人力资源培训2-组织职位岗位

1、第二讲第二讲江汉油田组织干部培训班人力资源课程江汉油田组织干部培训班人力资源课程企业组织设计、岗位设置与工作岗位分析企业组织设计、岗位设置与工作岗位分析开讲寄语开讲寄语组织是企业人与事的结合体，是企业实现宗旨和达组织是企业人与事的结合体，是企业实现宗旨和达成目标的工具成目标的工具设计组织，首先要从整体组织结构出发，然后设计设计组织，首先要从整体组织结构出发，然后设计层次和部门，再到具体岗位设置，最后完成每个岗层次和部门，再到具体岗位设置，最后完成每个岗位的工作分析位的工作分析本讲要点本讲要点第一部分第一部分企业组织设计企业组织设计主题引入主题引入一个人必须要有骨架，才能够站立和行走。一个企业也

2、必须要一个人必须要有骨架，才能够站立和行走。一个企业也必须要有有“骨架骨架”，才能够生存和发展。企业的这个，才能够生存和发展。企业的这个“骨架骨架”就是组就是组织结构。我们必须设计好这个织结构。我们必须设计好这个“骨架骨架”，让企业走得更快又稳。，让企业走得更快又稳。一、企业组织设计一、企业组织设计什么是组织设计什么是组织设计组织结构设计组织结构设计组织设计的趋势组织设计的趋势（一）什么是组织设计（一）什么是组织设计1、基本概念、基本概念组织组织有确定目标的有确定目标的拥有精心设计的结构和协调的活动性系统拥有精心设计的结构和协调的活动性系统并且是与外界相联系的并且是与外界相联系的一个社会实体一

3、个社会实体组织设计组织设计为了达到组织预期的目标为了达到组织预期的目标对组织的类型、层次、部门以及职务职权等方面对组织的类型、层次、部门以及职务职权等方面进行构思和创造的过程进行构思和创造的过程（一）什么是组织设计（一）什么是组织设计2、主要原则、主要原则任务目标原则任务目标原则精干高效原则精干高效原则分工协作原则分工协作原则指挥统一原则指挥统一原则有效幅度原则有效幅度原则责权利相一致的原则责权利相一致的原则集权分权原则集权分权原则稳定适应原则稳定适应原则决策执行监督分离原则决策执行监督分离原则责权利的三角定理责权利的三角定理F职责、权力、利益为三个相等边，能力为其高，略小于职责，职责、权力、

4、利益为三个相等边，能力为其高，略小于职责，使工作富有挑战性，但不能小得太多，否则担不起职责使工作富有挑战性，但不能小得太多，否则担不起职责权力权力利益利益职责职责能力能力责权利的三角定理责权利的三角定理（一）什么是组织设计（一）什么是组织设计3、影响因素、影响因素外部环境外部环境组织战略组织战略生产技术生产技术组织规模组织规模组织文化组织文化（二）组织结构设计（二）组织结构设计先看几个组织结构实例，思考组织结构设计要做些什么？先看几个组织结构实例，思考组织结构设计要做些什么？实例1实例2实例3（二）组织结构设计（二）组织结构设计1、组织结构的整体设计组织结构的整体设计三项内容：三项内容：工作活

5、动工作活动有价值的任务有价值的任务报告关系报告关系纵向命令链纵向命令链部门组合方法部门组合方法职能组合、事业部组合、区域性组合职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组合和多重组合（二）组织结构设计（二）组织结构设计2、组织结构的基本类型、组织结构的基本类型直线型组织结构直线型组织结构直线直线职能型组织结构职能型组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构矩阵式结构矩阵式结构团长团长营长营长营长营长营长营长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长直线型组织结构直线型组织结构校校 长长职能科室职能科室院系主任院系主任院系主任院系主任职能组职能组教研室教研室主任主任职能组

6、职能组教研室教研室主任主任教研室教研室主任主任职能科室职能科室院系主任院系主任直线直线-职能型组织结构职能型组织结构总经理总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部工工 程程工工 厂厂销销 售售工工 厂厂营业部营业部职能部门职能部门事业部事业部董事会董事会职能部门职能部门职能部门职能部门生生 产产会会 计计事业部制组织结构事业部制组织结构总经理总经理项目部项目部B项目部项目部C项目部项目部A市场部市场部生产部生产部技术部技术部财务部财务部矩阵式组织结构矩阵式组织结构江汉油田组织机构江汉油田组织机构职能处室职能处室直属机构直属机构驻外机构驻外机构直属单位直属单位你目前所在的企业是属于什么类型

7、的组织结构呢？你目前所在的企业是属于什么类型的组织结构呢？思考讨论思考讨论（二）组织结构设计（二）组织结构设计3、组织层次划分、组织层次划分主要是解决组织的纵向结构问题主要是解决组织的纵向结构问题指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目组织层次产生的原因组织层次产生的原因组织的规模增大组织的规模增大管理者的能力、精力与时间的有限性管理者的能力、精力与时间的有限性（二）组织结构设计3、组织层次划分、组织层次划分组织管理层次数目组织管理层次数目=f（组织任务量，组织规模大小）（组织任务量，组织规模大小）一般管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的一般

8、管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工分工确定层次应考虑的因素确定层次应考虑的因素管理层次与管理宽度成反比管理层次与管理宽度成反比扁平结构和金字塔结构扁平结构和金字塔结构（二）组织结构设计3、组织层次划分、组织层次划分管理宽度（管理幅度）：管理宽度（管理幅度）：指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。两个关系：两个关系：管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比影响管理宽度的主要因素：影响管理宽度的主要因素：主管人员与其下属

9、双方的能力主管人员与其下属双方的能力面对问题的种类面对问题的种类组织沟通的类型及方法组织沟通的类型及方法工作授权工作授权工作内容与性质工作内容与性质工作环境工作环境工作条件工作条件（二）组织结构设计4、组织部门划分、组织部门划分主要是解决组织的横向结构问题主要是解决组织的横向结构问题按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合划分部门按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合划分部门部门的含义部门的含义指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。的领域。部门划分的方法：部门划分的方法：按职能划分按职能划分按产品或服务划分按产品或服务划分

10、按地区划分按地区划分按服务对象划分按服务对象划分（二）组织结构设计5、组织职权划分、组织职权划分主要解决组织结构的职权问题主要解决组织结构的职权问题职权的含义职权的含义经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力组织内的三种职权：组织内的三种职权：直线职权直线职权参谋职权参谋职权职能职权职能职权（三）组织设计的趋势（三）组织设计的趋势组织结构的扁平化组织结构的扁平化减少层次减少层次组织结构的柔性化组织结构的柔性化适应变化适应变化组织界限的模糊化组织界限的模糊化彼此渗透彼此渗透组织管理的知识化组织管理的知识化科学理论科学理论组织运营的信息化组织运营的信息化电脑

11、网络电脑网络思考与讨论思考与讨论你设计过组织结构吗？当初是怎样设计的？与今天你设计过组织结构吗？当初是怎样设计的？与今天讲的设计思路相同吗？讲的设计思路相同吗？第二部分第二部分岗位设置岗位设置主题引入主题引入岗位是组织和部门的基本组成单位，也是组织中每个人占据的岗位是组织和部门的基本组成单位，也是组织中每个人占据的位置。一个企业应该设置哪些岗位，又应该设置多少岗位呢？位置。一个企业应该设置哪些岗位，又应该设置多少岗位呢？二、岗位设置二、岗位设置岗位的概念与职位的区别岗位的概念与职位的区别岗位的分类岗位的分类岗位的设置原则岗位的设置原则企业的定员定编企业的定员定编岗位设置表的编制岗位设置表的编制

12、（一）岗位的概念与职位的区别（一）岗位的概念与职位的区别1、岗位的定义、岗位的定义 在特定的组织中在特定的组织中在一定的时间和空间内在一定的时间和空间内由一名职工承担若干项任务由一名职工承担若干项任务并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一（一）岗位的概念与职位的区别（一）岗位的概念与职位的区别2、岗位和职位的区别、岗位和职位的区别岗位与职位在实际意义上没有太大的区别岗位与职位在实际意义上没有太大的区别细微差别：细微差别：通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位

13、，通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点叫做职位更恰当一点对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗位比较合适位比较合适岗位的含义更广泛，高层、低层都可以称为岗位岗位的含义更广泛，高层、低层都可以称为岗位职位一般只用于高层而不用于低层职位一般只用于高层而不用于低层（二）岗位的分类（二）岗位的分类企业岗位类型：企业岗位类型：生产岗位生产岗位执行岗位执行岗位专业岗位专业岗位监督岗位监督岗位管理岗位管理岗位决策岗位决策岗位思考与讨论思考与讨论你处于何种工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。试分析你的工作岗位的特点。（

14、三）岗位的设置原则（三）岗位的设置原则1、岗位设置的数目应符合最低数量原则、岗位设置的数目应符合最低数量原则使工作集中，减少牵扯使工作集中，减少牵扯减少人工费减少人工费部门所有岗位分担整个部门所有责任部门所有岗位分担整个部门所有责任 （三）岗位的设置原则（三）岗位的设置原则【实例】【实例】例如人力资源部大概有这样例如人力资源部大概有这样4项工作：项工作：一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等三是培训三是培训四是考核四是考核4项工作

15、就设置项工作就设置4个岗位个岗位 （三）岗位的设置原则（三）岗位的设置原则一般经验：一般经验：每一基层岗位的主要责任一般是每一基层岗位的主要责任一般是2-5项项每一中层岗位职责一般是每一中层岗位职责一般是5-10项项每一高层管理岗位责任一般是每一高层管理岗位责任一般是8-12项项（三）岗位的设置原则（三）岗位的设置原则2所有岗位要求实现最有效的配合所有岗位要求实现最有效的配合岗位设置时，区分为主责、部分和支持三类，确定配合关系岗位设置时，区分为主责、部分和支持三类，确定配合关系主责主责指某一个人所负的主要责任指某一个人所负的主要责任部分部分指只负一部分责任指只负一部分责任支持支持指责任很轻，只

16、协助他人指责任很轻，只协助他人每个人的主责、部分和支持一定要划清楚每个人的主责、部分和支持一定要划清楚（三）岗位的设置原则（三）岗位的设置原则3保证每个岗位在企业组织中发挥最积极的作用保证每个岗位在企业组织中发挥最积极的作用每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作例如基层工作人员要有两项到五项的主责例如基层工作人员要有两项到五项的主责4保证每个岗位与其他岗位的关系协调保证每个岗位与其他岗位的关系协调先看一则案例先看一则案例岗位之间的责任不交叉、没有空白岗位之间的责任不交叉、没有空白某一项工作某一项工作=谁负主责谁负主责+谁来配合谁

17、来配合+谁来支持谁来支持=岗位配合好岗位配合好一则案例的启示一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文。位说明书中没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找来一名服务工来车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找来一名服务工来清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完活之后却向公司威胁要将

18、其解雇，服务工勉强同意，但干完活之后却向公司进行了投诉。进行了投诉。一则案例的启示有关人员看完了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明书：有关人员看完了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明确机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明确规定：规定：“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服服务工有责任以各种方式协助操作工，如果领取原料和工具，务工有责任以各种方式协助操作工，如果领取原料和工具，随叫

19、随到，即时服务随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。正常的下班后开始。清扫工作究竟应由谁来做清扫工作究竟应由谁来做?（三）岗位的设置原则（三）岗位的设置原则5岗位设置要符合经济、科学和系统化的原则岗位设置要符合经济、科学和系统化的原则经济：岗位设置尽可能少经济：岗位设置尽可能少科学：任务分量适中，彼此既联系又相对独立科学：任务分量适中，彼此既联系又相对独立系统：系统：向上要和组织结构设计、职能分解吻合向上要和组织结构设计、职能分

20、解吻合向下要为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持向下要为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持思考与讨论：思考与讨论：你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。（四）企业的定员定编（四）企业的定员定编1什么是企业的定员定编什么是企业的定员定编企业规范化管理企业规范化管理=企业的定员定编企业的定员定编企业宗旨使命企业宗旨使命企业发展战略企业发展战略企业组织结构设计企业组织结构设计职能的分解职能的分解设置岗位设置岗位企业企业编编制制工作人工作人员员企业定员定编使各个部门事事

21、有人做、人人有事做、岗企业定员定编使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化（四）企业的定员定编（四）企业的定员定编2岗位与人员的关系及区别岗位与人员的关系及区别岗位和人员是两个不同的概念岗位和人员是两个不同的概念一个岗位可能是几个人一个岗位可能是几个人例如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三例如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人个人一个人可以同时负责好几个岗位一个人可以同时负责好几个岗位例如一家小公司的人力资源部尽管有好几项工作，但是例如一家小公司的人力资源部尽管有好几项工作，但是

22、完全可以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一完全可以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和兼管培训部门，另一个负责薪酬和考个负责员工管理和兼管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理核管理关键看岗位任务总任务量大小、种类多少以及复杂程度关键看岗位任务总任务量大小、种类多少以及复杂程度（五）岗位设置表的编制（五）岗位设置表的编制岗位设置表岗位设置表岗位设置工作的最后成果岗位设置工作的最后成果企业规范化管理文件企业规范化管理文件岗位设置表岗位设置表=部门职位设置表部门职位设置表+公司岗位设置总表公司岗位设置总表（五）岗位设置表的编制（五）岗位设置表的编制1部门职位设置表部门职位设置

23、表按照各个部门、各个单位的职位分别做的表按照各个部门、各个单位的职位分别做的表介绍部门内有几个岗位、工作职责等介绍部门内有几个岗位、工作职责等每个部门一张表每个部门一张表公司高层分工也要有一张岗位设置表公司高层分工也要有一张岗位设置表企业下属单位也同样设置企业下属单位也同样设置岗位设置表跟岗位说明书不一样岗位设置表跟岗位说明书不一样岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持责岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持责任全部写清楚任全部写清楚岗位设置表只写主要职责岗位设置表只写主要职责职位设置总数职位设置总数5 5部门总人数部门总人数 5职位名称职位名称职位人数职位人数 主要职责分工主要职

24、责分工部长部长1 1全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理。事务管理以及计算机网络和信息化管理。 企划专员企划专员1 1集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。企管专员企管专员1 1组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化建设管理。建设管理。网络信息专员网络信息专员1 1网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化

25、管理系统、办公自动化系统管理。团信息化管理系统、办公自动化系统管理。合同法律专员合同法律专员1 1处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判及起草同管理与法律咨询，参与重大合同谈判及起草以及员工法制教育和其它法律事务。以及员工法制教育和其它法律事务。备 注（五）岗位设置表的编制（五）岗位设置表的编制2公司岗位设置总表公司岗位设置总表把全公司的岗位统一排成一张大表把全公司的岗位统一排成一张大表总表包括三个栏目：总表包括三个栏目：岗位编号岗位编号规范化管理中，便于实现计算机化、信息化管理规范化管理中，便于实现计算机化、信息化管

26、理岗位设置岗位设置；部门编码；部门编码01；岗位编码；岗位编码04岗位部门岗位部门企业企业部门部门岗位岗位岗位名称岗位名称确定称呼方法确定称呼方法总裁、总经理；部长、经理；主管、专员；主任科员、总裁、总经理；部长、经理；主管、专员；主任科员、员工管理员、培训员员工管理员、培训员把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里公司总部公司总部HTHT- -G G- -0 0001001董事长董事长1 1HT-G-0002HT-G-0002总裁总裁1 1HT-G-0003HT-G-0003运营总监运营总监1 1HT-G-0004HT-G-0004市场

27、总监市场总监1 1HT-G-0005HT-G-0005财务总监财务总监1 1HT-G-0006HT-G-0006行政总监行政总监 1 1HT-G-0007HT-G-0007技术总监技术总监1 1董事长不计董事长不计合计：合计：6 6人人总裁办总裁办HT-G-1001HT-G-1001主任主任1 1HT-G-1002HT-G-1002秘书秘书1 1HT-G-1003HT-G-1003司机司机1 1合计：合计：3 3人人企业管理部企业管理部HT-G-2001HT-G-2001部长部长1 1HT-G-2002HT-G-2002企划专员企划专员1 1HT-G-2003HT-G-2003企管专员企管专员

28、1 1HT-G-2004HT-G-2004网络专员网络专员1 1HT-G-2005HT-G-2005法律专员法律专员1 1合计：合计：5 5人人生产部生产部HT-G-3001HT-G-3001部长部长1 1HT-G-3002HT-G-3002计划统计专员计划统计专员1 1HT-G-3003HT-G-3003生产调度专员生产调度专员1 1HT-G-3004HT-G-3004设备管理专员设备管理专员1 1HT-G-3005HT-G-3005安全管理专员安全管理专员1 1合计：合计：5 5人人资产管理部资产管理部HT-G-4001HT-G-4001部长部长1 1HT-G-4002HT-G-4002资

29、产管理专员资产管理专员1 1合计：合计：2 2人人技术发展部技术发展部HT-G-5001HT-G-5001部长部长1 1HT-G-5002HT-G-5002技术管理专员技术管理专员1 1HT-G-5003HT-G-5003技术研发工程师技术研发工程师3 3合计：合计：5 5人人质量管理部质量管理部HT-G-6001HT-G-6001部长部长1 1HT-G-6002HT-G-6002质控工程师质控工程师1 1HT-G-6003HT-G-6003认证工程师认证工程师1 1HT-G-6004HT-G-6004质监工程师质监工程师1 1合计：合计：4 4人人财务部财务部HT-G-7001HT-G-70

30、01部长部长1 1HT-G-7002HT-G-7002资金管理专员资金管理专员1 1HT-G-7003HT-G-7003成本管理专员成本管理专员1 1HT-G-7004HT-G-7004会计师会计师1 1HT-G-7005HT-G-7005出纳员出纳员1 1 合计：合计：5 5人人审计部审计部HT-G-8001HT-G-8001部长部长1 1HT-G-8002HT-G-8002审计师审计师1 1合计合计:2:2人人融投资管理专员融投资管理专员HT-G-9001HT-G-9001部长部长1 1HT-G-9002融投资管理专员1 合计:2人人力资源部人力资源部HT-G-10001HT-G-1000

31、1部长部长1 1HT-G-10002HT-G-10002人事培训专员人事培训专员1 1HT-G-10003HT-G-10003薪酬福利专员薪酬福利专员1 1合计合计:3:3人人行政部行政部HT-G-11001HT-G-11001部长部长1 1HT-G-11002HT-G-11002行政管理员行政管理员2 2审计部审计部HT-G-11003HT-G-11003基建管理专员基建管理专员1 1HT-G-11004HT-G-11004基建管理员基建管理员3 3 合计合计:7:7人人第三部分第三部分工作岗位分析工作岗位分析主题引入主题引入组织的岗位设置好了之后，我们面临的问题是，这些岗位具体组织的岗位设

32、置好了之后，我们面临的问题是，这些岗位具体承担什么样的任务和职责，岗位对员工的素质能力有何要求？承担什么样的任务和职责，岗位对员工的素质能力有何要求？为此，我们还要进一步进行工作岗位分析。为此，我们还要进一步进行工作岗位分析。三、工作岗位分析三、工作岗位分析工作岗位分析概念工作岗位分析概念工作岗位分析的对象和内容工作岗位分析的对象和内容工作岗位分析在人力资源管理中的作用工作岗位分析在人力资源管理中的作用工作岗位分析的原则与方法工作岗位分析的原则与方法工作岗位分析的程序工作岗位分析的程序工作岗位描述与工作规范工作岗位描述与工作规范（一）工作岗位分析的概念（一）工作岗位分析的概念1工作岗位分析的定

33、义工作岗位分析的定义以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作岗位的采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作岗位的信息及科学的岗位分析、评定信息及科学的岗位分析、评定撰写出工作岗位说明与工作规范等各种人力资源管理文件撰写出工作岗位说明与工作规范等各种人力资源管理文件为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报酬为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据等提供客观依据任务职责关系技能工作岗位规范工作岗位规范工作岗位说明工作岗位说明工作岗位分析工作岗位分析能力知识人力资源计划

34、招 聘配 置人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业环境（一）工作岗位分析的概念（一）工作岗位分析的概念2工作岗位分析的相关研究术语工作岗位分析的相关研究术语任务任务为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动项活动职务职务指对职工所应承担事务的规定。它与职位的不同点在于强调指对职工所应承担事务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务内容，而不是指任务的地点所承担的任务内容，而不是指任务的地点责任责任指份内应做的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、指份内应做的

35、事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务保质保量地完成任务职责职责职务和责任的统一。专指须有一名职工担负的各项任务组成职务和责任的统一。专指须有一名职工担负的各项任务组成的工作活动的工作活动（二）工作岗位分析的对象和内容（二）工作岗位分析的对象和内容1研究对象研究对象工作岗位分析的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。首工作岗位分析的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。首先要有岗位先要有岗位这个岗位要由某员工来承担这个岗位要由某员工来承担岗位研究的中心任务是要为企业人力资源管理提供科学依据，岗位研究的中心任务是要为企业人力资源管理提供科学依据，实现实现“人事相宜，人称其职，

36、人尽其才人事相宜，人称其职，人尽其才”（二）工作岗位分析的对象和内容（二）工作岗位分析的对象和内容2研究内容研究内容工作分析和研究工作分析和研究工作内容的研究工作内容的研究工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等定额研究定额研究定额就是在一定的时间内完成的工作量定额就是在一定的时间内完成的工作量岗位调查岗位调查岗位到底设置得合适不合适，工作量饱满不饱满，需要什么样岗位到底设置得合适不合适，工作量饱满不饱满，需要什么样的认知条件，将来如何考核等等的认知条件，将来如何考核等等岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据（二）工

37、作岗位分析的对象和内容（二）工作岗位分析的对象和内容2研究内容研究内容岗位分析岗位分析岗位分析也叫职位分析或叫职位描述岗位分析也叫职位分析或叫职位描述岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即现代人力资源管岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即现代人力资源管理中所用的档案。理中所用的档案。岗位评价岗位评价岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。在岗位说明书的基础上，对某一个岗位进行整体的、综合性的在岗位说明书的基础上，对某一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。（

38、三）工作岗位分析在人力资源管理中的作用（三）工作岗位分析在人力资源管理中的作用1有助于企业的定员定编有助于企业的定员定编2有助于员工招聘、甄选和录用有助于员工招聘、甄选和录用3有助于确定劳动定额和提高生产力有助于确定劳动定额和提高生产力4有助于设计与管理薪酬有助于设计与管理薪酬5能有效地对员工实施目标管理与绩效评估能有效地对员工实施目标管理与绩效评估6有助于开发人力资源和组织职务培训有助于开发人力资源和组织职务培训7更好地调动员工的工作积极性更好地调动员工的工作积极性（四）工作岗位分析的原则与方法（四）工作岗位分析的原则与方法A.基本原则基本原则1系统原则系统原则系统是由若干既有区别又有依存的

39、要素所组成的、处于一定系统是由若干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定环境条件中、并具有特定结构和功能的有机整体环境条件中、并具有特定结构和功能的有机整体每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组成部分每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组成部分整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、组织设整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、组织设计、职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服计、职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结果从前面研究的结果根据战略来进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职根据战略来进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行

40、职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作能分解，根据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究分析和岗位研究任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。在岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放在组织系统在岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析研究中，从总体上和相互联系上进行系统性分析研究（四）工作岗位分析的原则与方法（四）工作岗位分析的原则与方法2能级原则能级原则一个岗位在组织结构中处于什么样的等级，起什么样的功能，也一个岗位在组织结构中处于什么样的等级，起什么

41、样的功能，也就是岗位在管理中所具有的能量等级就是岗位在管理中所具有的能量等级在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作用不一样在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作用不一样每个人在企业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，例如技术每个人在企业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的能量是不一样的部经理与行政部经理发挥的能量是不一样的通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级（四）工作岗位分析的原则与方法（四）工作岗位分析的原则与方法3标准化原则标准化原则通过分析以后，要制定统一的标准。通

42、过分析以后，要制定统一的标准。例如任职条件，有一个统一标准，凡是部门经理级的一定要有例如任职条件，有一个统一标准，凡是部门经理级的一定要有大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等不是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内不是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准的统一标准4最优化原则最优化原则通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，达到企业所有资源整合的最优状态。最优化，达到企业所有资源整合的最优状态。例如，某一个部门

43、设置三个人还是四个人或者五个人合适。通例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。通过对岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，过对岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四个人最优。五个人偏多，四个人最优。（四）工作岗位分析的原则与方法（四）工作岗位分析的原则与方法B.主要方法主要方法1调查研究的方法调查研究的方法运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析，研究各种因素及相互关系，以掌握现象数据资料，进行分析，研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征、事情以及

44、运动规律性的性质、特征、事情以及运动规律性岗位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来岗位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进行调查、研究和分析源就是直接到岗位上进行调查、研究和分析包括问卷调查、访谈和亲身工作实践等包括问卷调查、访谈和亲身工作实践等（四）工作岗位分析的原则与方法（四）工作岗位分析的原则与方法2数量分析的方法数量分析的方法数量分析就是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析就是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行量的分析，从而判定事物过程和各种因素属性的数值关系的一量的分析，从而判定事物过程和各种因素属性的数值关系的一

45、种方法种方法通过调查研究，取得基础性资料。通过对基础性资料进行数量通过调查研究，取得基础性资料。通过对基础性资料进行数量化分析，得出结论化分析，得出结论例如工作负荷问题，到底工作负荷重不重，就要通过动作计时例如工作负荷问题，到底工作负荷重不重，就要通过动作计时来检查来检查（四）工作岗位分析的原则与方法（四）工作岗位分析的原则与方法【举例】【举例】某机械厂车工车间的正常工作时间为每天某机械厂车工车间的正常工作时间为每天8小时。通过实际调小时。通过实际调查发现：一个工人平均一天的工作量为车查发现：一个工人平均一天的工作量为车100个零件，而车完个零件，而车完1个零件大概需要个零件大概需要4分钟，每

46、个工人喝水、上厕所时间按半小分钟，每个工人喝水、上厕所时间按半小时计时计通过这些数量的分析，显然可以看出这个车间的工人工作负荷通过这些数量的分析，显然可以看出这个车间的工人工作负荷不足，相当多的时间是浪费掉的，应该对其每天的工作量进行不足，相当多的时间是浪费掉的，应该对其每天的工作量进行调整调整（四）工作岗位分析的原则与方法（四）工作岗位分析的原则与方法3心理学的方法心理学的方法运用心理学知识分析员工的思想状况运用心理学知识分析员工的思想状况如某些岗位工作量并不一定大，可能员工思想负担很重；有些如某些岗位工作量并不一定大，可能员工思想负担很重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。岗位虽

47、然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要，就可以采用心理学测试方法进行测试。如果需要，就可以采用心理学测试方法进行测试。如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个技术环节上如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个技术环节上出现失误，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生安全事故。出现失误，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生安全事故。（四）工作岗位分析的原则与方法（四）工作岗位分析的原则与方法4其他的科学方法其他的科学方法在现代经济科学研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、在现代经济科学研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正大量涌现手段、工具正大量涌现在岗位研究中，应当注

48、意学习、吸收和应用当代科学中出现的在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可行性行性（五）工作岗位分析程序（五）工作岗位分析程序编制工作编制工作说明书说明书工作信息工作信息分析分析工作调查工作调查工作分析工作分析设计设计工作分析工作分析准备准备获得管理的 核准取得员工的 认同确认工作分 析目的建立工作小 组选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员选择有代表 性、典型性 的工作（职 位），以保 证分

49、析结果 的质量确定工作分 析项目和工 作调查的方 法制定工作分 析规范选择工作分 析人员准备工作调查 工具准备工作调查 方法收集有关工作 的牲，以及所需 的各种信息数据收集任职人员 必需的特征信息 数据同时对各种工 作特征和任职人 员特征的发生频 率作出排列或等 级评估工作调查要点审核收到 的各种工 作信息分析、发 现有关工 作和任职 人的关键 成分归纳、总 结出工作 分析的必 要材料将工作分 析结果， 以文件的 形式表达 出来，形 成工作说 明书公司中固 定的经常 性的职位 均应有工 作说明书按照统一 的规格和 要求进行 编制（六）工作岗位描述与工作规范（六）工作岗位描述与工作规范工作岗位描

50、述：工作岗位描述：指用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求岗位名称岗位名称岗位任务岗位任务岗位职责岗位职责岗位关系岗位关系劳动强度劳动强度工作时间工作时间工作环境工作环境（六）工作岗位描述与工作规范（六）工作岗位描述与工作规范工作岗位要求：工作岗位要求：指任职者要胜任该项工作必须具备指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件的资格与条件知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求证书要求证书要求体力要求体力要求素质要求素质要求 工作岗位工作岗位描述与工作规范描述与工作规范举例举例一、基本信息工作名称：人力资源经理所在部门：人力资源部薪资等级：6-1

51、0工作说明书编写人：XXX编写日期：X年X月直接上级：副总经理工作地点：XXXX岗位编号：XX-YYY认可人：XXX二、工作综述（设置该工作的目的） 制定和推行公司的各项人力资源政策、制度，以吸引、激励、保留、开发公司人力资源，促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。三、工作关系图2人力资源规划：拟订公司的人力资人力资源规划：拟订公司的人力资源计划并监控其执行，以确保公司源计划并监控其执行，以确保公司对人员编制的控制和公司经营发展对人员编制的控制和公司经营发展对人力资源的需求对人力资源的需求全部全部计划的及时性计划的及时性计划的合理性计划的合理性3招聘：招聘： 部分部分4绩效管理：绩效管理：

52、 部分部分.五、工作权限（职位范围）五、工作权限（职位范围）直接下属人数：直接下属人数：X 其中：管理人员其中：管理人员 X 专业人员专业人员X 其它其它 X间接下属人数：间接下属人数：X控制的预算额：工资预算控制的预算额：工资预算_培训预算培训预算_招聘预算招聘预算_部门预算部门预算_工作环境：工作环境：其它：其它：六、任职基本素质要求六、任职基本素质要求知识知识技能技能经验经验能力能力态度态度品质品质 价值观价值观学历：大学本科学历，人力资源管理或相关专业学历：大学本科学历，人力资源管理或相关专业计算机操作：熟练使用计算机操作：熟练使用msoffice、IE及及HR应用软件应用软件外语水平

53、：听、写、读、说熟练外语水平：听、写、读、说熟练经验：从事人力资源管理经验：从事人力资源管理X年以上，任管理职位年以上，任管理职位X 年以上年以上专门知识专门知识/技能：熟悉各项人力资源操作技术技能：熟悉各项人力资源操作技术分析概括能力分析概括能力领导能力领导能力影响能力影响能力诚信诚信毅力毅力团队精神团队精神思考与讨论：思考与讨论：请你对你自己的工作岗位进行简单的描述？请你对你自己的工作岗位进行简单的描述？工作岗位分析：今日时尚的助理店长工作岗位分析：今日时尚的助理店长李莉最近提升为今日时尚李莉最近提升为今日时尚一家在全国拥一家在全国拥有有50家分店的专业服饰连锁店的地区销售经家分店的专业服饰连锁店的地区销售经理。她负责今日时尚最大的市场理。她负责今日时尚最大的市场华南地华南地区市场。在她管理之下，有区市场。在她管理之下，有9个分店，每一个个分店，每一个分店都有一个店长向她直接报告。分店都有一个店长向她直接报告。每一个分店按照经营的类别，有每一个分店按照经营的类别，有3到到5个助理店长。个助理店长。每一个助理店长负责一个专门的分类部门。这些部每一个助理店长负责一个专门的分类部门。这些部门在规模和下属店员数量上相差很大。连锁店的成门在规模和下属店员数量上相差很大。连锁店的成功在于适应当地顾客的品味和购买习惯，所以在李功在于适应