以顾客经验导向解决人力资源问题

1、精心整理以顾客经验导向解决人力资源问题以顾客经验导向解决人力资源问题HP人力资源部门运用顾客经验导向，«L厂I_提出人力资源相关问题的解决方案，I1充分说明了人力资源部门在挑战愈来愈艰巨，IIII；.jgII'b-/但人力与资源不可能等比增加的情况下，-f、j/7JXJi-f-j-应充分善用策略规划、行销管理与资讯科技。尽管现今企业都体认到人力资源规划的重要性，不过，资讯科技如WEBInternet日新月异的快速发展，已轻易地改变企业经营的游戏规则，颠覆人们互动的行为模式；再加上法律（如劳基法）趋向更保护员工，以及新新人类价值观产生的明显改变，种种现象显示企业人力资源的规划，

2、不能再用旧有、传统的标准与作法，去因应新世代的人力资源需求。Xjj.此外，随着外在环境的巨大变化，近几年，企业内部也演变出多样化的组织架构与工作模式，现在是七天二十四小时、随时都有人在工作。同时，公司基於组织扁平、追求效率，也会愈来愈虚拟化，并提供员工更具弹性的上班环境。现在工作环境的定义，不再只是待在办公室；生产力的产出，也不再是劳力的产出，而是智慧的产出。精心整理功能及定位上的新角色因此在上述内、外部环境变化的交互影响之下，未来企业人力资源部门在功能及定位上，必须扮演起以下角色：文变革的催化剂(ChangeAgent):人力资源部门要设法让组织成员愿意接受改变，让企业的文化能持续去推动变革

3、的进展。I厂I_文管理的专家(AdministrationExpert):今日企业分工愈来愈细，有很多业务要委外，所以，人力资源部门必须协助组织透过流程重建、业务外包，只留下核心的工作。XUj/!JT?.二、'*员工的彳爰盾(EmployeeChampion:现在企业员工的价值体系已经改变，人力资源部门更有必要，成为支援员工顺利、愉快工作的彳爰盾。Xj文策略的夥伴(StrategicPartner):现在企业渐渐都将劳力密集的工作外包出去，留下的部门或工作就须有独特的价值。因此，未来人力资源部门必须扮演各部门发展的策略夥伴。面对未来的新定位，即使向来是内勤单位的人力资源部门，也已必须运

4、用积极的行销手法来面临新挑战。但通常在企业的组织型态中，尤其是大型或跨国性的企业，人力资源部门都会面临人力与资源不足的现象。在这个前提下，人力资源部门未来的运作，必须跳脱传统的经营思维模式，进行有效的策略规划与行销，才能以最精简的人力与资源，创造最大的杠杆效益。针对主要客户的经验提出解决方案精心整理在人力及资源有限的情况下，人力资源部门想要服务好所有员工，是不可能、也是以散弹打鸟的不实际作法。因此，人力资源部门必须首先在组织中，找出主要服务的客户是哪些部门。在这些部门做长程策略规划时，人力资源部门必须掌握这些部门两、三年彳爰的方向，达成目标需要哪些人力资源，要自行培训（自行培训人员需要哪些训练

5、）还是徵才，并与这些部门共同进行人力资源的布局。掌握这些主要客户（部门）的需求之彳爰，人力资源部门也要进行本身的策略规划。三、五年内要协助这些部门达成目标，最主要的障碍是什麽、克服障碍须具备哪些1.1能力、关键成功因素是什麽，具备了整盘的策略规划，以及可以量测的目标，接续J、'/U/I就要展开行动方案的规划与执行。以HP的人力资源部门为例，在掌握各个事业群经理及成员的长程计划之彳爰，会以HP非常重视的服务客户理念顾客经验导向TotalCustomerExperience;TCE为客户,4-弋I1（即HP各事业群）提出人力资源相关问题的解决方案。TCE的基础与原点就在於：价值的创造与提供

6、，要从客户的角度来看，价值就是产品及服务能够提供一种完整的经历、经验及体验。I_IQ11加强对外沟通与讯息传递以人力资源部门的核心工作对外徵才为例，应徵者去应徵一家公司，通常会经历：Choosing（社会新鲜人该选择什麽公司、生涯如何规划）、Ordering（如何进入自己所喜欢的价值体系与薪资福利的公司）,Installing（成功进入公司）、Learning精心整理（学习）、Using（运作）、Supporting（表现并支援别人）的过程，而这一连串的流程，就是应徵工作者的顾客经验导向。而HP根据应徵者的顾客经验导向，曾针对应徵HP工作的社会新鲜人做过调查，发现应徵的过程中，在选择（Choo

7、sing）阶段易发生的问题是：应徵者不知如何做生涯规划、无法顺利拿到HP的资讯、HP校园徵才的简报资料不够好、HP传递出的资料太模糊。HP因应问题的解决之道就是，针对校园进行很多活动，来加强HP寸外的讯息沟通与传递。例如：与台湾科技大学合开课，HP的一级主管都会去讲课；挑选校园里行动ii,1,'.'1/力最强的学生，像社团领导人、代表，来HP暑期工读，1但不只是来HP丁工，HP会iI、7Ji1I进一步地提供很多上课机会，暑假结束回到学校中，这些受过训练的学生，就是HP向校园传达人才需求讯息的最佳种籽。在WEBt发展履历表中心.弋、I1CI在对外徵才的过程中，不只应徵者是关键，H

8、P各事业群的经历也扮演很重要的角色，所以，人力资源部门也去了解经理徵才的顾客经验导向，发掘他们会遇到的问题。结果发现，履历表取得不方便（履历表从台北总公司传递去高雄分公司已经一«r-_.个星期）、履历表太少（有些经理取用彳爰霸占住了），最常造成困扰。三年前，HP的人力资源部门就着手在WEBt发展履历表中心，经理只要有徵才需求，可随时进入资料库，以键入关键字或设定条件的方式，搜寻自己需要人才的履历表，如此一来，不仅所有经理可以公平使用HP的人力资源履历表，而精心整理且只要有经过面谈的履历表，都会加入经理的面谈的结果，有些不错的人才，前次面谈因名额关系未录用，其他经理可立即搜寻出直接约谈。此外，这个系统在三个星期内，会主动发出电子邮件通知应徵者，告知他们HP已收到履历表，并已加以处理，有更好机会即主动通知；对於未录用的潜在人才，三个月或半年内，会将HP的近况或适合他的工作发电子邮件给他。而这个系统目前只需由人力资源部门的一个人力，即可完成相关的管理工作。善用策略规划、行销管理与