劳动密集型产业的人力资源管理

1、新时期劳动密集型企业的人力资源管理现状及对策以太原富士康工业园为例内容摘要：新生代农民工已经成为我国产业工人的主体，新生代农民工与上一代农民工有很大的不同。通过对劳动力市场特征的综合分析，判断未来一段时间内民工荒仍将延续， 这给劳动密集型型企业的员工招聘、维持等人力资源管理工作带来一系列挑战。针对传统人力资源管理的不足和缺陷，提出劳动密集型型企业应对劳工短缺和市场结构转变的人力资源 管理策略。关键词：劳工短缺人力资源劳动密集型 新生代农民工一、劳动密集型产业的概况劳动密集型企业是指生产需要大量的劳动力，也就是说产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业，一般认为食品加工、商贸餐饮、运输通信、文教卫

2、生等服务业和纺织服装、电子 通讯设备等制造代工业及建筑业，都属于吸纳劳动力较多的劳动密集型产业；这些企业又以青壮年为主。劳动密集型产业作为中国制造业的代表产业，在中国制造业进程中发挥了举足轻重的作用。发展劳动密集型产业是一个国家工业化的必经阶段，中国丰富的劳动力资源为劳动密集型产业的发展提供了有力的条件，中国廉价的劳动力使产品价格低廉，又促使许多外国企业在中国设厂，推动了中国经济的发展，我国迅速发展成为全球制造业基地。如今， 受国际经济形势和国内经济的变化，劳动密集型产业的成本呈现上升的趋势。这就使得依靠严格控制人工成本来扩大盈利空间的劳动密集型产业面临严重的发展瓶颈。近几年出现的“民工荒”严

3、重影响了劳动密集型产业的发展，随着民工荒的扩大，将进一 步影响劳动密集型产业的发展。劳动密集型企业普遍缺乏现代化的人力资源管理观念和方 法，主要是因为中小企业自身管理上的缺陷导致其无力抵抗外部冲击，其中人力资源管理 上的缺失是一个十分主要的原因。由于中小企业在发展初期阶段往往对人力资本投入较少， 导致其在从个体作坊式的管理模式转为聘请职业经理人参与管理的扩大经营规模的过程中， 出现用人难、留人难的问题。同时，由于缺乏完善有效的激励机制，企业员工的积极性下降甚至频繁跳槽，成为了企业进一步发展的瓶颈。没有做到有效的引进、合理的使用、高效的开发、适当的激励，造成其“引人”、“用人”“育人” “留人”

4、方面的困窘，制约了企业 的发展。因此，企业如何充分利用人力资源管理，有效地规划、招揽、利用人力资源，通过 培训开发其潜能，并采取合适的激励机制留住人才，破解“用工荒”的难题，是企业新时期 面临的一项严峻挑战。因此，劳动密集型企业更要注重人力资源的管理，发挥自身的优势。 鉴于此，结合我国劳动密集型企业的发展现状，对我国的劳动密集型企业的人力资源管理进行了探讨。新时期劳动密集型产业的特点首先， 对劳动力的需求量大。 这是劳动密集型企业最基本的特征， 也是它区别其他企业 的标志。 正是劳动密集型产业大量使用人力劳动， 才使人力资源管理在企业发展过程中尤为 重要。其次，具有不可替代性。一方面，在当前技

5、术水平下，相当部分劳动仍然无法被技 术取代，对于像我们这种人口大国的发展中国家来说，人力劳动成本要远远低于技术人本； 另一方面， 随着经济的发展，人们更加追求纯绿色、纯天然的物质，为了满足人们的各种需 求，还会需要更多地人力劳动。再次，发展阶段性。劳动密集型产业伴随着经济发展的全过程，逐步由占主导地位 阶段向占非主导地位阶段过渡。 据专家研究， 美国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段持 续了 110 年，日本持续了 80年，我国台湾省持续了 40 年。只有认识到我国的工业化还处于 从初期向中期的过渡阶段， 劳动力是典型的“无限供给”的特征， 劳动密集型产业对经济增 长的贡献和潜能尚未完全释放出

6、来， 才能看到我国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段还 要持续较长的时期。第四，广泛性。劳动密集型企业涉及一、二、三产业和多种所有制，覆盖城乡两大 地域。即使是高新技术产业中的一些工序，如光学、精密零件的研磨、抛光等，仍然需要大 量的人工来完成。最后，发展过程中的必然性。经济发展是分阶段性的，尤其是资本的积累是从无到有， 许多产业的发展初期是走劳动密集型产业的路线， 在经过一定的资金积累后， 对企业进行再 投资， 逐步对生产加工进行技术改造， 提高工艺水平和生产效率， 从而使产业从劳动密集型 向资本密集型转变。新时期劳动密集型产业的人力资源管理现状：1. 缺乏系统的人力资源管理理念。人力资源在

7、企业中占核心地位，优化整合人力资源，带 动员工的积极性和主动性是企业永葆活力的保证， 是企业提升竞争力关键， 而这离不开人力 资源管理的有效管理。 但是纵观现在的劳动密集型产业的人力资源管理现状， 虽然管理者对 人力资源管理的重要性有所加强， 但是人力资源管理在企业中的重要性还是是比较低， 大多 数企业在发展过程中往往只注重招聘、 薪酬， 而忽略了员工培训与企业文化的建设， 对人力 资源管理关注度不够， 以人为本的管理理念没有真正被企业吸收， 造成员工在企业中的主动 性和竞争意识不强，对企业没有归属感。2. 人力资源管理部门对企业发展贡献不大。 人力资源管理部门对企业的主要贡献包括提高 企业效

8、益、 促进企业发展、提高企业竞争力、 对员工进行全面管理等。 但现在人力资源管部 门还停留在人事管理层面，只是进行档案管理、简单招聘、工资核算、 福利管理等以事为中 心的阶段。 只对公司其他部门起到辅助的作用， 没有为公司的长远发展考虑， 造成和企业其 他部门的脱离。这样也就无法为企业的发展做出贡献。3. 人力资源的激励手段不完善。企业过度注重对员工的物质激励，而忽略了更为重要的精神激励。据美国耶鲁大学教授克莱顿阿尔德弗提出了关于人的需要的ERG理论。该理论将人的需求归结为三种基本类型，包括：生存需要、关系需要、成长需要。阿尔德弗指出，各 个员工的需要结构和强度是不同的， 管理人员应该了解每个

9、员工的主导需要，然后采取适当的措施来满足员工的不同需要， 以便激励员工， 实现员工个人和组织的目标。像服务业对员工的评价方式，只是看员工能否完成企业的既定目标和效率，激励方式不完善， 造成员工工作的积极性和主动性不强， 这样既不利于员工的发展， 也对企业的发展造成很大影响。 并 且评价的权力掌握在与员工接触少的管理者里， 缺乏民主性， 造成员工心里不平衡， 也就会 又高的流失率，不利于企业发展。4. 缺乏统一一致的企业文化。企业文化是企业发展过程中凝聚出来的价值观和精神观，每 个企业都有自己的企业文化。 企业文化对员工的行为习惯和处事方式产生很大影响。 当前劳 动密集型企业不注重对企业文化的构

10、建， 员工不了解自己的发展与企业文化有什么关系。 只 知道为了赚钱， 没有以企业主人翁的姿态出现， 造成个人价值观与企业价值观背道而驰， 无 法形成强大的凝聚力，无法留住人才，这也是企业人力资源管理的主要问题。三、劳动密集型型企业应对新生代农民工的人力资源管理策略 高效的人力资源管理战略是企业可持续发展的重要根基。 良好的人力资源管理能够有效 预测劳动力市场变化趋势， 形成对内外环境变动的快速反应能力， 吸引和留住优秀员工以支 撑企业成长。从以上分析可以得出，改进人力资源管理方式以应对种种挑战，才能够在对劳动力的竞争和争夺中占据优势， 为企业发展提供坚实和持续的人力资本支持。企业要在 劳工短缺

11、、 人员流动加快、总体素质偏低的形势下解决招聘难、留人难的问题，关键是重视 人力资源管理方式的变革和创新。 改革人力资源管理中， 不能仅仅采用经济手段， 如增加员 工的薪酬， 还要从福利制度、培训制度、 员工职业生涯管理制度等全方位的角度出发， 加强 企业内部管理， 提高员工的工作满意度。 也就是说， 企业要使其经济成本与员工满意度保持 平衡。具体来说应在实践中应做好以下几个方面 :1、革新招聘理念，规范招聘流程随着科技的发展， 越发突出人力资源管理在企业中的重要性。 人力资源可以说是企业的 “战略部”。劳动密集型型企业在招聘中必须改变劳动力“无限供给”的惯性思维，采取主 动、动态、多样化的招

12、聘策略。同时在招聘过程中，严格把关，要把笔试和面试真正的落实 到位，尤其在面试过程中充分了解员工的个性，做到“人岗匹配”，还要让员工了解企业核 心价值观， 必须要尊重和重视新生代农民工的物质、 精神诉求， 积极发布能够展现企业良好 形象的招聘信息，提升企业吸引力。2. 改革薪酬体系，完善福利制度薪酬可以维持、 改善并提高员工的生活质量， 同时也是他们社会地位和工作能力的体现 之一。 因此，企业改革人力资源管理，一是要考虑的因素就是薪酬体系。由于劳动密集型型 企业员工的劳动量非常大、 工作时间较长， 因此为了激发员工的工作积极性和创造力， 企业 要不断提高他们的薪酬， 把奖金与工作绩效挂钩。 二

13、是要完善福利制度。在某种程度上，福 利制度甚至比薪酬体系更重要， 因为良好的福利制度是企业留住人才的 “法宝”。 完善的福 利制度包括：国家规定的养老保险、医疗保险、失业保险，公积金（即“四金”），病、产、 丧、婚、探亲假等，还包括安全保障福利、独生子女奖励等；此外还有企业所处行业和具有 自身特色的自愿性福利。 对于企业而言， 更重要的是提供满足其行业特色的福利， 例如，在 厂区建设完备的生活设施，开设心理咨询热线等， 以解决员工在生活、 情感、心理等各方面 的问题。现在富士康在厂区内建的心理咨询室、 “幸福鹊桥路”、情感发泄室等设施就为员 工提供了很好的帮助，有利于员工更好更健康的发展。忽视

14、间接性薪酬设计、安排 正如劳动密集型企业在安排直接性经济薪酬的时候忽 略福利等其他薪酬形式的作用一样， 很多劳动密集型企业忽视了员工间接性薪酬的设计和安 排。这直接根源于大部分劳动密集型企业在人力资源安排上的态度。 当前， 东南沿海的某些 劳动密集型企业已经习惯了招聘员工， 一般情况下， 员工在工厂内工作不到多久就会产生离 职的念头，这样对工厂在节约成本的表面上是有很大贡献的，但忽略招聘员工的成本不算， 降低的因排除了员工工龄所需增加的使用成本以及基本的保障成本能够完全弥补其取得和 开发成本吗？正是因为这样的人力资源管理造就了不完整的薪酬结构。 大部分劳动密集型企 业甚至都不会帮助员工买保险等

15、间接性薪酬设计、 安排。 在员工使用上， 通过给以加班工资 来激励员工， 甚至剥夺员工的假期时间， 强制性加班， 由此可以明白富士康的悲剧并非偶然。 企业忽视间接性薪酬设计、 安排原因， 主要是间接性薪酬的成本太高， 企业不愿在这方面增 加自己的成本， 而选择了消耗式的人力资源战略， 忽视间接性薪酬的设计和安排， 这样的薪 酬管理体系是不完整的，不利于企业的长期发展。）未能充分发挥非经济性薪酬的效果 非经济性薪酬主要包括员工的工作成就、社会地位、个人成长、实现个人价值、友谊关怀、 舒适的工作环境、 弹性工作时间等。 从马斯洛需求理论的角度分析， 这些薪酬都是属于较高 层次的需求， 在基本的生活

16、需要和保险需要得到满足之后才会被考虑的。 而从当前劳动密集 型企业忽视间接性薪酬设计的角度来看， 跳开工人的保险需要而直接给以工作成就、 社会地 位似乎并不是十分合理。因此，非经济性薪酬的效果在这个意义上进行发挥便受到了限制。 这也正是有些工厂实施非经济性薪酬但是效果不是十分明显的原因。 如富士康等大型的劳动 密集型企业。2. 加强员工培训体系管理 提升人力资源的“发展性”和“资本性”，企业只有改变忽视员工培养的短视行为 , 做 到员工职业提升与企业发展同步迈进 , 才能增强员工的归属感、认同感，减少人员流失并吸 引更多人才。 员工培训是企业人力资源管理的重要组成部分和关键职能， 是人力资源资

17、产增 值的重要途径， 也是提高经济效益的重要途径； 员工培训对于企业形成共同的价值观、 增强 凝聚力、提升员工的技能，达到人与“事”相匹配的目标，可起到关键作用，同时也是人本 管理的关键。员工培训的内容包括：了解企业的使命、学习企业文化、提高岗位技能、遵守 规章制度和职业道德规范、 团队建设等。 企业要对员工开展各方面的培训， 尤其是对一线员 工，要提高他们的生产技术水平、 降低工伤率、 减少操作失误率， 实现生产规范化、 专业化。 另外，还要打造学习型企业，加强企业文化建设，增强员工的使命感和责任感。此外，企业 还可在培训中让员工参与运营管理， 扩大上下级之间交流，以增进员工对企业规章制度的

18、 理解。考虑到新生代农民工普遍缺乏生活经验和社会阅历，企业尝试向新员工提供人生观、 价值观、法律和婚姻等方向的咨询与辅导，发现能够大大提高员工的积极性和忠诚度。4. 实行目标管理目标管理强调把整体目标转变成组织和个人的具体目标， 从而形成一个个层次目标衔接 的目标体系。 对于员工来说， 目标管理提出了明确的个体绩效目标， 能促使员工产生对工作 的兴趣和价值， 从而在工作中满足自我实现的需求。 企业对员工进行有组织的职业生涯发展 培训，为他们提供各种发展机会， 可促进企业的发展目标和员工职业生涯发展目标尽快实现。 企业不论是对具有较高知识水平的管理层人员， 还是对普通的一线员工， 都要指导他们制

19、定 职业生涯发展规划， 通过共同努力与合作， 使他们个人的发展目标与企业的发展目标相统一， 并使两者相吻合。这样， 企业就可提高员工的归属感，进而提高他们的工作积极性、主动性 和创造性，实现企业盈利与员工满足自我需求的“双赢”。4. 建立公平合理的员工晋升机制 员工晋升机制是企业人力资源管理的一项重要激励措施。 企业要为员工提供公平合理的 晋升机会， 并保障晋升程序和结果的公正性， 要做到“人尽其才， 人有所用” 、“人岗匹配” 。 只有这样才能消除员工晋升愿望得不到满足所产生的不公平感和消极情绪， 激发员工的工作 热情。 劳动密集型型企业要为技能较高、 工作业绩优秀的员工，提供更大的晋升空间

20、； 公平 对待每一位员工， 消除差别待遇， 认可和尊重员工的才能。 这样才能实现上下级合作和互助 的和谐关系，充分发挥人力资源的能量，实现企业的发展目标。5. 采用循环、动态的人力资源管理模式 在企业实行以上人力资源管理策略的基础上， 还要根据市场、 环境等外在因素的变化采 取不同的人力资源管理方式。使员工的薪酬和福利、培训、目标管理和晋升制度各成体系， 并合力组成一个相互影响、 相互制约的子体系， 该子体系服务于整个员工激励模式， 采取有 效的激励措施，可提高员工对企业的满意度和忠诚度。4加强企业文化建设，提高员工忠诚度。 劳动密集型型企业要重新审视以往的企业- 员工关系， 不能仅把员工看成

21、是创造润的工具，而是要当作需要持续培养和维护的竞争性资源。 和谐的雇佣关系可以缩小企业和员工之 间的距离， 减少管理成本和各种摩擦， 维护员工队伍的稳定性。 各级管理层是构建企业和谐 关系的关键。 很多员工离职的直接原因就是受到某些管理者的粗鲁对待和不尊重。 要建立高 效的企业人际关系网络，最重要的是增进管理者的情绪控制和人际交流技巧， 鼓励人性化 领导方式以化解矛盾， 帮助员工释放压力和为新员工提供工作、 生活帮助。 如建立员工抱怨 渠道、 申诉机制和建议程序， 建立心理咨询室等。 这些不仅增进了员工对管理层的信任和对 企业的归属感， 树立了企业良好形象；而且有效降低了员工流失率，维护了企业

22、人才队伍 的稳定性。先进的企业文化是吸引和留住人才的关键。 新生代农民工的诸多精神诉求对劳动密集型 型企业的文化建设提出了更高要求。良好的企业文化至少应包含三个基本要素：一是信任， 这是企业建立上下级之间、 同事之间良好人际环境的根本保证； 二是平等， 年轻农民工需要 被公平对待和被尊重，特别是来自领导层的关注和关心； 三是愉快的工作、生活氛围，这 是新生代农民工普遍的心理诉求。 企业文化建设可采取多种方式开展， 如发行企业内部杂志， 组织娱乐节目、体育比赛等业余活动，使企业形成家庭般的氛围以增强凝聚力。5培养企业自主创新能力 , 推动产业升级以减缓劳动力短缺压力 作为劳动密集型型企业的主体

23、, 我国出口导向的加工制造企业在国际分工中处于价值 链末端 , 低附加值和低利润率使得其无法承担人力成本的高企和外部环境的冲击。劳工短缺带来的“招工难” 和劳动力成本高涨必然使劳动密集型型企业面临严峻的生存考验。 在这一 趋势无法逆转的情况下， 劳动密集型型企业只有主动培育人力资本潜力， 提升自主创新能力 和技术附加值， 完成从低端劳动密集型型向创新型、 知识密集型产业的升级， 才能减缓对廉 价劳动力的过度依赖。通过培育企业创新精神和创新文化， 加强人力资源建设和培养创新 型人才队伍，加大技术创新投入力度，实现制度、管理、组织的全方位创新， 创立企业的 自有品牌和知识产权体系， 以应对劳工短缺

24、带来的压力和挑战。 此外， 劳动密集型型企业由 规模不经济效应日益显著的东部地区转移到劳动力、 土地和资源更加丰富、 廉价的中西部地 区，也有利于劳工短缺问题的解决。首先要加强培训，增强员工的整体素质。 培训工作应紧紧围绕岗位，以开展活动、 举办 培训班、 请进来走出去等多种形式为载体， 对员工进行与岗位相关知识和技能的培训， 提高 业务知识、 拓展业务水平，同时还要进行现代管理理念、 现代管理方法的培训，通过灌输新 的管理思维， 丰富他们的知识构成， 提高整体素质， 使员工在执行过程能够更好的充分思考， 更好的把握执行策略， 更好的找到问题的解决方案， 减少贯彻执行的偏差， 提高执行质量和 效率，达到完美执行、创新执行。其次是调动团队执行的激情。要提高企业的执行力，不是 单靠某一个人的个人行为， 而是要求整个团队的配合。 要提高整个团队的有效运作， 不仅要 提高企业从上到下的每一个人的执行力， 而且要提高每一个单位、 每一个部门的整体执行力， 因此在生产经营活动中要将个体思维转