为什么订单延迟问题总是不能解决

1、为什么订单延迟问题总是不能解决?管理问题常有，找到实质问题的却不常有；就算问题找的对，也不一定做得对。1、显而易见的问题，往往并不是正确的问题。无论我们是否愿意承认，在很多时候，我们以为的问题根本就不是真正的问题。在现实中，很多管理者经常被各种临时性的、突发性的问题所困扰。这些问题有的重要，有的不重要，但它们都在试图争夺管理者的时间和精力。先不说管理者们是否有能力来解决这些问题，这些问题是否都应该被解决就需要考虑。怎么理解这段话？假设一种最理想的情况：每个企业都至少有一批神通广大的“超级经理人”，可以同时应对各种临时出现的，突发的棘手问题，而且都有能力解决。那么，这是否意味着这些问题都解决了，

2、企业就可以发展得好呢？很可惜，答案是否定的。整天疲于应对各种问题的企业，很可能只是在问题的泥潭里苦苦挣扎着，但最终，却摆脱不了被泥潭吞没的命运。主动找上门的问题总是显而易见的，因为它们来得太紧迫，也太扎眼，管理者们不可能视而不见听而不闻。问题在那里摆着，管理者们也总是习惯性地想要去解决，管理者的时间和精力就这样被问题占据了。当然，很多问题是要去解决的，特别是那些既紧急又重要的问题，如果得不到有效地解决，会直接影响组织的绩效，甚至决定组织能否生存下去。但是，如果一个企业里的管理者天天在各种救火中奔波，被动地接受企业内外的各种挑战，他们又哪里有时间和精力去思考最重要的事情，去创造企业的未来呢？在错

3、误的方向上努力，不是南辕北辙，就是事倍功半，甚至还会害得企业死得更快！2、什么是对的问题？对的问题长什么样？从来都没有不变的标准。判断一个问题是否是正确的问题，需要考虑这个环境所在的环境、组织和人的具体情况。但是对于一个组织来说，可以有几条原则来帮助管理者理解，什么是正确的问题。1）影响组织生存的重大外部事件，比如国家发布了新的政策、行业竞争环境的变化、相关技术的发展、客户认知的变化等等。这些外部变化，会直接影响一个组织的战略方向。简而言之，影响一个组织战略发展的问题，对于组织来说多是正确的问题;2）在短期内直接影响一个组织能否生存的事情，比如一个公司的经营业绩和负债情况，资产负债和现金流的情

4、况，公司内重大的人员变故等等。对于任何组织来说，能够在短期内影响它的生存的问题，都是重要而紧急的问题，也多是正确的问题；3）与能够影响组织长远发展的重要因素相关的问题。比如与一个企业的人才发展相关、与产品和服务的创新相关、与企业文化相关的重大问题。这些问题在很多企业看来都是重要而不紧急的事情，因为短期内不会对企业造成致命影响，也很难在短期内有显著的效果，所以在组织中也是最容易被管理者所忽视的问题。但是任何重要而不紧急的问题，如果不能得到有效的解决，最终都会拖成重要而紧急的“危机”；4）判断一个问题是否是正确的问题，还有一个标准，就是看它是在解决昨天的问题，还是在把握明天的机遇。例如，如果原有生

5、产线的次品率居高不下，那么是增加质检员，还是引进新的生产线，或者根据客户的需求变化，设计新的产品呢？增加两个质检员在短期内也许是小的成本，但是长期来看,加上综合成本，可能比引进新的生产线来要高。提高生产线的生产率也许可以降低产品的成本，但是现有的产品在明天还有市场吗？也许，相比“如何降低生产线的次品率”，“如何开发市场明天需要的产品”会是一个更为正确的问题。上面列举的四条，只是很粗略的划分。影响一个组织的生存和发展的因素很多，人和组织所在的社会就是一个复杂的系统，组织里的每一个人也都是复杂的社会性动物。所以，在发现正确的问题这件事上，需要持续的学习和探索，特别是系统地学习那些影响企业生存和发展

6、的系统性的知识。在这些知识中，管理学的知识体系是管理者们所必需的。3、如何为正确的问题找到正确的答案？和找到正确的问题一样困难的，是为正确的问题找出正确的答案。真正的答案，在很多时候也是反直觉的。比如，明明我的产品质量很好，价格也很便宜，但客户为什么就是不买我的，反而去买竞争对手那些“华而不实”还死贵的东西呢？如果我们得出的答案是：客户是不理性的，客户就喜欢那些花哨的东西。这个想法也许是很直观很直接的感受，却也是一个错的很离谱的答案。再比如，就像中医治病，有的时候医治头痛，不是在头上招呼，而是要在“脚上”（不一定真的是脚，但确实不是头）入手。很多人不理解，也有一部分人把这些例子当做中医不科学，

7、中医不靠谱的依据。殊不知，人体本身就是一个非常复杂的系统，而头疼只是一个显现出来的症状，病因却可能非常复杂，真正的病根儿是在头部以外的什么地方。既然明显的症状和真正的病因往往不在同一个部位的，怎么做到对症下药呢？中医的精髓就在于它的系统观，通过望闻问切来诊断人体这个系统，找出病因，而且非常重视解决病的根本原因，做到治标更要治本。现实中的企业等组织，同样是复杂的系统，它们呈现出来的问题并不一定是真正的问题，这在前边我们已经提到了。在解决那些真正的问题时，我们要遵循的逻辑和中医很像，就是要通过系统地分析，透过现象找到问题的根本原因，从更高的维度、更有效的角度来提出解决问题的方案。回到上面讲的那个例

8、子。客户选择了竞争对手“华而不实”又贵的产品，真的是客户不理性吗？德鲁克曾说过，没有不理性的顾客。事实上，只是我们不理解顾客罢了。所以与其说是客户不理性，不如说是商家（管理者）自己不理性。客户为什么选择竞争对手的产品？这是一个正确的问题。“华而不实”和价格贵，那些都只是看得到的表象。管理者在心态上必须要承认和正视的是：竞争对手的产品肯定是满足了客户的某些特定需求，让客户觉得多花钱也是值得的。一旦在心态上有了这个转变，我们再看待这个问题，就比较容易产生一些有建设性的想法。比如：竞争对手满足的客户的特定需求是什么呢？他们是怎么做到的？客户还有哪些尚未满足的需求？从对竞争对手和客户的分析中，我们可以

9、发现哪些机会？我们的产品或服务需要做出哪些有益的改进？当然，建设性的想法也不是凭空出现的，这一方面需要管理者找对问题，具备相关的经验，另一方面，也需要管理者具备系统的管理知识，比如对事业理论（分析环境、市场、客户和企业竞争力以确定组织核心业务的理论）、产品战略、创新战略等。4、没有捷径，只有通过系统性的学习管理找到正确的问题和为正确的问题找到正确的答案，都需要管理者有系统的管理知识储备，在思考管理问题时能从更高维的全局（系统）视野着眼，在行动时能够从更贴近实际、更低维的具体措施入手。再举一个例子，公司里员工们的工作积极性不高，那么“如何提高员工的工作积极性？”就是一个很棘手也很重要的问题。很多

10、管理者的直觉反应是员工们没有上进心，想要多挣钱又不肯多付出努力。也有不少管理者认为“重赏之下必有勇夫”，员工的工作积极性不高，是因为钱给少了，所以加薪加酬加福利就是最有效的管理手段。事实果真如此吗？也许加薪提高待遇，可以在一段时间里提高员工们的满意度，但是提高满意度并不意味着就可以提高员工的工作积极性，员工可能会觉得企业只是把该给我的东西给了我而已。有些管理者可能会说了，“员工多拿钱了还没有用心干活，是因为缺乏感恩心，所以我们需要给员工做培训，让员工们都有感恩心。”嗯，这也是为什么长期以来很多公司在组织的培训里都特别强调感恩心。但这些感恩心的培训真的有效吗？如鱼饮水，冷暖自知。要激发一个员工的创造力和工作热情，最重要的是要让员工们主动承担起工作的责任，薪酬和待遇只是必要的保健因素，但不是充分条件。那么如何要让员工主动承担起工作的责任呢？这就需要管理者慎重地设计和安排员工的工作和职务，让员工的优势和能力得以发挥；需要管理者为员工设定高绩效标准，刺激员工改善工作绩效，让员工在工作中产生自豪感和成就感；需要管理者为员工提供自我控制所需要的信息；需要管理者为员工提供参与的机会以培养员工们具备管理者的视野（愿景）；当然，也需要管理者以身作则，对自己的工作绩效提出高标准的要求。管理者要做好这些工作，就需要系统地学习和实践管理的基本原则，比如如何设计和安排工作，如何组织员工开展工作，如何有效